Основные требования к реализации пакетных технологий
Организационные:
Формирование «пакета» в ассортименте
Единая техническая политика (единая технология товародвижения (доставки))
Организация обмена товароносителем
Сквозная идентификация груза
Организация документооборота
Технические:
Унификация товароносителя
Упаковка пакета
Наличие технических средств для эксплуатации пакета
Оснащение ПРФ
Использование соответствующих транспортных средств
Эффективность пакетных технологий
Экономическая:
↓ простоев транспорта
↓ рабочего персонала
↓ потерь от рисков
↓трудозатрат
макс использование транспортных средств
↓ количества операций по грузопереработке
↓ времени полного цикла
Технико-технологическая:
Повышение уровня механизации грузопереработки
Возможность комплексной механизации всего цикла
Автоматизированный контроль за потоками
Идентификация и укрупнение груз единиц
Билет 5
Сравнение моделей оценки эффективности логистической деятельности в компании. В первом вопросе долго и подробно обсуждали рычаги логистики. Это нужно точно. Дальше хотел рассказать Дюпона, но до него мы не успели с Сергеевым дойти)
Уровень обслуживания оказывает существенное влияние на объем продаж и удержание потребителей. Высокий уровень логистического сервиса (в показателях надежности и оперативности) повышает вероятность удержания клиентской базы, а более высокий уровень удержания потребителей приводит к большему объему продаж.
Производительность логистической инфраструктуры и персонала определяется объемами работы (услуг), выполненными транспортными средствами, подъемно-транспортным оборудованием или персоналом, задействованным в службе логистики. Большинство компаний, имеющих собственную логистическую инфраструктуру, используют специальные отчетные формы о логистической производительности:
Количество обработанных заказов в единицу времени
Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости ТС
Отношения типа «вход-выход» для различных складских и транспортных подразделений
Коэффициенты использования гузовместимости, пробега
С увеличением производительности элементов логистической инфраструктуры снижается постоянная составляющая удельных логистических издержек (связанных с общими накладными или управленческими расходами, арендой складских помещений), вызывает рост доходности активов и увеличение прибыли от потенциального повышения объема продаж.
Оптимизация уровня запасов прямо влияет на доходность активов (инвестиций), связанных с запасами, и величину прибыли.
Модель Дюпона
Эта модель показывает, что доходность в расчете на чистую стоимость компании ( собственный капитал), т.е доходность инвестиций акционеров плюс нераспределенная прибыль –это функции трех факторов, которые менеджеры могут контролировать: чистой прибыли ( насколько эффективно и производительно выпускаются и продаются продукты, доля поступлений от продаж), оборачиваемости активов ( валовые поступления от продаж, деленные на общую стоимость активов , показывают насколько эффективно при обеспечение достигнутого уровня продаж используются активы) и финансового рычага ( деление общей стоимости активов на собственный капитал компании. Показывает насколько эффективно менеджеры используют кредиты для повышение доходности собственного капитала компании).
Модель стратегической прибыли показывает, как управление активами и маржей влияет на доходность активов и доходность в расчете на чистую стоимость компании, что в свою очередь определяет доходность инвестиций акционеров и величину нераспределенной прибыли. Общая практика управления активами и потоками наличных денежных средств сводится к тому, чтобы сделать счета к получению меньшими и сократить инвестиции в запасы. Однако важно учитывать, что когда оба эти направления используются без изменения эффективности и производительности логистических систем, то они могут вызвать негативные результаты для прибыли корпорации. Действительно, крупное сокращение уровня запасов без положительного влияния на другие логистические издержки может привести к существенному росту общих лог издержек. Аналогично, сокращение счетов к получению без каких-то перем в логистической системе может отрицательно повлиять на взаимоотношения с потребителями из-зи чего объем продаж и поступления снизятся. Модель стратегической прибыли помогает менеджерам определять общее влияние принимаемых решений с учетом потоков наличных средств и использования активов. Модель стратегической прибыли может использоваться для измерения ценности логистики для потребителей и продажи этой ценности этим потребителям. Этой моделью также можно воспользоваться, чтобы показать топ-менеджерам ту роль, которую логистика играет в корпоративном успехе.
Недостатки модели:
Необходимо оценивать влияние логистики на поступление. В этом отношении полезным механизмом могут стать обзоры степени удовлетворения потребителей
ССП:
• набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей
• баланс между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическими и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия
• модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности.
Цели разработки и внедрения ССП (общие):
Оценка реализации стратегии компании.
Связь стратегических целей подразделений со стратегией компании.
Причинно-следственные связи между страт целями позволяют анализировать их влияние друг на друга.
Контроль достижения, помимо фин показателей, наиболее существенных нефина показателей: доля рынка, лояльность клиентов, квалификация сотрудников
Существенное ↓ времени принятия управл решений за счет упрощения управл отчетности.
Определение ответственных за достижение показателей.
Формирование планов действий.
Цели разработки и внедрения ССП (Для логистики): Перевод перспективных планов и лог. стратегии в форму KPI; Коммуникация и переключение стратегии на более низкие корпоративные уровни иерархии за счёт системы лог. KPI; превращении лог. стратегии в планы, в том числе бюджетные; налаживание обратной связи для проверки выполнения лог. стратегии и инициирования процессов обучения персонала службы логистики
Этапы разработки и структура перспектив ССП
1.Оценка стратегических возможностей и угроз
2.Выбор перспектив
3.Установление целей
4.Определение взаимосвязей между целями
5.Выбор показателей измерения достижения целей
6.Установление колич измерителей достижения целей.
7.Разработка мероприятий по достижению запланированных показателей.
8.Декомпозиция целей ССП на уровень функц подразделений.
9.Определение места СПП в системе отчетности логистики и требования к информационной поддержке использования ССП.
Балансировка показателей (исполнение регламента процессов различными подразделениями) позволяет:совмещать интересы различных сфер ответственности, вырабатывать полную с-му метрик, учитывающ все аспекты ответственности, создать правильную с-му контроллинга и мотивирования ответственных лиц.
2. Актуальность реверсивной политики, ее виды, процесс организации реверсивной политики в компании.
Во втором - дал определение реверсивных потоков, привел их классификацию (тара и готовая продукция). Говорил, зачем это все нужно возвращать для себя (работа с претензиями, возвращение тары для ее дальнейшего использования) Сергеев просил практический пример привести)
Реверсивная логистика или логистика возвратных потоков – процесс планирования, организации и контроля движения возвратных потоков сырья, НП, упаковки и ГП от точек производства, распределения и конечного потребления с целью возврата ценности или уничтожения должным образом.
Причины возникновения возвратных потоков: повреждение товара при транспортировке, грузопереработке, истечение срока годности, не соответствующие стандартам условия хранения товара
Последствия отсутствия логистической подсистемы управления возвратными потоками:
Падение имиджа компании по причинам продаж бракованного товара
Замораживание в неликвидах оборотных средств
Увеличение логистических издержек на обслуживание реверсивных потоков в ЦП
Затоваривание полезных складских площадей
Препятствия для внедрения реверсивной логистики:
Недостаток информации в ЦП о количестве и качестве параметров возвратных потоков
Компании предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях
Организация системы обслуживания возвратных потоков требует больших инвестиций
Управление возвратными потоками создает дополнительные препятствия в УЦП
Маркетологи считают, что продажи восстановленного товара могут негативно отразиться на торговой марке
Восстановление потребительской ценности очень сложно для некоторых категорий товаров
Источники происхождения возвратов:
возвратные потоки от производителей
сырье и материалы
компоненты и ГП
Возвратные потоки в сети распределения:
Возвраты по причине отзыва товара из распределительной сети
Перераспределение запасов (из сети розничных торговых центров на склад по причине невостребованности с дальнейшей транспортировкой в другую торг точку)
Возвратные потоки, имеющие функциональный характер (поддоны, контейнеры)
Коммерческие возвраты (ненадлежащее качество, повреждение при грузопереработке – причины, описанные в договоре)
Возврат товара, непригодного для использования
Возвратные потоки от потребителя:
Коммерческие возвраты
Потоки товара на гарантийное обслуживание
Потоки товара на сервисное обслуживание
Возвраты неиспользуемой продукции
Возвраты товара, непригодного для использования
Технологии управления возвратными потоками:
Сервисные центы возвратных потоков. Технология заключается в перемещении товаров, составляющих возвратный поток, в отдельное, специально оборудованное помещение со специализированным персоналом для проведения эффективного возврата потребительской ценности возвращаемому товару или уничтожению его должным образом с минимальными затратами.
Сервисные центры бывают собственными (для производителя, розничной сети) и аутсорсинг.
Плюсы: эффект от масштаба, накопление опыта эффективного возврата ценности разным товарным группам. Минусы: рентабельно лишь в не которых отраслях экономики и для отдельных товарных групп, отсутствие пакетных версий информационных систем поддержки ЛВП.
Обработка ВП центральным складом заключается в перемещении товаров, составляющих возвратный поток, на центральный склад логистической сети для эффективного возврата потребительской ценности или уничтожения. Центральный склад выполняет роль концентратора возвращаемых товаров с минимальной грузопереработкой (раскомплектация грузового пакета, несложная сортировка, комплектация грузового пакета, формирование партии отправки).
Плюсы: получение дополнительной маржинальной прибыли без привлечения доп инвестиций, более гибкое управление неликвидным товаропотоком в логистической сети
Минусы: необходимость штучной грузопереработки на центральном складе, требует более производительной WMS системы
Технология «нулевых» возвратов подразумевает получение розничной сетью скидок от производителя в размере стоимости возвращаемых товаров и передачу права распоряжения возвратными материальными потоками розничной сети. При этом производитель снимает с себя все обязательства по приему возвращаемых товаров.
3.Осуществление перевозок в МТК. Интермодальные и мультимодальные перевозки. Функции мультимодального логистического оператора.
МТК - часть нац-ой или междунар-ой транспортной системы, которая обеспечивает значительные международные грузовые и пассажирские перевозки м/отдельными географическими районами, включает в себя подвижной состав и стационарные устройства всех видов транспорта, работающие в данном направлении, а так же совокупность технологических, организационных и правовых условий осуществления этих перевозок.
Цели МТК. Организация МТК ставит целью унифицировать национальные законодательства, гармонизировать транспортные системы Востока и Запада, создать международную транспортную инфраструктуру, имеющую единые технические параметры и обеспечивающую применение единой технологии перевозок как основы создания глобальных ЛС и интеграции национальных транспортных систем в мировую транспортную систему.
МТК России. Система международных транспортных коридоров на территории России формируется в соответствии с географией и структурой существующих и перспективных международных транспортных связей. В основу системы МТК положены панъевропейские (критские) коридоры №№ 1, 2, 9 и евроазиатские коридоры, проходящие по территории России. Система международных транспортных коридоров на территории России включает в себя три евроазиатских коридора – “Север – Юг”, “Транссиб” и “Северный морской путь”, а также коридоры регионального значения – панъевропейские транспортные коридоры №№ 1 и 9, коридоры, связывающие северо-восточные провинции Китая через российские морские порты Приморского края с портами стран Азиатско-тихоокеанского региона. В формируемой системе МТК на территории России панъевропейский транспортный коридор № 2 полностью включен в состав коридора “Транссиб”, участок панъевропейского транспортного коридора № 9 граница Финляндии – С.-Петербург – Москва включен в состав коридора “Север – Юг”.
Российские морские порты на Северном, Балтийском, Азово-Черноморском, Каспийском и Дальневосточном бассейнах являются входными пунктами паневропейских и евроазиатских международных транспортных коридоров, формируемых на территории России, и каждый из них обслуживает перевозки грузов, в большинстве случаев осуществляемые по нескольким МТК.
Интермодальная – перевозка грузов несколькими видами тр-та, при которой один из перевозчиков организует всю доставку от одного пункта отправления через один или более пунктов перевалки до пункта назначения и в зависимости от деления ответственности за перевозку выдаются различные виды транспортных документов.
Мультимодальная – если лицо, организующее перевозку, несет за нее ответственность на всем пути следования независимо от кол-ва принимающих участие видов тр-та при оформлении единого перевозочного документа.
Интер и мульти.
Оператор интер/мульти модальной перевозки выступает в кач-ве перевозчика по договору. Он заключает соглашение с фактич перевозчиками и несёт ответственность перед клиентом за сохранность груза на всём протяжении пути след. В кач-ве опретора ОИМП могут выступать транспортные компании (судоход, ж/д, автомобильные, крупные экспедит фирмы).
В отличие от судоходной компаний экспедитор обычно организует смеш перевозки –интер/мульти, на большом количестве направлений, привлекая в данном случае транс компании. Кроме трансп операций они принимают на себя часть фунций отправителя (упаковку, хранен, подготовка док, тамож). Помимо головных контор в своих странах ОИМП обычно имеют региональн отделения, дочерн компании, выполняющие отдельные элементы трансп процесса. Так же они имеют широкую сеть агентов в транспорт узлах и в грузообраз центрах.
Эфф-ть интер/мульти перевозок для оператора складывается из экспедит комиссии, включённой в тариф, контрактн скидки, которую получает с базисных ставок от фактич перевозчиков, терминальных компаний и др. лог. посредников как крупный клиент-отправитель грузов
Проблемы ТРАНССИБА: малая пропускная способность (для всех характерно) и плохая инфраструктура.
Билет 6
Сравнительный анализ концепций интегрированной логистики и УЦП. Пути достижения этих концепций
Интегрированный подход в логистике – объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.
Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:
управление взаимоотношениями с потребителями
Обслуживание потребителей
управление спросом
управление выполнением заказов
поддержка производственных процессов
снабжение
управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования
возвратные материальные потоки
Интегральный подход и методологические принципы управления цепями поставок.
проблемы интегрированного управления цепями поставок:
координация логистического процесса фирмы с тремя сторонами в зависимости от платформы бизнеса (B2B - B2C)
оптимизация ресурсов компании и ее лог партнеров
Интеграция по двум измерениям: неразрывность потоков и интегрированное планирование и управление.
Проблема внедрения интеграции: необходимо передать основную конфиденциальную информацию о бюджете, издержках, корп. Культуре
Цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.
УЦП – это интегрирование ключевых б-п, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц + концепция добавленной ценности + стратегические отношения со звеньями в цепи + информационные технологии.
Концепция интегрир управления запасами на основе интеграции ключевых б-процессов
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)/
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)
DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
Интегрированный подход в логистике – объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.
Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:
управление взаимоотношениями с потребителями
Обслуживание потребителей
управление спросом
управление выполнением заказов
поддержка производственных процессов
снабжение
управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования
возвратные материальные потоки
3. Влияние складов различающихся по функционал назначению на ОПР. Сравнение складов провайдера и оптовика.
Распределения. Основное назначение – преобразование производ-го ассорт-та в торговый и бесперебойное обеспечение различ-х потребителей. Большая зона хранения и маленькая комплектации и отгрузки
Подсортировочный склад – обеспечивают выполнение заказа любого Ур-ня комплектации. Почти отсутствует зона хранения. Самое большое число в ЛСети. С числа складов повышается Ур-нь обслуживания, транс-е изд-ки, надежность поставки. Маленькая зона хранения и большая комплектации и отгрузки
У провайдеров – зона штучной комплектации на антресолях над рампой. Для каждого клиента свой «мини склад». Более унифицированные технологии, чем у оптовика
Билет 7 1.Развитие орг. Структуры при развитии логистики. Это примерная формулировка, как точно было, не помню. Надо рассказать, какая орг. структура при 3х парадигмах. ДОДЕЛАТЬ!!!
50-60гг Фрагментаризация
выделение логиститческих операций и функций
выделение, контроль и анализ логистических издержек
Выделение отдельных операционных и структурных подразделений и закрепление за ними логистических функций
70-середина 80гг Функциональное агрегирование
агрегирование логистических операций и функций в комплексные
появление концепции общих логистических затрат, акцент на качество логистического сервиса
логистическое администрирование
Появление линейных, функциональных и штабных оргструктур логистики
Середина 80-начало 2000гг Процессная интеграция. Функциональная Информационная
развитие концепции общих логистических затрат
поддержка стандартов качества логистического сервиса
интеграция логистических функций в ЦП
управление логистическими бизнес-процессами
интеграция логистических информационных систем
координация действия логистических посредников в ЦП
Появление интегральных логистических менеджеров. Формирование матричных и программно-ориентированных оргструктур, логистических союзов и альянсов. Интеграция логистических процессов в ЦП
ОРГСТРУКТУРА – ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ, МАТРИЧНАЯ: проектная. ПРОЦЕССО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ
2.Выбор поставщика, как одна из основных задач логистики снабжения. Алгоритм выбора. Критерии. Методы.
Возможные критерии выбора поставщика
Релейные: наличие соответствующей лицензии или сертификата.
Количественные: цена продукции, тариф; общее время доставки; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; удаленность поставщика от потребителя и др.
Качественные:
качество поставляемой продукции; надежность поставок, сохранность груза; готовность перевозчика к переговорам; финансовая стабильность; наличие дополнительного оборудования (например, для переработки грузов); наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза; квалификация персонала, психологический климат у поставщика (возможность забастовок); мониторинг отправок т.д.
Ранжирование поставщиков и выбор главного
Заключение контракта на поставку (закупку)
Методы выбора поставщиков
Метод аналитической иерархии
Иерархия критериев, значимость (веса) на основе парного сравнения
парные сравнения альтернативных вариантов по критериям (9- балльная шкала)
ранжирование набора альтернатив по всем критериям и целям.
«-« сравнение не > 9 альтернатив
Это связано с психолог. фактом, что обычному человеку трудно осуществлять рациональный выбор, если число объектов выбора превышает 7 ± 2.
Метод рейтинговых оценок - разновидность метода категорий предпочтения.
Отбор критериев, установление значимости (веса)
Балльная оценка критериев экспертным путем.
Итоговое значение рейтинга – суммирование произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку для каждого поставщика.
Если одинаковый рейтинг, добавляют критерии.
Метод оценки затрат (затратно-коэф-ый). Разновидность метода ранжирования важности каждой отдельной статьи затрат на закупку.
Факторы
Стоимостная оценка факторов
Идентификация суммы затрат на каждого поставщика
«-« требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.
Доминирующих характеристик- сосредоточения на 1 выбранной характеристике как основе для последующей оценки. (наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... )
«+» - простота, «-« - отсутствие внимания к остальным факторам.
Метод категорий предпочтения. Оценка поставщика, в том числе и выбор метода оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Использование такого метода подразумевает наличие информации из множества источников – обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время, как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
ABCD – анализ поставщиков. Метод представляет собой разновидность рейтинговой оценки и предназначен для выявления наиболее приоритетных поставщиков с точки зрения стратегии снабжения.
Поставщики распределяются на группы с учётом приоритетности по 2 категориям критериев – оценки предлагаемых поставщиками МР и оценки эффективности деятельности поставщиков.
«+» сегментации базы поставщиков, «-« – субъективность критериев деления на группы.
3.Логистический процесс на складе. Модель логистического процесса на складе (схема)
Логистический процесс на складе – совокупность управления логистическими операциями, связанными с грузопереработкой (операционное управление), и налаживания координации смежных служб, так или иначе обеспечивающих эффективное функционирование склада (снабжение (закупки) и сбыт (продажи), совмещение интенсивности входящего и исходящего потока)
Лог процесс на складе (алгоритм):
Снабжение запасами (закупка)
Контроль за поставками (закупка)
разгрузка и приемка грузов
Внутрискладская транспортировка и перевалка
Складирование и хранение
Комплектация заказов, формирование партии заказа и отгрузка
Транспортировка и экспедиция заказов
Сбор и доставка порожних товароносителей
Контроль за выполнением заказов (маркетинг и продажи)
Информационное обслуживание склада (маркетинг, продажи и закупки)
Обеспечение обслуж-я потреб (оказание услуг) (маркетинг и продажи).
Билет 8
Цели задачи и функции логистики в координации и интеграции. Виды интеграции, информационная поддержка развития интеграции
Виды интеграции: инфраструктурная, организационная и информационная.
Ключевые задачи логистики:
Интеграция звеньев в цепи поставок;
Координация деятельности участников цепи поставок для достижения общих целей
Что предполагает: Управление конфликтами на межфункциональном и межорганизационном уровне.
Межфункциональная лог координация – это согласование деятельности функцион подразделений орг-ции, участвующих в продвижении мат потоков для достижения общеорг-ых целей. Оптимизация связей с отделами на основании минимизации издержек.
Механизмы межфункциональной координации:
Координация средствами иерархии: в качестве координатора – общий для нескольких подразделений руководитель (характеризуется формальными вертикально направленными коммуникациями).
«Горизонтальные» коммуникации: корпоративные ИТ-системы с общей базой данных; «связные» между отделами; временные целевые группы; постоянные межфункцион. команды; регулярные совещания представителей функциональных подразделений; матричные структуры; неформальное общение.
Стандартизация процессов: точное определение или программирование содержания деятельности (предп. Четкое разделение полномочий, ответственности, ресурсов между участниками процесса)
Стандартизация результатов: сертификация результатов деятельности.
Стандартизация навыков и знаний: точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.
Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.
Методы достижения межфункциональной координации:
Реорганизация орг. структуры управления
Налаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений
Проведение совместного планирования
Введение системы показателей результативности
Налаживание координации через высшее руководство компании
Чёткое распределение обязанностей между подразделениями
МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ!
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)
DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
2. Преимущества и недостатки передачи функции снабжения отделу логистики.
“+”:
обеспечить производственные/сбытовые подразделения компании предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями за счет межфункциональной координации;
оптимизировать затраты на закупки, связанные со снабженческой деятельностью и уровни запасов закупаемых предметов снабжения;
обеспечить закупку предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества, соблюдая баланс затраты-сервис;
осуществлять эффективное управление поставщиками, формировать и вести рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками.
Недостатков нет, мне кажется.
Если только слшком логистический взляд на вещи. Не знание специфики закупаемых ресурсов.
Система складирования как технологическая основа проектирования склада. Алгоритм формирования системы складирования.
Разработка оптимальной системы складирования (ССК).
Технико- технолгическая (грузовая единица, «здание», ПТО),
функциональная (вид складирования- пространственное размещение технологического оборудования в рабочих зонах склада, система комиссионирования, управление грузобработкой),
комплекс поддерживающих систем ( инф. компьютерная поддержка, правовое обеспечение, орг.-экономическое обеспечение, экологическое и эргономическое обеспечение).
Этапы разработки:
выбор модулей ССК, в том числе рац-ой складской грузовой единицы, а так же технического и подъемно-транспортного оборудования.
разработка оптимальных объемно-план-х решений на складе с учетом выбранных технолог-х решений грузопереработки;
выбор опт-го вар-та объемно-план-х решений.
Складская грузовая единица – система комиссионирования- вид складирования- ПТО.
Алгоритм выбора системы складирования.
БИЛЕТ 9. Вопрос1: Значение и проблемы интегрированного планирования. Информационная поддержка интегрированного планирования.
Рассмотрение всех звеньев цепи поставок и их оптимизация в совокупности. Важна не оптимизация каждого звена в отдельности, а оптимизация всей системы в целом от поставок материалов до доставки готового товара конечному потребителю.
Планы должны формироваться в след. послед-ти: прогнозирование спроса, планирование продаж-> планирование дистрибьюции-> планирование производства ->планирование снабжения
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)
DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
Преимущества интегрированного планирования в управлении запасами:
Сокращение длительности цикла заказа за счет информационной интеграции и совместного планирования.
Улучшение реакции на запросы потребителей за счет сокращения длительности цикла заказа и сокращения уровня запасов в цепи поставок (повышение уровня реактивности и надежности цепи поставок.
Повышение точности прогноза за счет создания единого прогноза продаж для всей цепи поставок, а значит снижения уровня неопределенности и риска, минимизации или исключения действия «эффекта хлыста», возможности составления прогноза на долгосрочный период.
Повышение слаженности работы участников цепи поставок путем создания единого информационного пространства между ними и проведения совместного планирования.
Увеличение объемов продаж за счет проведения совместной работы по составлению прогнозов продаж, снижению уровня страховых запасов и упущенных продаж.
Снижение уровня страховых запасов за счет наличия информации о деятельности всех участников цепи поставок и об их уровне спроса.
Снижение издержек за счет повышения согласованности действий между участниками цепи поставок, что требует меньших временных, организационных и людских ресурсов.
Повышение эффективности использования производственных мощностей путем создания необходимого условия – стабильности плана заказов.
Сложность заключается в том, что не все компании (большинство) хотят делиться информацией.