Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел III. Управление персоналом

•совместно с группой формулирует новые правила отноше­ ния к работе, стиль взаимоотношений.

Третий этап - '•^консенсус". После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает вза­ имное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит иденти­ фикация целей и задач членов группы с целями и задачами кол­ лектива. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство "Мы", которое высоко котируется его членами.

Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:

•от руководства на основе указаний к самоуправлению;

•от конфронтации к сотрудничеству.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­ дитель:

•ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;

•поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу по­ ручает методом делегирования.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

•поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений

исотрудничества;

•поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.

Четвертый этап - "зрелость коллектива".

Теперь все работники выполняют работу качественно, прояв­ ляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и ин­ тересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание

ипривязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:

•к пониманию и идентификации своих личных взглядов и

действий с целями и действиями всей организации или фирмы;

• к пониманию качества продукции как важнейшего факто­ ра стиля и имиджа коллектива и в целом организации.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­ дитель:

150

Глава 2. Формирование коллектива

•концентрирует внимание работников на качестве продукции;

•оценивает эффективность деятельности коллектива; Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

•развивает потенциал работников;

•поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

Потенциально коллектив является наиболее гибким и компе­ тентным инструментом, известным человечеству. Основные пре­ имущества коллектива, обеспечивающие поддержку положитель­ ной стратегии его руководителя, ~ это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.

Кроме положительных проявлений коллективная деятель­ ность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отли­ чить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким незкелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отноше­ ние к соперникам, сопровождающееся точкой зрения "Мы" про­ тив "Них", открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.

В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллек­ тиве разномыслия, стимулирование критического отношения со­ трудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению меньшинства.

ВЫВОДЫ

Постоянный поиск оптимального сосуществования коллек­ тивного и личного, целого и частного, общественного и индиви­ дуального лежит в основе формирования любого коллектива.

Приступая к построению коллектива, руководитель должен учитывать, что группу людей, из которой предстоит создать кол­ лектив, следует рассматривать не столько как объект управле­ ния (кто-то кем-то управляет), сколько как социальную общность, в недрах которой развивается механизм самоорганизации за счет самосоздания, саморазвития и самоупорядочения. Связано это с

151

Раздел III. Управление персоналом

тем, ЧТО источник коллективности находится не вне коллектива, а внутри его, среди людей, его составляющих.

Построение коллектива - это длительный процесс, состоящий из целого ряда изменений, а его этапы отчетливо не разграниче­ ны. Причем они происходят не вне, а внутри процесса управле­ ния и самоуправления. Иначе говоря, смена правил игры проис­ ходит во время самой игры, и коллектив - не что-то, данное сверху, а итог, к которому ведет длительный путь трансформа­ ций, оценок, корректировок и новых трансформаций, происхо­ дящих частично под влиянием руководителя, частично - по внут­ реннему убеждению.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Дайте определение коллектива.

2.Что означает термин "построение коллектива "?

3.Перечислите основные составляющие дихотомии построения кол­ лектива.

4.Каковы отличительные качества члена коллектива?

5. Какими нормами регулируется коллективная деятельность?

6.Что означает стиль коллективной деятельности?

7.Дайте определение фазы перехода.

8.Позовите основные этапы построения коллектива и их отличитель­ ные особенности.

ЛИТЕРАТУРА

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менед­ жмента: 5 факторов успеха. - М., 1995.

Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­ зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителяпрактика / Пер. с англ. - М., 1994.

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­ положников в менеджменте и управленческой практике / Пер. с англ. - М., 1996.

Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель... Элементы психологии ме­ неджмента в повседневной работе. - М., 1996.

Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.-М., 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М., 1996.

Шредер Г.-А. Руководить сообразно ситуации / Пер. с нем. - М., 1994.

152

Глава 3. Мотивация

Глава 3 МОТИВАЦИЯ

Мотивы и стимулы. Мотивация как объект и функция управления.

Стимулирование труда

Мотивы и стимулы

Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осу­ ществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий яв­ ляются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Внешние воздействия, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудовой деятельности, являются для работника стимулами.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой чело­ века, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, сами могут стать мотивами деятельности. Полу­ чая из внешней среды стимулирующий импульс'(эконо­ мический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целе­ выми установками.

В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Данный результат будет тем выше, чем выше степень адек­ ватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фак-

153

Раздел III. Управление персоналом

тических результатов труда работника. Таких ситуаций в прак­ тике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу.

Мотивы - это внутриличностные причины и движители, по­ буждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешни­ ми воздействиями, не всегда совпадают с личными устремления­ ми, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мо­ тивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными.

Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к "свертыванию", замы­ канию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению результатов труда.

Мотивация есть система и процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Стиму­ лирование ~ это процесс регулирующего воздействия на работ­ ника факторов внешней среды с целью повышения его трудо­ вой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулиро­ вание привлекает ее извне возможностью удовлетворения по­ требностей.

Мотивация как объект и функция управления

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частно­ сти работника, то не удивительно, что, используя ее, можно до­ биться многократного повышения (или понижения) эффективно­ сти и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует пони­ мания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффектив-

154

Глава 3. Мотивация

ных методов воздействия на нее. Это означает, что мотивация является объектом управления.

Уметь мотивировать работников - значит не просто актуали­ зировать уже сложившиеся мотивы, но формировать структуру потребностей, постоянно отслеживая и обеспечивая при этом обратную связь. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей орга­ низации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты трудазначимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан­ тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каж­ дого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифициро­ вать его для различных работников даже в рамках одной специ­ альности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения целей организации, т.е. в качестве функции управления, необходимо хорошо пред­ ставлять себе ее сущность и структуру как объекта управле­ ния.

Структура мотивации работника - это составляющие ее и упорядоченные определенным образом внутриличностные элемен­ ты — потребности, интересы, способности, желания, ож:идания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти со­ ставляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, ле­ жат потребности. Они выступают внутренними, глубинными ис­ точниками развития личности и ее деятельности. Собственно предметы потребностей в психологии и принято называть лю/им-

вани.

Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации — это параметр, сигнализирующий о различиях их

155

Раздел III. Управление персоналом

мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внут­ ренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная прак­ тика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленные потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Рекомен­ дации менеджерам в отношении потребностей различных иерар­ хических уровней сформулированы ниже (см. табл. 6).

Т а б л и ц а б

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам

Социальные потребности

1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3.Проводите с подчиненными периодические совещания,

4.Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4.Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность лич­ ности на осознание и достижение определенных целей деятель­ ности. Отличительным признаком интереса является видимое

156

Глава 3. Мотивация

усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональ­ ности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллек­ туальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется в том числе в творческих, не­ ординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катали­ затор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельству­ ет о его превращении в склонность. Склонность проявляется в периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятель­ ности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые "связанные группы". Это лица, группы или органи­ зации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, в акционер­ ном предприятии такими группами являются: собственники, пер­ сонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банки­ ры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в его компенсации в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

•собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

•государство - в росте выпуска продукции и увеличении мас­ сы прибыли как налоговой базы;

•персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли;

•финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не свя­ занные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повыше­ ния курса акций, платежеспособности и накопления финансовых ресурсов;

•руководство (администрация, наемные менеджеры) - в со­ хранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей испол­ нительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ ней, а также их координация и гармонизация в рамках "связан­ ных групп" ~ это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность

157

Раздел 111. Управление персоналом

его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жиз­ ненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудно отделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от обще­ принятых норм и указаний и вызывать существенные отклоне­ ния от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Цен­ ности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощу­ пать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изу­ чения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менедже­ ров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров и особенно госу­ дарственных служащих могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. На­ пример, степень зависимости эффективности труда менеджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эф­ фективность деятельности организации и зависимых от нее ин­ ститутов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, цен­ ностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявля­ ются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербаль­ ном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации.

Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выда­ вать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделе­ ний может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обнов­ ления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении соли-

158

Глава 3. Мотивация

дарности с группой, которую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менед­ жеров и т.д.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимает цель. Цель - это осознанно предвосхищаемый ре­ зультат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), по­ нятная работнику и принятая им цель мобилизует его на дости­ жение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем дви­ гаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и за­ частую не получает нужного результата или получает его до­ рогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявля­ ется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совмес­ тной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Для правильного выбора (постановки) и тем более для дости­ жения цели важны:

•тщательное обоснование;

•ясность и доступность;

•иерархичность и приоритетность;

•переход от краткосрочных к перспективным целям;

•коллективность обсуждения и разделяемость участниками процесса достижения;

•реальность и соотнесение с возможностями;

•конкретность и планомерность достижения;

•контроль актуальности и пересмотр при необходимости. Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Про­

цесс и результат деятельности зависят от того, в какой мере ра­ ботник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувству­ ет себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизнен­ ный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уро­ вень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и со­ циальные потрясения.

159