68. Деловая среда орг-ции. Стратегич-е группы конкурентов и партнеров по бизнесу.

Стратег-ая группа конкур-в это множество соперничающих фирм в опред-ой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами м.б схожие страт-ие конкуренции, одинаковые позиции на рынке схожие товары каналы сбыта сервис и др эл-ты маркет-га.

Определение позиций фирмы на рынке с учетом деления конкурентов на стратегич-е группы. Конкуренты орг-ции м.б определены исходя из их ориентира:

1. на потребителей.

2 на партнеров по бизнесу.

3. на поставщиков рес-ов.

При определении конкур-х позиций п/п-я на рынке потребителей необх-мо провести ан-з предложения конкурентов на исследуемом рынке как аналогичных тов-ов так и товарозаменителей. Для этого необх-мо ответить на вопросы:

1. каковы реальные мотивы покупки тов-ра.

2 каковы потребител-ие предпочтения.

3 каковы вероятные изменения мотивации потребителей. Затем выявляются неудовл-ые нужды потреб-лей и оценив-ся варин-ты удовл-ия этих нужд, например, возм-ть появл-я тов-ов заменителей. В этом случае круг конкурентов существенно расшир-ся и конк-ты выходят за рамки одной отраслевой принадлежности. Стратег-ая группа конкур-тов в этом случае яв-ся более обширной и более сложной.

2. Партнерами по бизнесу яв-ся любые орган-ции так или иначе обеспеч-ие и поддерж-ие произ-во и сбыт орг-ции. Это м.б промышл-е п/п различ отраслей, финанс и банк стр-ры, фирмы поставщики смежники, поставщики труд-х рес-ов, с кот-ми закл-ся партнер-ие договора на долгосроч-ю перспективу.

3. Наиболее сложная группа конкур-ов т.к. потреб-ми одних и тех же рес-ов яв-ся орг-ции разл-ой отраслевой принадлежности.

69. Факторы и показатели конкурентоспособности орг-ции, оценка их конкурентных позиций.

Конкурентоспос-ть орг-ции хар-ет ее способ-ть удовлет-ть потребности рынка в товарах, работах и услугах на высоком потреб-ом уровне и развитой конкур-ой среде. Это многофакторный показ-ль, кот-ый может изменяться по объективным (независящих от орган-ции – изм-е полит ситуации, изм-е соц-эконом сотояния рынка, поведение конкурентов и т.д) и субъективным причинам. Для того чтобы определить конкурентные позиции удобно воспольз-ся КФУ, кот-е предст-ют собой типовой перечень факторов, способных привести любую орг-цию отрасли к высокому конкур-му уровню. Это идеализир-ный перечень факторов, обладание кот-ми в полном объеме нереально, но стремление д.б у каждого руков-ля. 1 группа – КФУ основанные на научно-технич превосходстве (наличие соврем-х технологий, способ-ть осущ-ять инновац-ые процессы, опыт орг-ции по ниокр). 2 группа – КФУ основанные на производстве (месторасположения, доступность высококвалиф-ой рабоч силы, высокий ур-нь квалиф раб-ов, качесва работ и услуг, развитый товар ассортимент). 3 группа – КФУ основанные на маркетинге (наличие собств распредел-ой сети, гибкая сис-ма ценобраз-ия, хорошо организ-й сервис). 4 группа – КФУ основанные на организации и управлении (развитая система мотивации, команда управленцев- единомышленников, работа в орг-ции признанного таланта) . 5 группа – прочие КФУ (признанное лидерство на рынке, гос поддержка, традиционные партнеры по бизнесу)

Данный перечень позволяет выявить сильные и слабые стороны орг-ции. Сильные ст-ны высшего уровня – потеря кот-х может существенно снизить конкур-е позиции а их возврат затруднен или недоступен и кот-е зависят от сис-мы упр-я и деят-ти самой орг-ции. Низшего уровня – факторы легко перходят от одной орг-ции к другой и не значительно влияют на конк позиции орг-ции и зависят как от самой орг-ции так и от деят-ти конкурентов. К слабым сторонам отн-ся факторы из перечня КФУ кот-ми обладают конкуренты а сама орг-ция ими не обладает.

критерии и показ-ли конк-ти и их оценка.

Стратег-е направл-я разв-я орг-ции опред-ся с учетом положения орг-ции на рынке, для опред-я кот-го м.б использован метод оценки уровня конк-ти. Для проведения ан-за формир-ся экспертная группа, кот-я в зав-сти от цели может иметь различ состав:

1. включены работники самой орг-ции без привлечения сторонних лиц. Такая оценка носит односторонний хар-ер и ей присуща высокая степень субъективизма. Поэтому такой состав эксп-ой группы допускается, если исслед-е провод-ся для собств-го использования орган-ей, когда ей для себя необх-мо выявить реальные конкур-е позиции.

2. включены работники орг-ции и работники другой заинтерес-ой стороны. При таком составе оценка имеет более объективный хар-р и проводится для того чтобы представить место в конкур-ой среде всем заинтер-ым лицам – потребителям, партнерам, конкурентам. Оценка такой экспертной группы определяет имидж орг-ции и ее репутацию. 3. включаютя лишь представители 3 ей независимой стороны. Оценка такой эксп группы необходима в интересах потребителей.

Эксперт-я группа для ан-за отбирает неск-их конкурентов, работающих в той же отрасли, на том же рынке. Эксп-ая группа устанавл-ет факторы конкурентосп-ти из перечня кфу, по кот может провод-ся оценка, затем отбирает 10-15 наиболее значимых. В том случае, если факторы носят комплексный характер, каждый из них целесообразно разделить на подпункты. Каждому фактору эксперт-я группа присваивает определ-й коэф-т значимости (весомости), сумма коэф-тов значимости д.б =1. Затем оценив-ся каждый фактор по каждому п/п. оценку удобнее проводить по 10ти балльной шкале.

По формуле опред-ся:

Конкурентоспос-ть по параметрам = исследуемый параметр / значение лучшего конкурента * 100%

Уровень конкурентоспос-ти по параметру = значение конкурентоспос-ти по параметру * коэф-нт значимости

Если общая сумма уровня конкурентоспос-ти выше 100%, то фирма вполне конкурентоспособна. А т/же можно выделить и проблемные места (там где меньше всего ур-нь конкур-сти). Помимо проблемных мест необх-мо выделить те факторы по кот-ым фирма не отстает, но еще не достигла современного уровня.

Для наглядного представления уровня конкурент-сти п/п по факторам удобно воспользоваться многоугольником конкурентосп-ти. Он должен иметь столько вершин, сколько рассмотрено факторов конкурентосп-ти.