Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел III. Управление персоналом

НО И более качественно. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоот­ ношениям; даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей лучшей организации производствен­ ного процесса.

Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложе­ ния по совершенствованию производственного процесса. Пред­ полагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уров­ нем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: да­ ются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности луч­ шей организации производственного процесса.

И наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному да­ ются краткие инструкции по поводу существа задания; ожида­ ется, что поиск лучшего пути его выполнения не требует допол­ нительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам. Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидер­ ства характеризуется низким уровнем по заданию и низким уров­ нем по взаимоотношениям: без лишних слов и подробно не об­ суждая полученное задание, подчиненный самостоятельно справляется с ним.

Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства, как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а опре­ деляется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости. Соответ­ ственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно опре­ делить четыре стадии зрелости ("з") работника:

"з1" - работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инст­ рукциях и постоянном контроле; у работника не возникает жела­ ния выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;

"з2" - работник по-прежнему нуждается в подробных инст­ рукциях по существу выполняемых действий; в то же время ему

170

Глава 4. Стиль руководства

нужны подробная информация и постоянные обсуждения по по­ воду совершенствования процесса производства; у него есть же­ лание и потребность работать лучше, чем это определяется инст­ рукцией;

"зЗ" - работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном конт­ роле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенство­ вания технологии и организации тех операций, в которых уча­ ствует;

"з4" - работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

В изложенных характеристиках зрелости работника присут­ ствует не только формальный уровень квалификации (т.е. спо­ собность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу хорошо (именно по этому параметру значительная часть работников отечественных предприятий уступает персоналу луч­ ших западных фирм).

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I (простая дирек­ тива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкрет­ ного проекта применяет стиль И, в то время как для его подчи­ ненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизве­ стными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одно­ му виду он находится на уровне "з1", по другому - на уровне "зЗ", а по третьему - на уровне "з4". В этом случае беседа начальника с ним должна протекать совершенно по-разному. Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелос­ ти "з1") начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении выполнения графика ремонта оборудования он об­ суждает с бригадиром возможности более рациональной органи-

171

Раздел III. Управление персоналом

зации этих работ (уровень зрелости "зЗ"), а при обсуждении вы­ полнения планового задания (уровень зрелости "з4") лишь зада­ ет вопрос: "Как у вас с планом?"

В данном простейшем примере смена стилей лидерства оче­ видна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике неудачи в управлении обуслов­ лены неадекватностью уровня зрелости работников стилю ли­ дерства.

Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках рас­ смотренной модели можно охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-...

У такого лидера два стиля поведения: подробные инструкции, постоянный контроль и никаких обсуждений или краткое зада­ ние с делегированием всех полномочий. В этом случае работники остаются на малоэффективном уровне "з1".

Так называемый демократический стиль можно охарактери­ зовать схемой II-III-II-III-... Такой лидер во всех случаях привет­ ствует обсуждения и демократические совещания, направленные на выбор лучших вариантов работы. Однако он редко применяет стиль I или IV. В этом случае рост работников останавливается на уровне "з2" (реже - "зЗ").

Иногда встречается стиль IV-IIl-IV-III-... Такие руководите­ ли не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут организовать совещания о том, как лучше поставить дело. Такой стиль лидерства держит исполнителей на уровне "з1" и не дает им возможностей для инициативного роста.

Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Осо­ бенно часто встречающиеся неэффективные стили лидерства, в частности руководителей государственной службы, можно скор­ ректировать специальными тренингами, ориентированными на продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню их производительности. Уровень "з 1" позволяет достичь лишь 1020% потенциально возможной производительности (эффективно­ сти); уровень "з2" - 45-50%, уровень "зЗ" - примерно 75%, и лишь уровень "з4" выводит на 100%.

В целом изложенную модель можно представить в виде таб­ лицы.

172

Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства сни­ жает производительность в 5-10 раз. Это ставит проблему лидер­ ства в коллективе на один уровень с проблемой технического пе­ ревооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом для каждого руководителя является стиль делеги­ рования (IV), но для его достижения необходимо последователь­ но пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости работников. При этом, чем в большей степени персо­ нал достигает степени зрелости "з4", тем меньше времени руко­ водитель тратит на контакты с подчиненными и непосредствен­ ное осуществление руководства, тем больше времени у него ос­ тается на координацию, внешние контакты и долгосрочное пла­ нирование.

Руководители, достигшие успеха в своей области, как прави­ ло, используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости подчиненных.

Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно выделить черты, характеризующие эффективное руководство (ли­ дерство).

Лидерство - это в значительной степени природный дар, ис­ кусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство фор­ мируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик или даже сове-

173

Раздел III. Управление персоналом

тов, которые могут служить ориентиром при формировании эф­ фективного лидерства.

Интеллектуальные

способности

Схема 3. Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от того, как Вы работаете, нижеперечислен­ ные принципы лидерства пригодятся Вам для самопроверки либо помогут направить Вас к успеху в руководстве людьми.

1. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.

2.Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда доступен и человечен.

3.Лидер должен быть смелым и решительным: "Король все­ гда должен выглядеть королем".

4.Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуи­ ция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рис­ ковать и решать проблемы.

5.Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей боль­ ше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.

6.Лидер прежде всего справедлив, честен. Признание крити­ ки и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.

174

Глава 4. Стиль руководства

1. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает не­ обдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо - это моя вина, а когда дела идут хорошо - это заслуга моих работников.

8.Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличи­ тельные черты сильного лидера.

9.Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и "текучкой". Наделяйте подчиненных ответственнос­ тью, снимая ее с собственных плеч.

10.Лидер не пользуется особыми привилегиями. "Фавори­ тизм" разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь устано­ вить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы со­ хранить свой авторитет.

ВЫВОДЫ

Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективнос­ ти организации. С одной стороны, лидерство - это приписыва­ ние определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способнос­ ти лидера создать новое видение решения проблемы и вдохно­ вить работников на достижение цели.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какой стиль руководства Вы выберете, если нумсно быстро достичь конкретных целей и Вы знаете пути и средства?

2.Каковы, на Ваш взгляд, недостатки либерального стиля руководства?

3.В чем суть модели ситуационного лидерства?

4.Какие черты эффективного лидерства лично Вам нужно сформиро­ вать для достижения поставленной цели?

5.Чем характерно лидерство в учреж:дениях государственной службы?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер.с англ. - М., 1989. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.

175

Раздел III. Управление персоналом

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­ положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. - М., 1997.

Тичи Н., Деванна М.-А. Лидеры реорганизации: Из опыта американс­ ких корпораций / Сокр.пер. с англ. / Науч.ред. Н.А.Климов. - М., 1990.

Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. - М.: АО "Ассиана", 1996.

Янов А. Истоки автократии // Октябрь. 1991. >fe 8.

Глава 5

СОЦИАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ

Что такое конфликт? Основные типы и причины конфликтов.

Условия и возможности победы в конфликте. Как разрешить конфликт. Несколько правил поведения

Что такое конфликт?

Термин "конфликт" происходит от латинского conflictus столкновение. Социальный конфликт - это особый вид взаимо­ действия социальных сил, при котором действия одной сторо­ ны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозмож­ ной реализацию ее целей и интересов'.

Конфликт - это один из характерных и требующий наиболь­ шего внимания со стороны менеджеров тип взаимодействия лю­ дей.

Обязательные элементы конфликта (К): ситуация противоре­ чия, конфликтная ситуация (КС); инцидент (И) - действия со сто­ роны оппонентов (О), направленные на достижение их целей, противоречащих целям друг друга; эмоциональные переживания

' См.. Радугин А.А., Рад^'гин Л".^. Введение в менеджмент; социология орга­ низаций и управления. - Воронеж, 1995. С. 104.

176

Глава 5. Социальные конфликты и управление

участников; необычное поведение человека - желание отстоять свою правоту. И конфликтная ситуация, и инцидент могут воз­ никнуть как по инициативе хотя бы одного из оппонентов (субъек­ тивно), так и независимо от их воли и желания либо по объектив­ ным причинам, либо вследствие случайности (ошибки, незнания и др.). Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться оппонентам "по наследству" и тоже не только вследствие их со­ циальных ролей, но и в результате случайности, и даже после ис­ чезновения причин конфликта. И КС и И могут быть созданы намеренно, с определенной целью или по причинам психологи­ ческого свойства.

Основные типы и причины конфликтов

Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя в определенном смысле независимо друг от друга: например, конфликтная ситуа­ ция может возникнуть объективно, а инцидент - случайно. Кон­ фликтологи выделяют в этой связи четыре типа конфликтных ситуаций и инцидентов по характеру их возникновения, порож­ дения' :

•объективные целенаправленные;

•объективные нецеленаправленные;

•субъективные целенаправленные;

•субъективные нецеленаправленные.

По рангам участников конфликты могут быть классифициро­ ваны как внутриличностные (например, конфликт социальных ролей личности), мезкличностные, ме^кду личностью и группой и мезкгрупповые^. По потенциальным и реальным результатам кон­ фликты можно разделить на конструктивные и деструктивные, а по степени управляемости - на прогнозируемые, запланированные (в т.ч. спровоцированные^, контролируемые и управляемые.

Принципиально важная категория для анализа социальных конфликтов - это сила оппонентов. Она определяется через срав­ нительную сложность их структуры, которая называется рангом оппонента (РО). Классическая градация оппонентов по рангам

'См.: Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 1984.

С.62.

-См. там же.

177

Раздел III. Управление персоналом

такова. Оппонентом первого ранга называют индивида, высту­ пающего от собственного имени и преследующего в К собствен­ ные интересы и цели; оппонентом второго ранга - группу, состо­ ящую из отдельных индивидов и преследующую в К с другим оп­ понентом некую групповую цель. Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаи­ модействующих друг с другом. Высшим рангом и силой тради­ ционно наделен оппонент, являющийся общественным институ­ том и выступающий на основе закона и от имени государства. Оппонент нулевого ранга - индивид в то время, когда он в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию. Вмес­ те с тем надо иметь в виду: в демократическом обществе позиция личности в конфликте может оказаться сильнее организации любого ранга сложности, включая государство в целом. Однако ясно, что личности доказать свою правоту, как правило, гораздо сложнее, чем организации.

Еще в недавнем отечественном прошлом единодушие было официальной установкой. Противоречие в виде инакомыслия (инакодушия?) означало посягательство на размеренную, хоро­ шо прогнозируемую жизнь, на устоявшиеся структуры и, как пра­ вило, сурово наказывалось.

У каждого из оппонентов есть своя внутренняя причина, тол­ кающая его на конфликт: чувство собственного достоинства (мо­ жет быть, ложно понятое), желание удержать престиж руководи­ теля или фирмы и др. Назовем его мотивом (М) конфликта.

Противоборствующие мотивы, интересы, позиции выступа­ ют движущими силами конфликтов. Эмоции появляются, если конфликт созрел. Например, в автобусе посягательство на персо­ нальное пространство может стать причиной конфликта.

Часто в конфликте бывают страшны не исходные проблемы, не разногласия как таковые, а появляющиеся отклонения в пове­ дении, которые могут нарастать лавинообразно и деструктивно влиять на деятельность, разрушать необходимое для нее взаимо­ действие.

Конфликтные взаимодействия могут быть безразличны к объектам и держаться только на мотиве или на предмете конф­ ликта, а по мере застаревания - на эмоциональных переживани­ ях участников. Со стороны они выглядят перманентно враждеб­ ными, всегда готовыми отыскать объект конфронтации. Значи-

178

Глава 5. Социальные конфликты и управление

тельная часть таких конфликтов - эмоциональные конфликты (ЭК), причины которых кроются в недоверии оппонентов друг к другу, их антипатии и т.п. Разрешить ЭК можно, либо оконча­ тельно разъединив оппонентов, либо перестроив их взаимовос­ приятие.

Конфликты могут быть позитивными по своему влиянию на продуктивность деятельности. Конфликт можно и запланировать, и спровоцировать, и управлять им, и прогнозировать его. А.С. Макаренко говорил о "методе взрыва", когда вопрос ставится ребром: быть или не быть? Руководитель может на это пойти лишь в крайнем случае: нельзя стравливать, но нельзя и слишком затя­ гивать узлы. В.И.Ленин неоднократно конфликтовал с членами ЦК (до 1917 г.), угрожая уходом из руководства партии, чтобы настоять на своей точке зрения. Но здесь должен соблюдаться "принцип максимина" (В.-А.Лефевр): принимающий решение (в том числе о конфликте) должен гарантировать себе минималь­ ный проигрыш'. Эмоции, возникающие в конфликтной ситуации, часто мешают его реализовать.

Особый вид конфликтов представляют собой организацион­ ные конфликты. Это конфликты, вызванные к жизни специфи­ ческими свойствами организации, ее структурными особеннос­ тями, ее взаимодействием с другими организациями, организа­ ционной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов выделяются:

•конфликт целеполагания (внешнеорганизационный) - противоречие, несовместимость целей организации;

•дисфункциональный (внутриорганизационный) конфликт, имеющий место, если целью деятельности становится выполне­ ние внутренних правил, норм деятельности;

•позиционный конфликт — разделение коллектива в резуль­ тате противоположности интересов и целей его членов, их групп.

К скрытым формам организационного конфликта относятся:

•рестрикционизм - тип конфликта, участники которого в качестве средства достижения своих целей используют регулиро­ вание производительности своего труда в количественном и ка­ чественном отношении;

^Сш.:Лефевр В.-А. Конфликтующие структуры. - М.: Советское радио, 1973. 17.

179