Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел HI. Управление персоналом

• саботамс - конфликт, представляющий собой крайнюю фор­ му рестрикционизма: поведение участников характеризуется це­ ленаправленным и существенным сокращением производства продукции.

Саботаж в свою очередь подразделяется на:

•пассивный - если неполадки и нарушения специально тер­ пят, не устраняют и доводят до логического конца;

•активный - когда неполадки и перебои создаются специально. В функциональном отношении саботаж может быть класси­

фицирован как:

•организационный - замена эффективных образцов поведения на малополезные без внешних отличий (например, доскональное следование инструкции, ограниченной по своей применимости);

•технический - нанесение прямого ущерба техническим сред­ ствам труда;

•продук1Щ)нный - если расточаются материалы, делается халтура. Конфликты в организации могут порождаться тремя состав­

ляющими ее системами: организационно-технологической, эко­ номической, микросоциальной. Все их можно рассматривать в русле шести основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потреб­ ляемые ресурсы, функции элементов по отношению к системе, функции системы по отношению к элементам.

Любое рабочее место в организации может быть описано по схеме 4.

Несбалансированность рабочих мест по этим характеристи­ кам, как и приблизительность определения самих характеристик, - частый источник конфликтов. КС возникают: при первичном распределении функций и ресурсов, при их перераспределении с изменением состава группы, при определении и в динамике ста­ тусных характеристик индивида или группы в системе и т.д. При­ чиной конфликта может стать несоответствие между правами и обязанностями, ответственностью и властью в системе. Создать конфликт может путаница в связях - технологических, информа­ ционных, иерархических - между элементами системы. Напри­ мер, ситуация, когда одному подчиненному дают указания не­ сколько начальников, - явно КС.

Любой деловой конфликт (ДК), а тем более цепь ДК с посто­ янными оппонентами имеет тенденцию переходить в ЭК. При

180

Глава 5. Социальные конфликты и управление

ЭТОМ могут теряться объект, цель и даже предмет К: противо­ действие захватывает партнеров само по себе. К этому часто при­ водит затягивание с разрешением К, стремление заглушить его.

Схема 4. Характеристика рабочего места в организации'

Условия и возможности победы в конфликте

Одна из важнейших предпосылок победы в конфликте - проник­ новение в замысел и психику противника - рефлексия. Участники конфликта вынуждены исследовать внутренний мир своего против­ ника и построить своеобразную теорию, например цепочку: "Я ду­ маю, что он уверен, что я не знаю, что он мне подстроил". Или еще проще: "Я думаю, что он думает, что я думаю..." Но важно, что в конфликтах исследователю противостоит не просто объект, а дру­ гой исследователь. При этом объект всячески пытается поступать не по теории противника, уходит от нее, делая ее неверной.

Рассмотрим конфликтующего игрока (х), для которого реф­ лексивная система (PC) ситуации (плацдарма действий Т) с уча­ стием конкурента (у) изображается следующим многочленом:

'См.: Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! С.38.

181

Раздел HI. Управление персоналом

PC = Т + Тх + (Т + Тх)у. Раскрыв скобки, получаем:

PC = Т + Тх + Ту + Тху.

При трех участниках конфликта осознание ситуации - реф­ лексия со стороны участников может находиться на разных уров­ нях. Теперь внешний исследователь (например, менеджер) полу­ чает возможность выделить внутренний мир отдельных персона­ жей и рассматривать их в целостности. Но из этого не следует, что их внутренний мир действительно представляет целостную картину плацдарма (мира). Дальнейшая математизация осуще­ ствлена В.-А.Лефевром. Приведем здесь только конкретный при­ мер (см. схему 5).

Пусть X и Y - противники, вооруженные пистолетами. По условиям, если один из них застрелит другого, то получит $10 000. Игроки не несут ни морального, ни юридического ущерба, если оказываются убийцами. Решение игроки принимают независимо и не могут связаться друг с другом. Спрашивается, как они долж­ ны поступить в соответствии с «принципом максимина»?

182

Глава 5. Социальные конфликты и управление

"Предположим, я выстрелю. Тогда я либо выиграю деньги, либо погибну. Если я не выстрелю, я наверняка не выиграю деньги, но вероятность моей гибели не станет от этого меньше: ведь мой противник принимает решение независимо от меня. Значит, надо стрелять! Но противник, вероятно, проведет такое же рассуждение и тоже нажмет на спусковой крючок. Может быть, если я не нажму на крючок, то и он не нажмет... Нет, не проходит, ведь наши решения не взаимосвязаны. Конечно, нам обоим выгодно не нажимать на спуск. Это он выведет. Он так и поступит. Ага, значит, можно спокойно стрелять и пол}^ать деньги. Но к такому же решению придет и он..."

В ЭТОМ рассуждении игрок, пытаясь принять решение, стал­ кивается с непрерывными противоречиями. Оба варианта реше­ ния кажутся ему одинаково неубедительными. Причина этого в том, что вместо модели другого игрока используется обычное зеркало, т.е. сам же первый игрок выступает для себя как модель второго игрока. Любая мысль, пришедшая в голову первому, од­ новременно, как он считает, должна прийти в голову и второму.

Оптимальное решение в случае зеркального моделирования, когда Y воспринимается как всевидящий глаз, читающий мысли X, невозможно. Действительно, по этой модели если игрок X при­ мет решение не стрелять, то Y, вычислив это, выстрелит. Поэто­ му X остается одно решение - стрелять. Эта ситуация порождает­ ся двумя обстоятельствами: принципом игры с нулевой суммой (вы­ игрыш одного означает проигрыш другого) и симметричной реф­ лексивной структурой внутреннего мира игроков, когда другой воспринимается так же, как воспринимаюсь собой я.

Проделаем мысленный эксперимент. Пред­ положим, что в каземате сидит узник, а его друг хочет его вызволить, пробив бетонную стену, и узник знает об этом и тоже может это делать. \ Но фокус в том, что получить результат они мо­ гут, только пробивая стену в одном и том же месте с двух сторон, хотя никак не могут об этом договориться. Оба знают только форму казе­

мата. Это семиугольник, лишь один из углов которого обращен внутрь.

Известно, что пробить стенку можно только в углу и что во всех местах стенка одинаковой толщины. Не надо долго рассуж-

183

Раздел III. Управление персоналом

дать, чтобы понять: они оба решат пробивать стенку в единствен­ ном особом углу. Здесь зеркальное моделирование рационально, ибо правила игры - не с нулевой суммой. В антагонистической ситуации (конфликта) стрелков «принцип максимина» порожда­ ет выстрел, в неантагонистической српуации узника (с общей целью) - его освобождение.

Как разрешить конфликт

Чтобы разрешить конфликт, надо понять: а) из-за чего идет борьба; б) что не является причиной конфликта.

Окончание И и КС жестко связано с особенностями их воз­ никновения. Причем субъективно возникшие КС и И могут за­ кончиться как субъективно (по воле оппонентов), так и объек­ тивно, после устранения причин КС. Объективно возникшие КС и И могут закончиться только объективно.

Как происходит разрешение конфликта, по каким признакам можно судить о том, состоялось ли оно? Здесь есть варианты, так как инцидент может завершиться (а не прерваться в связи с обе­ дом или отпуском оппонентов) в связи с изменением КС, в том числе в результате изменения любой ее характеристики: цели, объекта К, оппонентов, отношений "объект - оппонент" или меж­ ду оппонентами. Например, может быть изъят из обращения объект К, заменены оппоненты, установлен компромисс. Может быть изменена структура организации. Может измениться ранг оппонентов, особенно если происходит понижение одного при повышении второго. Часто срабатывает нежесткость связи меж­ ду КС и конфликтным взаимодействием, что дает руководителю возможность направлять К в нужное русло.

Существуют следующие способы воздействия на участников конфликта:

1. Убеокдение - если противник или противники готовы дей­ ствовать иначе, конфликт не зашел слишком далеко. Преимуще­ ство этого способа ~ его гибкость, доверительность, щадящее отношение к конфликтующим сторонам.

2. Навязывание норм - со ссылкой на интересы общественных взаимосвязей.

184

Глава 5. Социальные конфликты и управление

3.Материальное стимулирование - когда конфликт зашел далеко, а потери от него стали очевидны и ощутимы, оппоненты могут согласиться на частичное достижение целей при компенса­ ции потерь.

4.Использование власти посредством силы, негативных сан­ кций, иных форм прямого принуждения.

На финальной стадии, когда приходится решать вопросы о перераспределении ресурсов, являющихся предметом конфликта, среди способов разрешения конфликта обычно выделяют:

•прямой: фактический победитель конфликта признается та­ ковым, а исходные ресурсы перераспределяются в его пользу;

•косвенный: победителем базового конфликта признается по­ бедитель метаконфликта (если до такового дошло дело), но это не обязательно ведет к фундаментальному перераспределению ресурсов;

•независимый: возникший метаконфликт не ведет к победе какой-либо стороны и к перераспределению ресурсов в базовом конфликте, поскольку его причинами объявляются элементы метаконфликта.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, 4to оптимальное раз­ решение конфликта - это не арбитраж и не третейский суд, кото­ рые предполагают урегулирование "сверху", когда оппонентов могут просто заставить прийти к компромиссу, от чего-то отка­ заться. Конфликт тем самым может только затянуться. Крайне желательны ненасильственные решения, отвечающие потребнос­ тям всех сторон, ведь большинство конфликтов, включая те, в которых выраженно проявляется агрессия, уходят корнями в куль­ турные ценности и такие человеческие потребности, как чувство безопасности, общественное признание, самоуважение.

Простейший, хотя и далеко не самый эффективный и тем бо­ лее не универсальный способ разрешения конфликта - позици­ онный торг. Он весьма распространен в практике коммерчес­ ких переговоров, при согласовании цены купли-продажи то­ вара'.

На рис. 13 буквой А отмечен наилучший результат сделки для покупателя, буквой В - для продавца; С представляет собой "се-

' См.: Чумиков А. Позиции - интересы - альтернативы - критерии // Советник. 1997. № 3 . Сб .

185

Раздел III. Управление персоналом

рединное решение - разделенную пополам сумму цен спроса и предложения.

Рис. 13. Теоретическая ситуация позиционного торга

Но так возможно договариваться в основном лишь в теории. На практике чапце реализуется некая совокупность допустимых цен и условий (рис.14).

Точки D и Е обозначают граничные условия, при которых продавец готов уступить товар, а покупатель его купить. Отрезок DE и есть область, где возможно действительное практическое решение.

ВD

Рис.14. Практический диапазон позиционного торга

Решение обычно достигается путем позиционного торга так, что "продавец" постепенно снижает цену на товар, а "покупатель" повышает сумму, которую он готов заплатить. Субъекты торга

186

Глава 5. Социальные конфликты и управление

движутся навстречу друг другу постепенно и достигают согласия на отрезке DE в большем или меньшем удалении от точки С.

Если нет явной точки совпадения интересов, то стороны ча­ сто демонстрируют разную заинтересованность по одним и тем же вопросам.

Для практики отсюда следует вывод: делая определенные (в том числе существенные) уступки в менее значимых для себя, но важных для партнера отношениях, участник переговоров может выиграть в других, более значимых для него вопросах. "Откры­ ваются" широкие возможности для сложных "разменов", от ко­ торых выигрывают обе стороны.

Шахтеры угрожают забастовкой и требуют погашения четырехмесячной задолженности по заработной плате. В бюджете же есть средства для выпла­ ты только месячного долга. Тупик? Срыв переговоров? Необязательно.

Как и позволяют возможности, заработная плата выплачивается за ме­ сяц. Оставшаяся же сумма покрывается и даже перекрывается посредством неденежных компенсаций: рабочие обеспечиваются бесплатным питанием и медицинской помощью, путевками в пансионаты и т.п. Для этого не надо натуральных денег, поскольку всегда можно использовать схемы взаимоза­ четов между различными организациями и т.д.

В основе такой логики лежит простая посылка: если мы будем исходить из того, что шахтерам нужны деньги и только день­ ги, мы никуда не продвинемся. Если же понять и признать, что важно обеспечить шахтерам нормальные условия жизни, то мы сможем создать эти условия, используя самые разные эквива­ ленты.

Декларирование партнером жесткой и неприемлемой для вас позиции может быть преодолено с использованием объективи­ рованных критериев: ему надо предложить обосновать свою по­ зицию какими-либо справедливыми, не зависящими от воли каж­ дой стороны нормами.

Р.Фишер и У.Юри в книге "Путь к согласию, или Перегово­ ры без поражений" приводят такую ситуацию.

Припаркованная машина Тома Гриффита была полностью разбита гру­ зовиком-мусоровозом. Автомобиль был застрахован, но точную сумму, которую Том должен был получить по страховке, еще предстояло обсудить с представителем страховой компании. Состоялся такой диалог.

Представитель компании:

- Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям до-

187

Раздел HI. Управление персоналом

говора и политике нашей фирмы. Это значит, что вам причитается 3300 долларов.

Том:

-Понимаю. А как вы получили эту цифру?

-Мы решили, что машина 3toro стоит.

-Какой критерий вы использовали для определения суммы? Вы не зна­ ете, где я могу купить подобную машину за такие деньги? Подержанная машина наподобие моей стоит 3850 долларов. Плюс торговые услуги, на­ лог - получится около четырех тысяч.

-Это слишком много!

- Я не называю сумму, я просто хочу справедливой компенсации. Это означает - достаточно, чтобы купить другую машину.

-Хорошо. Предлагаю 3500долларов. Это самое большее, на что я могу пойти.

-Может, это справедливо, я не знаю. Но если вы не можете объектив­ но определить, почему именно эта сумма мне причитается, не лучше ли обратиться в суд? Давайте встретимся в другой раз и заново все обсу­ дим...

На следующей встрече представитель компании заявил:

-Господин Гриффит, у меня сегодняшняя газета с рекламой "Фиесты78" за 3400 долларов.

-А сколько она прошла?

-49 тысяч, а что?

-У моей пробег - 25 тысяч. Насколько это увеличивает цену, согласно вашей бухгалтерии?

-Дайте подумать... 150 долларов.

-Итак, 3400 плюс 150, получаем 3550 долларов. А говорится в рекламе что-нибудь о радио?

-Ничего.

-Сколько это добавляет к вашим расчетам?

-125 долларов.

-А за кондиционер?..

Врезультате Том вышел из конторы с чеком на 4012 долларов.

Конфликты с участием государственных служащих часто бы­ вают связаны с иерархией их лояльности, с мотивацией, уровнем отождествления, идентификации. Служащий конкретного отде­ ла может отождествлять себя как с отделом, так и с более круп­ ными подразделениями (управлением, министерством) или в це­ лом с федеральным правительством. Прекрасно зная и регуляр­ но обсуждая в своем отделе недостатки в организации его рабо­ ты, служащий, в случае критики извне, обычно встанет на его за­ щиту, если не способен идентифицировать себя с более высоким уровнем управления. Одновременное членство менеджера, госу-

188

Глава 5. Социальные конфликты и управление

дарственного служащего во множестве соприкасающихся и раз­ ноуровневых социальных групп, институтов часто ведет к прин­ ципиальным различиям в его позициях по одному и тому же воп­ росу в различных ситуациях, а отсюда - и к внутриличностным конфликтам.

Например, сокращение штатов отдела в результате слияния его с другим отделом часто провоцирует конфликты и сопротив­ ление, потому что служащие, даже не ощущая угрозы бытию соб­ ственной личности, отождествляют себя прежде всего с собствен­ ным отделом, лояльны прежде всего ему, а уже потом - под­ разделению более высокого уровня. Но при угрозе управле­ нию или министерству в целом сотрудники отделов быстро за­ бывают о внутренних распрях и встают на защиту учреждения в целом.

С другой стороны, именно для государственного служащего наиболее ценна способность идентифицировать себя не только с государственными институтами и своими коллегами, но и с ря­ довыми гражданами, чьи интересы учреждение любого ранга и призвано отстаивать в конечном счете.

Несколько правил поведения (вместо выводов)

Чем более разнообразные люди работают вместе, тем плодо­ творнее может быть работа, тем выше могут быть результаты, но тем больше (к сожалению) и вероятность конфликта.

Конфликт, как правило, источник серьезных стрессов и при­ чина многих деструктивных изменений. Чаще всего в нем в той или иной степени проигрывают все участники, даже победители. Поэтому важно использовать правила, позволяющие легче прийти к согласию сторон и закрепить его.

Правило 1. Не сравнивайте степень вины участников. Нельзя считаться, кто первый начал и кто больше виноват. Не искать виноватого - это показатель силы Вашего характера, достоин­ ства и самоуважения.

Разрешая конфликт, важно не завысить его значение, источ­ ник происхождения.

189