Глава 7. Понятие времени в управлении

Время и руководитель – излюбленные понятия западной теории организации. Из этого тандема родился стройный и ладный time management, перевод которого на русский – «управление временем» – отдает то ли сказкой, то ли несбыточной мечтой для отечественного руководителя. В англосаксонской традиции, где «точность – вежливость королей», пунктуальность обозначает управленческое мастерство все делать вовремя и все успевать. Английское слово «precisely» означает не только «точно», но и уверенность в собственной правоте: «вот именно, правильно!». У нас, говорящих по-русски, «правильно» идет от слово «правило», а у них, англичан и американцев, от точности.

Все деловые концепты, связанные с понятием времени, в русском и английском языках различны. Наша повестка происходит от слова «весть» («Да знаю я, что совещание будет!»). А их agenda – от латинского глагола «действовать». Повременной план работ, наш график и английский schedule, хотя имеют греческое происхождение, но от разных слов. График происходит от греч. «пишу», а schedule от греч. scheda – листок. Мы еще только пишем, а они уже документ составили...

Сирил Паркинсон одним из первых в популярной бизнес-литературе ввел менеджерское правило «вычитания» времени:

«Стивен не подготовился к дискуссии. Он помнил про заседание и собирался изучить необходимые материалы. Но его захлестнули другие дела. В результате он опоздал к началу обсуждения – всего лишь на три минуты. Само по себе опоздание ничем ему не грозило. Его погубила собственная неорганизованность. Он должен был позвонить председателю, извиниться и прийти через десять минут – бегло просмотрев материалы и взявши нужную папку. А теперь он не сумеет включиться в деловой разговор до самого конца заседания (председатель позаботится об этом), и его репутация будет непоправимо подорвана. Пунктуальство может показаться на первый взгляд самой обычной чертой делового человека, основой элементарной собранности. И однако, это не совсем так. Истинно пунктуалистый человек заменяет в своей повседневной практике грубое сложение искусным вычитанием. (Курсив наш. – Л.Г.) Важное заседание назначено на 11:45. Пунктуалистый Питер делает этот момент точкой отсчета и потом движется по оси времени назад. Ему надо выйти из конторы в 11:40, проверить портфель в 11:30, дать указания заместителю в 11:25 и переключить на него телефон в 11:23. Значит, он еще может встретиться с Милном (десятиминутная беседа) в 11:10 и Макмилланом (шотландцы болтливы, кладем пятнадцать минут) в 10:55. Что еще? Два важных телефонных разговора трех- и шестиминутный, - надо начать звонить в 10:45. Пятнадцать минут уйдет на чтение инженерной сметы и доклада архитектора (IV пункт повестки)- следует сказать секретарше, чтобы принесла их к 10:30. Таким образом,производственное совещание необходимо начать в 10:15 - предупредить об этом Бриджит. Часы показывают 8:55, следовательно, остается час двадцать на корреспонденцию. Есть там что-нибудь важное? Докладная Болдуина – наложить резолюцию. Письмо от Старперла – подождет. На этот запрос, Мэри, ответьте “нет”, вежливо, но решительно. На этот – “да”. Этим напишите, что мы согласны, но не раньше 28-го. Здесь - возможны переговоры. Здесь – откажитесь и дайте какие-нибудь вежливые объяснения: обязательства перед деловыми партнерами, например. Эти три письма просто подшейте к делу – отвечать не надо. С этими двумя я разберусь сам. Все остальное – в корзину. Так, и только так, надо подходить к делу. Но недотепа Стивен поступает иначе. Принявшись в 9:00 разбирать папку с входящими бумагами – столько-то времени ушло на эту, столько-то на ту, - он, запыхавшись, подбегает к залу заседаний в 11:48. А всему виной дезорганизующее и грубое сложение. Теоретически мы знаем, что складывать дурно, но отказаться от этой пагубной привычки не можем. И погрязать в сложении нам помогают женщины. Почему именно они? Да потому что женщина – домашняя хозяйка и мать – привыкла жить совсем по-другому. Для нее время всегда мчится вперед, и она умеет только складывать.»³⁰⁶

Психологическая сторона отношений руководителя со временем детально изучена. А вот временной разрез организации исследован значительно меньше. Возможно, это связано с тем, что управление, за исключением управления стратегического, протекает «здесь и сейчас», вне времени. Выбор варианта для принятия решения происходит мгновенно и тут же уходит в прошлое, а значит – в небытие. Это событие, в котором нет эффекта разворачивания, только «да/нет», «ноль/единица».

Понятие времени предполагает не только протяженность и развертывание, но также цикличность, темп и ритм. Временное измерение появляется в ходе приложения к организациям принципов, характерных для живых организмов или социальных общностей. Это мы разбирали выше, когда рассматривали способы приспособления организма к окружающей среде.

Цикличность в истории была исследована на столетие раньше, чем в теории организации. Родоначальником циклического подхода к истории является наш соотечественник Николай Яковлевич Данилевский.³⁰⁷ Полемизируя с марксистами, Данилевский считал, что все народы и страны не обязательно должны проходить в своем развитии одни и те же этапы (первобытное общество, рабовладение, феодализм, капитализм). По Данилевскому, единой истории человечества не существует, а есть история возникновения, развития и упадка отдельных культурно-исторических типов. История человечества складывается из своеобразной истории отдельных культурно-исторических типов. Представление же о единых для всего мира стадиях развития, по Данилевскому, является неправомерным переносом особенностей истории Западной Европы на весь мир.³⁰⁸ Социально-философские идеи Данилевского предвосхитили концепцию локальных цивилизаций, разработанную О.Шпенглером и А.Тойнби.

Дальнейшее развитие понятие циклов в истории получило в теории этногенеза русского советского ученого Льва Гумилева. Согласно Гумилеву, народ представляет органическое явление, которое проходит определенные периоды жизни – «фазы»: подьем, акматическая фаза, надлом, инерционная фаза, обскурация. Причем эти фазы, как и само возникновение этноса, непосредственно связаны с его пассионарностью, или уровнем активности. В фазе подъема пассионарность растет, в фазе акматики она достигает высшего накала. После этого этнос, исчерпав энергетический ресурс, вступает в фазу надлома, в которой активность уменьшается. В инерционной фазе снижение пассионарности становится менее заметным, этнос живет накопленными богатствами и традициями, незаметно приближаясь к периоду упадка. Концом цикла становится обскурация –еще одно резкое понижение пассионарности, приводящее к исчезновению этноса.³⁰⁹

Концепции исторических циклов исходили из органического характере цивилизаций, которые, как и другие природные явления, появляются, существуют и исчезают в силу естественных и потому не поддающихся воздействию причин. Если обратиться к развитию организаций, в них можно заметить искусственную компоненту, которая позволяет приложить к ним принципы сложных технических систем. Последнее выражается в использовании моделей, для которых характерен высокий уровень редукции и рассмотрение организаций как наборов определенных признаков, сменяющих друг друга при переходе от одного этапа развития к другому. Одним из способов моделирования систем стало вычленение этапов их существования. Любой инженерный или технический объект проходит от идеи, существующей только в голове изобретателя, до своего материального воплощения в виде продукта ряд стадий: замысел, проектирование или конструирование, опытный образец, промышленный образец. Но эта модель не единственная, она отражает точку зрения инженера, проектировщика, конструктора. Моделирование с другой точки зрения, например, маркетинговой позволяет выделить этапы создания продукта, вывода его на рынок, достижения разных степеней зрелости, моральное или техническое устаревание, уход с рынка. Эти разные точки зрения не противоречат друг другу, так как описывают различные способы рассмотрения жизненного цикла этого продукта. Так же можно разложить на этапы существование группы продуктов или системы отношений между ними.

Само понятие жизненного цикла пришло в западный менеджмент на пике технологического подъема середины прошлого века. Как и другие сложные системы, организации стали рассматриваться не только в разрезе элементов и связей, но и с точки зрения времени существования и прохождения определенных этапов. Одни теоретики западного менеджмента применяли к этапам развития организации исторические рамки, другие – биологические, третьи – социологические.

Экскурс. Организационные циклы в западной теории менеджмента

Влияние теории систем, синергетики, кибернетики и других междисциплинарных подходов в науке и технике, привело к появлению в США в период с середины 1960-х по 1990 годы нескольких моделей развития организаций, некоторые из которых популярны до сих пор.³¹⁰ Каждая модель в качестве основания для изменений использует разные наборы факторов. Общим для всех является системный подход, позитивистская точка зрения и рассмотрение организации в целом как объекта исследования (принцип «черного ящика»). Кратко рассмотрим каждую из моделей в хронологическом порядке.

«Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая в 1967 году в ходе исследования комитетов американского правительства. Социолог Энтони Даунс (Downs) предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия, борьба за автономию, возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия, стремительного роста, включает быстрое расширение, где основную роль играет инновационность. Последняя стадия, замедления, характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Модель Даунса представляет развитие государственных организаций от установления их права на существование к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю.

«Кризисы роста». Эта одна из первых моделей жизненного цикла для частных организаций, которую в 1967 году разработали Г.Липпитт (Lippitt) и У.Шмидт (Schmidt). Корпорации проходят в своем развитии три стадии, соответствующие биологическим возрастам. Авторы модели впервые перенесли кризисы развития личности к организации. Так, создание управленческой системы и достижение жизнеспособности характеризует рождение организации. Развитие устойчивости и репутации – юность; а достижение уникальности и способности к адаптации к меняющимся условиям – зрелость.³¹¹

«Эволюция и революция». Предложенная в 1972 году Л.Грейнером (Greiner), данная теория следует психологической традиции отождествления организации с личностью. Будущее организации определено в большей степени ее прошлым так же, как поведение определяется предыдущими событиями, а не будущими. Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период неизбежно приводит к кризису, или революции. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации лежит через преодоление кризисов переходного периода.

«До- и постбюрократическая модель развития». В модели У.Торберта (Torbert) организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Модель была предложена в 1974 году, когда появились первые признаки разложения корпоративной бюрократии 50-х годов (ср. «люди в черном»). Торберт считал, что развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. Для разных этапов развития должны быть предложены адекватные им способы действия.

«Функциональные проблемы». В 1975 году Ф.Лайден (Lyden) предложил ценностную модель развития, основанную на последовательной смене приоритетов организации на каждом этапе. Он выявил четыре типа функциональных проблем: приспособление к окружающим условиям, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Лайден считал, что первой фазой является адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде, которое достигается через инновации. Вторая фаза характеризуется приобретением активов и развитием методов работы и процедур. Далее следует этап целеполагания и извлечения прибыли. На четвертой стадии основные усилия должны быть приложены к поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

«Менеджмент упадка». Данная модель, сформулированная в 1976 году в одноименной статье,³¹² аналогична филогенезу в биологии. Ее автор Уильям Скотт (Scott) полагает, что любая существующая организация может быть отнесена к одному из трех типов, характеризующих стадию ее развития. Компании начинают свое развитие из неформальной структуры, когда все делает один человек. Скотт называет это состояние организации «one man show» (рус. «человек-оркестр»), что соответствует предпринимательской модели развития. Постепенно в организации появляется формализованная бюрократия. Учитывая то, что к моменту опубликования этой гипотезы в США уже три десятилетия существовали корпорации, Скотт предположил, что они и являются высшей фазой развития организации.

«Социальная психология организации».³¹³ В центр своей модели, разработанной в 1978 году, исследователи Д.Кац (Katz) и Р.Кан (Kahn) поместили изменение организационной структуры. С их точки зрения, организации проходят три стадии развития. Первой является стадия простых систем, за которой следуют стадия устойчивости и стадия разработки оргструктур. В отличие от Грейнера, авторы этой модели считали, что основные факторы успеха надо искать не внутри, а вне организации. Кац и Кан предложили более сложное видение организации как открытой системы, состоящей из нескольких взаимозависимых подсистем.

«Теория жизненных циклов организации». Была предложена Ицхаком Адизесом (Adizes) в 1979 году. Эта теория является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, сходной с развитием биологического организма. Адизес считал, что организация проживает несколько стадий: зарождение, младенчество, отрочество, юность, молодость, зрелость, старость и смерть. Процесс организационного развития представляется ему как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз. Перейти к более поздней фазе невозможно, не пройдя предыдущие. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации: гибкость и управляемость. Продолжая биологическую аналогию, исследователь разделяет все организационные проблемы на две категории. К первой относятся т.наз. «болезни роста», обусловленные незрелостью компании, которых не избежать, как детских инфекционных заболеваний. Ко второй категории Адизес относит «организационные патологии», естественные трудности роста, которые не удалось преодолеть в свое время. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго. Адизес видит в наличии этой принципиальной возможности основное различие между развитием деловой организации и живого организма.

В дальнейшем Адизес развил данную теорию, выделив для каждой эволюционной ступени определенный набор управленческих качеств, именуемый «кодом Адизеса». Эти четыре составляющих кода он назвал «витаминами» для менеджеров. В зависимости от стадии развития фирмы следует увеличивать дозы тех или иных «витаминов».³¹⁴

«Инициация, инновация, институционализация». В 1979 году Дж.Кимберли (Kimberly) опубликовал исследование создания и развития медицинских вузов в США. Он утверждает, что начальная стадия в развитии организации, которую он назвал «инициация», возникает еще до ее фактического создания. На этой стадии происходит первичное распределение ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, требующую «инноваций», которая включает выбор оргструктуры и найм персонала. Третья стадия предполагает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии процедуры и структура становятся формальными, организация становится более консервативной и предсказуемой, превращается в общественный институт.³¹⁵

«Эффективность жизненного цикла организации». В 1983 году Р.Куинн (Quinn) и К.Камерон (Cameron) предложили взглянуть на развитие организации с точки зрения ее эффективности, не обсуждая при этом механизм развития. В это время корпорации достигают пика своего расцвета как организационной формы. Авторы выделяют четыре стадии развития организаций, основанные на смене корпоративных ценностей: клан, адхократия, иерархия, рынок. Так как указанные типы организаций формируют матрицу, то клановая организация может переходить и в адхократию, и в иерархию, в зависимости от изменения внутрикорпоративной культуры.³¹⁶

«Корпоративные стратегии жизненного цикла». В 1989 году Лоуренс Миллер (Miller) предлагает цикл развития корпорации, увиденное через призму поведения ее руководителя. Применив историческую аналогию, он выделяет следующие стили поведения, или стратегии: пророк, варвар, строитель и первооткрыватель, администратор, бюрократ, аристократ, синергетик.³¹⁷

Все модели развития организации, основанные на понятии жизненного цикла, пытаются описать организацию в целом. Такая модель удобна, так как имеет предсказательное значение. Зная, на каком этапе жизненного цикла находится компания, можно заранее предвидеть, что ждет ее в будущем. Это позволяет проводить анализ текущего состояния, планировать некоторые изменения, направленные на смягчение переходных периодов для менеджмента и персонала. Каждая фаза развития организации требует от руководителя не только разного стиля поведения, но более радикальных действий в определенный момент: появления или, наоборот, ухода. Мы уже рассматривали предпринимательскую модель управления, когда переход организации в фазу зрелости является сигналом для основателя покинуть компанию. Если он остается в качестве управляющего, неприятности неизбежны. Предпринимателю будет казаться, что бизнес замедлился, структура разбухает, от былого энтузиазма команды не осталось и следа. В то же время работники компании будут страдать от отсутствия четких и ясных правил, потери управляемости, произвольности действий такого руководителя. Сигналом другого рода является найм на роль управляющего спокойного человека, склонного к администрированию. Этим собственники вольно, а зачастую невольно дают понять, что собираются бизнес консервировать или закрывать. При переходе организации в следующую фазу жизненного цикла руководитель должен принять решение относительно своей роли. Для собственника это может быть решение покинуть бизнес, передав управление более подходящему человеку. В случае наемного менеджера, это решение перейти в другую компанию или подразделение.

Недостатком данной модели, впрочем, как и любой другой, является упрощение. Организация редуцируется до «черного ящика», который последовательно, как полностью искусственный или, напротив, полностью естественный объект проходит установленные в выбранной модели фазы развития. Основное внимание исследователя или консультанта направлено на фиксацию точек перехода, кризисов, «революций». Действительно, в технических и биологических системах прохождение определенных контрольных точек означает качественное изменение ряда параметров системы. Однако рассмотрение организации в терминах ее жизненного цикла не дает возможности руководителю осуществлять текущее управление и планировать свои действия. Он находится внутри системы и подчиняется закономерностям ее развития.

Что, к примеру, должен делать начальник АЭС, когда произошел запуск реактора? Очевидно, что с момента начала промышленной эксплуатации станции он будет вести себя иначе, нежели в предшествующей фазе пусковых испытаний или, тем более, строительства. Причем поведение разных уровней станции как системы, ее элементов и связей также претерпит изменение. Системный подход исключает отдельные элементы или уровни из рассмотрения, поэтому начальник АЭС собственного жизненного цикла в системе «атомная станция» не имеет. Мало того, он должен действовать в соответствии с той скоростью, которая задана закономерностью развития системы. Если, к примеру, руководитель начнет давать указания «поторопить» реактор, может повториться Чернобыль.

Появление понятия лидерства в американской деловой культуре повлекло за собой и новый взгляд на карьеру управленца. Руководитель стал отчуждаемым элементом организации со своим собственным циклом начала и завершения карьеры. Образцом западного делового мира служил путь менеджера, который, продвигаясь по всем ступеням служебной иерархии, доходит до верхнего управленческого этажа и становится главой корпорации, а по достижении пенсионного возраста получает приглашение стать членом нескольких советов директоров крупных компаний или заседает в правительственной администрации в качестве эксперта. Это было возможно в период бурного расцвета корпораций, но уже к середине 1990-х годов стало понятно, что «пряников сладких всегда не хватает на всех».

Управленческая пирамида, о которой мы писали выше, лишь расширяется внизу, а наверху существует отбор по совершенно иным критериям, нежели те, о которых пишут в массовой бизнес-литературе. Тем не менее, представление об идеальной карьере как «пути наверх» остается популярным до сих пор, по крайней мере, в России. Более того, молодые люди все меньше связывают свои карьерные ожидания с жизненным циклом компании, где они трудятся. Если человек проработал более пяти лет на одном месте работы, то он может столкнуться со сложностями при дальнейшем трудоустройстве. Дальновидные западные работодатели борются с текучкой, пытаясь направить ее в управляемое русло. Двумя надежными способами до последнего времени было обучение и кадровый резерв.

Под «обучением» понимаются краткосрочные курсы, целью которых является получение следующей степени или очередного сертификата. Так как действительную квалификацию сотрудника определить сложно, службы персонала ориентируются на количество полученных «бумажек». Это похоже на рекламную акцию, где надо собрать как можно больше купонов и обменять их на какой-нибудь товар или услугу. В данном случае сертификаты обменивают на должности.

Что же касается кадрового резерва, то здесь выбор осуществляется опять же не на основе склонностей и квалификации, но по признаку социальной приемлемости. В советское время так отбирали низший уровень партийных руководителей и сотрудников Комитета государственной безопасности. На определенном уровне управленческой иерархии эти социальные механизмы перестают быть адекватными и выбор идет по индивидуальным критериям. Но масса рядовых сотрудников и руководителей низшего ранга западных корпораций и «примкнувших к ним» российских компаний находятся в полной уверенности, что еще немного усилий и им останется совсем немного до вожделенной должности Самого Главного Босса!

Наряду со своим жизненным циклом, каждая организация имеет собственный ритм. Регулярность, цикличность, повторяемость является важнейшей характеристикой любой сложной системы. В традиционных культурах сохраняется представление о ритмичности как основе всего сущего. Вся культура Индокитая основана на тригонометрии: космические циклы включают повторение менее протяженных природных и общественных периодов, в которые также включен человек и составляющие его системы. Индусы, тибетцы, китайцы до сих пор пользуются циклическим календарем. Если бы требовалсь выбрать символ для культур, то для индийского и китайского ареалов, при всем их цивилизационном различии, можно было предложить синусоиду. В традиционных учениях регулярность означает гармонию, равновесие, благо. Напротив, сбой ритма приводит к дисгармонии, различным нарушениям, провоцирует напряжение, застой, беспорядок в природе, обществе, организме.

Индийский музыкант и философ, основатель «Ордена целителей» Хазрат Инайат Хан в 1920-х годах писал о причинах нарушений в человеческом организме:

«Прана, или жизнь, или энергия – это тон; циркуляция, регулярность – это ритм... В физических терминах отсутствие циркуляции означает застой; и отсутствие праны, или жизни, или энергии означает слабость. Эти два обстоятельства привлекают болезнь и являются причинами болезни. Дисгармония привлекает дисгармонию, тогда как гармония привлекает гармонию. Мы видим в повседневной жизни, что человек, который слаб физически, или чья жизнь не регулярна, всегда чувствителен к болезни, даже если с ним ничего не случается. В каждом производимом движении, в каждом шаге должен быть ритм. Размеренность в привычках, в действиях, в отдыхе, в еде, в питье, в сидении, в ходьбе, во всем дает человеку ритм, который необходим, и который делает совершенной музыку жизни».³¹⁸

Когда в терминах современной науки были описаны биоритмы живой природы, стали понятны причины многих явлений. Ученые приблизились к объяснению феноменальных спортивных достижений, когда все ритмы спортсмена находились в максимальной точке; смогли истолковать парадоксальное поведение людей, приводившее к фатальным последствиям, вызванное в момент схождения минимумов всех биоритмических кривых.

С появлением в XX веке сложных технических систем многие принципы, известные с древних времен, были использованы для конструирования и повышения надежности вооружения, зданий, оборудования. Г.С.Альтшуллер, автор теории решения изобретательских задач, среди основных закономерностей технических систем указывал ритмичность. «Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы, – писал он в 1979 году, – является согласование ритмики (частоты колебаний, периодичности) всех частей системы».³¹⁹

Ритм организации является одной из ее основных характеристик. Интересно, что автору нигде не встречалось упоминание причин возникновения организационных проблем, связанных с нарушением ритмичной работы отдельных людей и коллективов. Организационный ритм складывается из нескольких циклов. Для бухгалтерской культуры «запаздывающей отчетности», или данных за предыдущий период, ритм привязан к календарному году. Сначала месячный отчет, потом квартальный, годовой... В российских компаниях самой ритмичной и, вследствие этого, здоровой в организационном отношении является бухгалтерия. Даже переработки перед сдачей квартального отчета цикличны: они предсказуемы, как морозы зимой или жара летом. Автоматизация отчетности в последние двадцать лет ничего не изменила в ритме работы бухгалтерии. По степени согласованности работы финансово-экономического подразделения и отдела информационных технологий, поддерживающего учетные системы компании, можно судить о степени ее благополучия. Ритмы этих двух обеспечивающих служб должны быть согласованы.

В коммерческой организации существует цикл, который задается деятельностью службы продаж. Кажется, что поиск клиентов, подготовка и реализация сделки не могут повторяться. Сегодня одни клиенты, ассортимент, условия, цены, завтра – другие. Однако, если понаблюдать за работой менеджеров по продажам, то можно увидеть, что работа с клиентами размеренна и циклична. Нас не должна обманывать внешняя активность торгового персонала. Существуют сезонные и ассортиментные циклы. Понятно, что цветы или елочные игрушки являются сезонным товаром, спрос на который жестко привязан к определенным календарным датам. От сезона зависят продажи большинства потребительских товаров: продуктов питания, одежды, обуви, бытовой техники, товаров хозяйственного, медицинского, образовательного назначения. Промышленные товары и услуги часто также зависят от природного цикла. Так, сельскозяйственные предприятия охотнее закупают сельхозтехнику в марте-апреле, непосредственно перед посевной кампанией, хотя в это время они сильно ограничены в средствах. Это связано с тем, что осенью и зимой, когда у хозяйств есть деньги от продажи урожая, им неудобно закупать комбайны и держать их под открытым небом. Или вот такое негласное, но широко известное правило: под конец года в государственных учреждениях остаются неизрасходованные бюджетные средства. Поэтому ноябрь и декабрь являются периодом напряженной работы для поставщиков товаров и услуг в этом сегменте. Есть и курьезные закономерности. Сезонным колебаниям подвержены заказы на услуги компаний, работающих в ЖКХ. Как только наступают холода, начинается активный ремонт подземных коммуникаций, так как в зимнее время действуют повышающие коэффициенты на земляные работы... Не всегда сезоны отражают природный календарь. Опытные «сейлзы» знают закономерности на своем рынке и пользуются ими, часто интуитивно, чтобы регулировать свою работу и делать ее более упорядоченной и предсказуемой.

Свои закономерности существуют и у процессов, связанных с развитием. Здесь стоит учитывать не только ритм, но и темп организации. Конечно, отрасль накладывает свой отпечаток на скорость организационных процессов. Например, у разработчиков программного обеспечения, где мировая конкуренция высока и нет ограничений, связанных с материальными активами, темп вывода новых продуктов на рынок может составлять несколько месяцев. А в капиталоемких отраслях обновление оборудования может занять несколько лет. В то же время темп работы коллектива этих организаций в целом может не так сильно отличаться.

Одной из сложнейших проблем управления является плавное обеспечение перехода с одних организационных циклов на другие вследствие изменения ассортимента или реорганизации предприятия. Организационные изменения должны быть спланированы так, чтобы начинаться вместе с новым циклом и заканчиваться вместе с его концом. Если изменения затрагивают несколько циклов одновременно, руководителю стоит изучить все риски, связанные с нарушением одних циклов и перестройкой других.

Стоит также помнить, что масштаб затеянных преобразований прямо пропорционален времени, которое должно быть на них отведено. Часто в планах проведения изменений учитывают только время подготовки и согласования документации, а срок «переваривания» результатов изменений в коллективе остается вне рассмотрения. А сроки эти немалые. По опыту автора, даже для средней, по российским меркам, компании изменение участка процесса или освоение регламента взаимодействия может занять от полугода до года; подготовка новой управленческой команды – до трех лет; существенная реорганизация ряда процессов, затрагивающая несколько подразделений, – пять лет. Можно, конечно, пытаться «выполнить пятилетку в три года», но тогда речь, скорее всего, пойдет о документальном подтверждении проведения изменений, но не об интериоризации³²⁰ результатов в целом.

Для того, чтобы можно было говорить не о внедрении, а об освоении изменений, они должны войти в культуру организации, сотрудники должны их воспринять, пропустить через себя, сделать фактом своей деятельности. При этом, к неудовольствию карьеристов, авторство изменений вытесняется в коллективное подсознательное и отчуждается от проводившего их человека – руководителя или консультанта. В связи подъемом индивидуализма в последние полвека было «забыто» правило успешного управления изменениями, сформулированное еще Лао Цзы:

«Мудрый человек предпочитает недеяние и пребывает в тишине. Всё происходит вокруг него как бы само собой. Он ни к чему на Земле не испытывает привязанности. Он не присваивает сделанное им. Создав нечто — он не гордится созданным.»³²¹

Пример из жизни

В быстро растущую российскую компанию пригласили консультантов для организации процесса бюджетирования. За четыре месяца были согласованы методы и выбрано программное обеспечение для автоматизации. Консалтинговая фирма сразу же после подписания акта о выполненных работах записала данный проект себе в актив как «успешно проведенный».

А в компании дело происходило так. Настройка и первичное внедрение программы для планово-экономического отдела заняло год. Финансовый директор, второй человек в компании, активно продвигал и саму идею бюджетриования, и предложенную методологию. Однако, несмотря на столь мощную административную поддержу, коллектив первые два года пытался саботировать введение бюджетирования. Затем потихоньку систему начали использовать только для сбора грядущих расходов, но не для анализа. Параллельно, в течение трех лет плановики занимались постановкой управленческой отчетности и дополняли компьютерную программу. Через пять лет после формального окончания проекта руководители разного уровня освоили процедуру сбора данных, а некоторые подразделения даже перешли к анализу выполнения своего бюджета за прошлые годы.

Экскурс. Полихронность организации

Одним из феноменов, относящихся к организационной хронологии, является одновременное существование в компании частей, живущих в разном историческом времени. Назовем это явление полихронностью. В отличие от жизненного цикла, который присущ любой подсистеме организации и самой организации в целом, полихронность проявляется в ситуации, когда разные части организации принадлежат разным временным культурам, или цивилизационным волнам, по Тоффлеру.³²² Во второй главе, характеризуя историческую форму компании под названием «бизнес-община», мы уже упоминали данное явление.

В общепринятой истории человечества первой волной считается аграрная цивилизация, которую Тоффлер назвал «первой волной». Доминирующей социальной формой первой волны является сельская община, существующая в неизменном виде со времен неолита. Общиному порядку присущи такие свойства, как встроенность в естественный цикл, ограниченность целей и средств, высокая степень сплоченности и ритуализации. В общине зарождается и вызревает кастовая система. Каждый занят своим делом. Жрецы поддерживают непрерывность традиции, обучают и врачуют. Царь и военная аристократия руководят повседневной жизнью и защищают общинные рубежи. Крестьяне сеют и пашут. Выделившаяся из них каста ремесленников занята изготовлением орудий труда и войны для представителей других каст. И, наконец, в эпоху разложения аграрной общины возникает каста торговцев, которые обменивают продукцию общины на «заморские» товары.

Вся жизнь общины замкнута в себе, усилия коллектива направлены внутрь, на поддержание сложившегося порядка. Общинный уклад принципиально противостоит всяким изменениям. Если они и происходят, то очень медленно, незаметно для человеческого глаза, эволюционно. Общине свойственна доэкономическая форма хозяйствования. Ресурсы распределяются естественным образом, ради общего блага, коим является простое воспроизводство. Даже при расширенном воспроизводстве образующиеся излишки не являются стимулом для развития. Это запасы на черный день. Аграрный способ хозяйствования – наиболее древний, стабильный способ деловой организации, который при всяком сильном внешнем давлении либо примитивизируется, сжимается, либо разрушается.

Вторая волна, индустриальная, напротив, ориентирована вовне. Ее характеризует активность, рост, расширение, отсутствие естественных границ, возникновение нематериального экономического носителя и агента – капитала. Символами второй волны являются банки и промышленные предприятия. Жизнь человеческого сообщества организуется в городах и вокруг городов, в слободах. Природный ритм сменяется промышленным циклом. Архаичная сущность богатства как «запаса» сменяется капиталистическим лозунгом «деньги должны работать». Возникает феномен предпринимательства, идея быстрого обогащения как платы за риск. Индустриальная волна приносит с собой такие явления, как войны за ресурсы, колониализм, науку и технику, разделение труда и его следствия – специализацию и профессионализм. На смену ренессансному универсальному человеку приходит профессионал: управляющий мануфактурой, изобретатель, инженер. Даже такое древнее занятие, как путешествие, становится профессией (вспомним творчество Жюля Верна). Промышленной революции и связанной с ней революции социальной свойственно понятие прогресса – стрелка развития направлена только вперед. Исторически возникновение индустриальной формы организации прослеживается в периоды географической экспансии XIV-XIX веков. Экономически она соответствует возникновению сверхприбыли, резкому расслоению традиционного общества и разложению кастовой системы.

История оставила нам описание «стихийных» предпринимателей, к которым относились финикийцы, древние греки, англичане, голландцы и другие «народы моря». Это были носители торговой культуры, населявшие прибрежные города-государства, бесстрашные мореплаватели, основатели колоний и морские разбойники. Тем не менее, на огромных пространствах евразийского материка в течение тысячелетий доминировали государства традиционного уклада, основой которых была община и кастовая иерархия, которые сопротивлялись возникновению очагов предпринимательства. Так, в Помпеях за полтора столетия до уничтожившего их извержения вулкана появляется прослойка баснословно богатых купцов, за несколько десятков лет наживших огромные состояния на торговле пряностями с Востока. Как только в этом италийском поселении развилось мореходство, наиболее предприимчивые горожане стали снаряжать корабли в восточные земли и, за счет новизны и редкости товара, продавать их согражданам по цене, во много раз превышающей расходы на плавание и все связанные с ним риски. Когда удовлетворены общинные нужды, у владельцев сверхприбыли появляется закономерное желание встать во главе своего города-государства. Выборные места в городском совете становятся объектом купли-продажи, меняется социальный состав старейшин. Традиционная иерархическая структура разрушается. Возможно, если бы не природная катастрофа, именно Помпеи, а не Генуя или Венеция стали бы родиной европейского капитализма. На соседей по Италийскому полуострову гибель Помпеи произвела сильнейшее впечатление. Мифологическое сознание отразило не столько сам факт извержения Везувия (память о вулканической активности существовала в этой местности с древних времен), сколько идею возмездия богов за нарушение естественного порядка вещей.

И, наконец, в середине XX столетия набегает третья волна – постиндустриальная. Если общественные структуры первой волны центростремительны, второй – центробежны, то третья волна порождает сетевую организацию. Экономической основой доиндустриальной цивилизации является запас, индустриальной – капитал, постиндустриальной – информация. А героями, соответственно, царь, предприниматель и коммуникатор. Физиологической аналогией человека-коммуникатора является нейрон. Настоящая сетевая организация по своему принципу демократична. Роли преходящи, функции переменны, ресурс нематериален. Ценностью является не результат и даже не процесс, а передача; не миссия, а трансмиссия.

У общины есть прошлое, но нет будущего, аграрное время циклично. Управление направлено на поддержание стабильности, планируют от достигнутого: чтобы завтра было не хуже, чем вчера. В индустриальную эпоху есть будущее, а прошлое значения не имеет. Научно-технический прогресс порождает ощущение подконтрольности времени: отсюда каскадные методы планирования, разработка стратегий, научная фантастика и прогностика, приближение и приручение будущего. Время постиндустриального мира – настоящее. Помните «здесь и сейчас»? Апофеоз линейного руководства. Нельзя сказать, что замысла вовсе нет, однако в планировании появляются так называемые «гибкие» методы. Стоит только договориться (повышается роль коммуникатора), и план может быть изменен. Индустриальная стрела времени превратилась в точку.

Другой ипостасью постиндустриального мира является финансовый капитал: нематериальный, легко перетекающий из страны в страну, неуловимый, обладающий скоростью электрона, переносящего сообщения о колебаниях акций через эфир. Финансовый капитал – это не капитал Маркса, который имеет материальное основание в виде товара, производимого рабочими на мануфактурах. Деньги полностью утрачивают доиндустриальное значение богатства и окончательно превращаются из цели в средство. Миллиарды Билла Гейтса или Джорджа Сороса нельзя пересчитать вручную, они утратили смысл всеобщего эквивалента. Долги и сверхприбыли стали опять, как несколько веков назад, несоразмерны человеческому восприятию. Экономический кризис – это не конец мира, а очередной «компенсирующий выход».

Тоффлер утверждает, что цивилизационные волны сменяют друг друга так же, как и периоды официальной истории: неолит, античность, Новое время, Новейшая история... Однако, если проанализировать тысячелетие от момента распада Римской империи до Возрождения, то можно увидеть сосуществование на территории Европы всех трех типов организаций. На развалинах Западной Римской империи формируются доиндустриальные формы хозяйствования, феодальные государства, удельные княжества и королевства – самодостаточные, привязанные к природному циклу общины-феоды. Наиболее активные и предприимчивые властители расширяют свои владения за счет войн, а по берегам морей на севере и на юге континента возникают торговые города-государства: ганзейские и итальянские, протокапиталистические по сути. Сетевая структура была представлена Церковью, не только официально-папской, но в большей степени орденско-монашеской. Говоря сегодняшним языком, монастыри выполняли функцию информационных хабов. В монастырях и через монастыри транслировалась античная и восточная культура, передавались традиции образования правящей элиты, а также создавалась новая реальность. Не будем забывать о том, что основными механизмами коммуникации в Средние века – французскими дорогами и векселями – Европа обязана рыцарям-храмовникам.

И в нашу эпоху можно наблюдать параллельное существование разных типов временных культур. В любой стране с большой территорией и многонациональным населением есть общественные структуры, принадлежащие к одной из трех волн. Так же и организации можно распределить на цивилизационные типы. Клановые структуры, которые выросли снизу, жестко иерархичны, в них доминируют общинные или мафиозные ценности и, вследствие этого, никакому реформированию они не подлежат. Корпорации и останки советских учреждений являются индустриальным наследством, им нужен «фронтир», великая цель и достойный враг, чтобы с ним бороться. Кланы почти естественны, корпорации почти искусственны. Сетевые структуры искусственным образом, через информацию, электронные средства коммуникации, оестествлены. Коллективы образуются и распадаются, получается такой человеческий гриб-слизневик, состоящий из отдельных участников-коммуникантов. Все три типа организаций сосуществуют, часто в пределах одного города, одного района, одного бизнес-центра.

Пример из жизни

Рассмотрим группу из трех приятелей-программистов. Первый (назовем его «номер один») работает в небольшой торговой компании системным администратором. Компанию основали брат и сестра. Все полтора десятка ее работников, за исключением «номера один», являются родственниками и знакомыми основателей. В задачу системного администратора входит поддержка и обновление компьютерной базы данных о продажах. Работа занимает пару часов в день; иногда база «падает», тогда приходится работать больше. В свободное время «номер один» занимается усовершенствованием базы данных совместно с другим приятелем, «номером два».

«Номер два» трудится в крупной программисткой фирме, которая является российским центром разработки американской компании, производящей промышленное программное обеспечение. Времени у него существенно меньше, чем у «номера один». Зато есть бесплатный доступ к профессиональным средствам разработки и понимание того, как устроен цикл создания програмнного обеспечения.

«Номер три», в отличие от своих друзей-программистов, известный блогер. Средства к существованию он добывает с помощью своих сетевых контактов. Основным источником дохода «номера три» является посреднический процент за получение заказов на изготовление веб-сайтов, которые он отдает своим друзьям, занимающимся веб-дизайном. Постоянной работы у «номера три» нет. Свой «рабочий день» он проводит в кофейне в центре города, общаясь через беспроводной интернет.

За несколько месяцев «номер два» разработал программное обеспечение, которое позволяет быстро обновлять небольшие базы данных. «Номер один» довел его до технической готовности, написал техническую документацию и тестирует программу в своей торговой компании. «Номер три» пытается продать это программное решение инвестиционному фонду при крупной международной компании, производящей всемирно известное программное обеспечение для малого и среднего бизнеса.

Рассмотрим эту ситуацию с точки зрения цивилизационных волн. Виртуальная адхократическая команда (постиндустриальная) опробует свое программное решение в семейной торговой компании (доиндустриальной), пытаясь получить финансирование от международного производителя программного обеспечения (индустриального).

Наиболее интересным является случай, когда в пределах одной организации встречаются структуры, принадлежащие к разным временным типам. Особенно ярко это проявилось в период разложения советской индустриальной системы в девяностые годы. После приобретения бывших советских заводов и устранения от руководства «красных директоров» новые управляющие столкнулись с сопротивлением неэкономического свойства – культурным противостоянием. Промышленные предприятия несут в себе ценности индустриального мира. В то же время управляющие компании могут быть двух типов. Одни сформировались в период дележа госсобственности, в них доминирует мафиозная, клановая структура. Даже если собственники приобретали контрольные пакеты заводов не откровенно криминальным путем, новые владельцы столкнулись с тем, что уровень руководства на купленных предприятиях существенно выше, чем в созданных ими компаниях. Ведь последние росли снизу, и завод как объект управления в их картине мира еще не существовал. В этом случае налицо конфликт цивилизации доиндустриальной и промышленной. Другой тип собственников образуют представители финансового капитала. Для них завод представлен в столбиках эксельной таблицы. У предприятия нет истории, настоящее и будущее описано графиками. Отсюда разного рода социальные недоразумения и, в конечном счете, развал и деградация целых регионов. Для обеих управляющих подведомственные им промпредприятия являются «черными ящиками», и управленческого воздействия на них головная компания оказать не может.

Что внизу, то и наверху: на государственном уровне можно наблюдать ту же коллизию. Два технических специалиста, которые, по их собственным словам, «проработали в энергетике не один десяток лет», предлагают оптимизацию разработки законодательных актов в своей области:

«Горько видеть, что абсолютно правильная инициатива президента, пройдя через горнило согласований в бюрократическом аппарате, выходит на поверхность закаонодательного принятия в совсем не идеальной, труднореализуемой форме... Но ведь можно поступить и по-другому, организовав полноценную профессиональную (здесь и далее курсив наш. – Л.Г.) экспертизу и подготовку закона... Сейчас своеобразный реинжиниринг наобходим и в работе федеральных органов исполнительной власти. В качестве одного из конструктивных предложений такого будущего реинжиниринга мы бы предложили создание формата, в рамках которого идеи, предложения и замечания бизнеса, граждан, чиновников, специалистов-технарей могли бы реализоваться в виде расчетов, текстов и обоснований регулирующих документов. Проще всего, на наш взгляд, реализовать его в виде федерального модератора процессов подготовки и согласования регулирующих документов. В рамках федерального модератора можно решить проблему моделирования изменений... Пусть это федеральный модератор будет расположен где-нибудь в теплом и светлом доме уютного подмосковного леса. Он должен иметь иметь постоянно пополняемую базу различных отчетов, исследований, докладов, статистики. Обладать штатом модераторов, умеющих профессионально организовать дискуссию, и штатом юристов, владеющих юридической технологией написания регулятивных документов. В рамках посиполнения правительственных поручений он должен приглашать и организовывать работу экспертов, представителей бизнеса и чиновников. Несколько дней совместной работы чиновников, ученых и представителей бизнеса с применением профессиональных методик в отрыве от суеты мегаполиса дадут больший результат, чем полгода почтовой переписки. При этом на выходе будет некий документ, не замутненный мелкой ведомственной грызней и тем более корыстными мотивами отдельных чиновников...»³²³

Очевидно, что авторы статьи являются носителями советской индустриальной культуры. Высокую частотность в тексте имеет слово «профессиональный». Характерными указаниями на принадлежность авторов ко второй волне являются и употребляемые ими слова: реинжиниринг, процесс, расчеты, моделирование... Увы, предложенному механизму принятия решений в «теплом и светлом доме уютного подмосковного леса», так похожему на загородные базы Министерства энергетики и электрификации СССР, суждено остаться несбыточной мечтой. Доиндустриальный характер сложившейся системы российской власти препятствует инженерному подходу. В клановых структурах должен быть соблюден, прежде всего, интерес главы клана и ведущей группировки. Государства в мафиозной картине мира еще не существует. Развал советской системы хозяйствования, словно машина времени, перенесла всех нас в доиндустриальное прошлое. Вот и недоумевают заслуженные энергетики, почему столько с виду разумных людей не могут создать хотя бы один «действительно судьбоносный документ»...

Другое проявление полихронности можно встретить в организациях, которые росли снизу. На семейно-общинное ядро накладывается функциональная сетка организационной схемы. Доиндустриальные отношения взаимопомощи, борьбы за выживание, откладывания запасов на черный день вступают в конфликт с разделением функций индустриальной культуры. Когда это противоречие возникает в голове руководителя, психологические последствия могут быть очень тяжелыми. Например, финансовый директор частной компании, являющийся одновременно ее акционером, каждый день вынужден испытывать чувство самого настоящего раздвоения личности. С одной стороны, он должен обеспечить текущую деятельность компании денежными средствами. С другой стороны, бизнес развивается и требует средств на развитие. Инвестиционная деятельность, особенно в долгосрочной перспективе, абсолютно чужда общинному сознанию. Поэтому финансовый директор постоянно должен лавировать между желанием сэкономить, «отложить на черный день» и необходимостью развить свое предприятие.

Разные части организации могут жить в своем историческом времени. Считается, что подразделения, занимающиеся поддержкой инфраструктуры или учетом, более консервативны, чем отдел информационных технологий или служба продаж. Там, где высок темп деятельности или сильно влияние новых технологий, культура отношений в коллективе должна соответствовать следующей цивилизационной волне. В жизни, однако, все намного сложнее. Историческое время подразделения зависит от сложившегося способа взаимоотношений. Если руководитель, который выстраивал эти отношения, сам тяготел к определенной культуре, например, клановой, то перейти на следующий уровень можно, только удалив данного руководителя и его ближайших сторонников и поставив человека, разделяющего ценности индустриальной волны. Речь идет не только о внешних проявлениях, но и об основных свойствах личности, которые закладываются в раннем детстве и идут из семьи, школы, социального окружения. Можно ожидать, что человек, выросший в промышленном центре в семье инженеров, будет более склонен к проектной деятельности. Напротив, выходцы из небольших населенных пунктов или сельской местности тяготеют к построению патриархальных структур доиндустриального типа. Это происходит помимо их воли, просто они воспроизводят местный исторический уклад.

Консультанты по управлению часто совершают распространенную ошибку, считая, что изменить культуру организации можно с помощью объяснений или предъявления образцов «правильного поведения» на тренингах и стратегических сессиях. Забавно наблюдать, как в российских компаниях пытаются ввести способы деятельности, свойственные западной индустриальной культуре прошлого века. Доиндустриальные, в большинстве своем, клановые и общинные коллективы заставляют в явном виде формулировать цели и способы их достижения (да-да, те самые «миссии» и «стратегии»). Предлагают использовать каскадные способы планирования, вводить проектные методы управления… Мало того, что все эти методы мало применимы в циклическом устройстве бытия российского среднего бизнеса, они устарели и на своей родине.

Экскурс. Как почил «Крокодил»

Вот одна из печальных историй насильственных преобразований, проведенных по западному образцу. Популярный сатирический журнал «Крокодил», основанный в 1922 году, пережил самые разные эпохи. После распада СССР, вследствие прекращения централизованного финансирования и разрушения системы распространения печатной продукции, журнал стал испытывать трудности. С 1992 года журнал стал выходить один раз в месяц, его тираж резко снизился. Спустя восемь лет была сделана попытка радикально модифицировать журнал, сменив формат на А4, бумагу на глянец, периодичность с ежемесячной на еженедельную. Но в результате получилось иллюстрированное издание, состоящее в основном из рекламы, и вернуть интерес широкой публики уже не удалось. Издание журнала возобновилось в 2006 году. Однако, рассчитанный не на широкие массы, а на эстетствующую интеллигенцию, «Новый Крокодил» так не смог завоевать прежней известности.³²⁴

Анализируя неудачи этого и других консультационных проектов, предполагающих быструю оптимизацию и антикризсные меры в «прозападном» стиле, корреспондент журнала «Эксперт» пишет:

«Значительное число директоров… оказались разочарованы сотрудничеством с консультантами. В ряде случаев это разочарование было вполне оправданным. Вместо практических советов они получили, по сути дела, супердорогой учебник антикризисного управления, включающий в себя и обобщение мирового опыта, и квинтэссенцию менеджерской мысли. Все, что угодно, но не то, что нужно. Попытки же как-то приспособить этот учебник к жизни натыкались на общение с людьми очень умными, но не имеющими, к сожалению, никакого практического опыта. Именно в результате такого стратегического консалтинга погиб в страшных мучениях располагавшийся по соседству с нами журнал "Крокодил". Остались лишь два увесистых тома рекомендаций и бизнес-планов, подстрекающих преобразовать это своеобразное сатирическое издание в глянцевый гибрид "Бульвара", "Семи дней" и Men`s health».³²⁵ (Курсив наш – Л.Г.)

Как определить, к какой волне относится то или иное подразделение? Достаточно посмотреть, как построена его деятельность. Отсутствие четкой регламентации, должностные инструкции, пылящиеся в отделе кадров, несерьезное отношение к управленческо-нормативной документации могут свидетельствовать как о до-, так и о постиндустриальной культуре в коллективе. Для выявления доминирующего набора ценностей стоит провести «тест на аутсорсинг» – предложить передать часть функций специализированному подрядчику. Общинная форма организации не приемлет чужаков и стремится не допускать сторонние организации к своей деятельности. А сетевая структура, напротив, легко налаживает коммуникацию и втягивает в свою орбиту других участников, стараясь избавиться от несвойственных ей «утяжеляющих» элементов, скажем, ответственности за материальную часть. Например, в доиндустриальном организованном отделе ИТ дадут резкую отповедь тому, кто предложит разместить сервера в стороннем центре обработки данных, а часть системных администраторов перевести на удаленный режим поддержки оборудования из дома. «Индустриалы» покажут большое число инструкций и регламентов, автоматизированные системы учета рабочего времени и согласятся на аутсорсинг только тех функций, которые сами поддерживать не в состоянии. А вот представители постиндустриальной культуры (если вы, конечно, их найдете на рабочем месте) с радостью согласятся отдать все и оповестят об этом решении весь интернет.

Что делать руководителю, если у него в подчинении группы, живущие в разных исторических временах? Во-первых, принять это как данность и не стремиться привести всех к общему знаменателю. Во-вторых, определить свой тип волны и выбрать свойственный ей темп, ритм, ценности. В-третьих, постепенно менять состав руководителей среднего звена и специалистов на тех, которые принесут в компанию недостающие ценности. А как же конкуренция, невидимая рука рынка, госрегулирование, кризис и другие феномены, которые оказывают внешнее влияние на организацию? Если общинная компания работает на высококонкурентном рынке (а значит, в индустриальном или постиндустриальном окружении), то управляющим придется либо сменить коллектив, либо рынок, а собственникам – уйти из бизнеса и стать рантье или же уменьшить бизнес до минимально управляемого размера. Однако из этого не следует, что нельзя проводить изменения, направленные на постепенную смену исторического времени организации. Правда, есть риск, что результаты изменений данный состав сотрудников компании уже не увидит: корпоративные процессы идут месяцы и годы, а окружающая ситуация может меняться значительно быстрее.

Футуристические прогнозы заканчиваются постиндустриальной эпохой. Ее называют «концом мира», «кризисом», «началом нового цикла». Совершенно очевидно, что жизнь через пятьдесят лет будет не такой, какой она была полвека назад. Предсказывать конкретные изменения – вещь неблагодарная даже в краткой исторической перспективе. Достаточно одного решения – и мировой процесс начинает развиваться в направлении, которое в дальнейшем сложно изменить.

Экскурс. Роботы

Возьмем, к примеру, такую техническую область, как робототехника. Послевоенный энтузиазм по поводу тотальной автоматизации нашел свое отражение даже в советских школьных учебниках и дожил до перестройки. Помните строчки талантливого поэта Игоря Холина в учебнике русского языка, кажется, для третьего класса:

Умные машины

Делают конфеты,

Добрые машины

Выдают билеты,

Строгие машины

Площадь подметают.

Полвека назад развитые страны, а вслед за ними и СССР, отказались от идеи интенсивной автоматизации производства и сферы обслуживания и прекратили разработку промышленных роботов. США и страны ЕС пошли по пути неоколониализма и перенесли производственную базу в страны Юго-Восточной Азии, оставив себе наукоемкие сферы деятельности. Следствием этого решения является экономический бум на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, а в последние несколько лет и в Китае. Равно как и «арабизация» Франции и «отуречивание» Германии, а теперь и «отаджичивание» Москвы, где гастарбайтерство даст в обозримом будущем те же печальные социальные результаты. Конечно, завезти новую порцию рабов, заселить их в бараки, платить копейки и, в конечном счете, превратить их в подобие автоматов проще, чем пытаться «довести до ума» роботов, которые могли бы выполнять их функции.

Другим следствием неоколониализма стала деградация европейской промышленности, сначала во Франции, затем в Великобритании, а теперь и в Германии. В августе 2009 года темой номера журнала «Эксперт» стал системный кризис немецкой промышленности:

«Кризис очень больно ударил по «европейской глубинке» — промышленные моногорода существуют не только в России, но и в той же Германии, где более девяноста процентов городов имеют население менее 50 тысяч человек. Для любого подобного населенного пункта потеря одного крупного предприятия — настоящая социальная драма... Прежде всего, если стагнация затянется, зимой 2010 года в Германии могут начаться массовые увольнения (до сих пор немецкие компании воздерживались от сокращения из-за временных госсубсидий и в расчете на быстрое возобновление подъема)».³²⁶

В 2005 году в английской прессе была развязана кампания против крупнейшего производителя спортивных товаров «Nike», который эксплуатирует детский труд в Индонезии, Вьетнаме, Китае, а взрослых работников на своих фабриках заставляет работать по двенадцать часов без выходных. Кампания носила явно заказной характер и быстро сошла на нет. Интересным, однако, оказались комментарии в блогах простых читателей, которые представлялись «белыми» и «христианами». Они разумно замечали, что, если эти фабрики закрыть или даже ограничить рабочий день в соответствии с западными нормами, то большинство местного населения погибнет от голода в прямом смысле слова. А производитель, вынужденный оплачивать наемный труд по западным стандартам, быстро вылетит в трубу и прекратит свое существование на деловой карте мира. Достигнутый консенсус транснациональных корпораций и местных властей вроде бы устраивает всех, если бы не одно обстоятельство: сейчас в зависимом положении находятся не столько «новые колонии», сколько сами «эксплуататоры», которых конкуренция заставляет все больше снижать издержки. ³²⁷

Отказавшись в свое время от развития индустрии промышленных роботов, западные страны пошли по пути, казалось бы, выгодному с политической и экономической точек зрения. Роботы требовали долгосрочных вложений, промышленной технологии их создания еще не было, а президентские и прочие политические выборные кампании финансировались представителями крупного капитала, для которых важнее была победа на конкурентном рынке и мировая экспания. Справедливости ради надо отметить, что американский ВПК последовательно продолжал разработку технологий, где не требовалось участия человека. Беспилотный самолет, дистанционно управляемый химический завод, а теперь и роботы-солдаты постепенно приходят на смену экстенсивной модели развития.³²⁸ Побочным продуктом военных разработок стали «умные машины», которые заменяют тяжелый ручной труд сборщиков винограда, помидоров, клубники.³²⁹ Крупные международные компании вынуждены заниматься автоматизацией.

Если пятьдесят лет назад высокие расходы на роботизацию в гражданских отраслях отпугнули бизнес, то сейчас наметилась обратная тенденция – инвестировать в автоматизацию, чтобы снижать издержки и повышать производительность труда. Так, в новом гипермаркете французского розничного оператора «Ашан», открытие которого состоялось в конце 2009 года в Пензе, были впервые опробованы автоматические расчетные кассы. Один из руководителей «Ашан-Россия» так прокомментировал установку этих устройств:

«Мы сделали так, что наш персонал стал поликомпетентен. Вы видите, что у нас нет ни продавцов, ни кассиров, остались только фасовщики товара. Но их функции расширились. Они могут сканировать выбранный покупателями товар на выходе и выдавать талоны для оплаты. Если народу нет, то они идут работать в зале. Такая система позволяет отвлекаться персоналу от монотонной работы и повышает производительность».³³⁰

Отказ от промышленных роботов и последующий перенос производств в страны третьего мира стал одной, пусть и не самой главной, причиной экономического кризиса. Это цена лишь одного управленческого решения. А сколько их принимается ежедневно по всему миру? На совещаниях в кабинетах и – все чаще – по электронной почте, по SMS, на видеоконференциях, через средства удаленной коммуникации. Управление тоже становится распределенным, как и коммуникационная среда, в которой оно осуществляется.

Это раньше было: «Dixit» («Сам сказал!), и легионы бодрым шагом направлялись на завоевание новых рубежей. Сейчас установить ответственного становится все сложнее: решение совета директоров подписывают и председатель, и все его члены. Все чаще решения принимаются на основе голосования. Пока без ответа остается вопрос: насколько «власть народа» разрушает управление в организации. И кого в организации считать «народом»? Руководитель крупной структуры намного более зависим от рамочных ограничений – явных и скрытых, чем любой ее работник.

На наших глазах уходит в прошлое эпоха корпораций, время крупных проектов, огромных лишений и свершений... На смену неповоротливым гигантским динозаврам-корпорациям постепенно приходят, как и в биологии, шустрые мелкие компании – аналог теплокровных млекопитающих, более адаптированных к быстрым изменениям постиндустриальной бизнес-среды. Жизненный цикл «организаций-млекопитающих» только начинается. Мы не первые и не последние в этом круговороте. Около циклопических пирамид Гизы, наследниц неведомого нам «египетского проекта», шумит восточный базар каирского предместья. Мрамор Колизея растащили на облицовку средневековых римских хибарок. Очередной цикл крупных образований подходит к концу, а как известно, время в этот момент ускоряется. Отсюда и «футурошок», скорость, которая несоразмерна человеку. И человек пытается защищаться: он укрывается в раковине ноутбука, заменяет себя виртуальным двойником, начинает существовать в разных реальностях и временах. В организациях и государствах уменьшается горизонт планирования, основанием стратегии становятся не расчеты, а чувства. Свертывание времени в точку, скорость, которая уже не воспринимается как движение, непосредственность ощущений и реакций, отсутствие проектной компоненты в деятельности возвращает нас к доисторическим временам. Цивилизация «золотого миллиарда» все больше демонстрирует архаичные черты. В экономику возвращается золото. Единственным надежным ориентиром во времени опять становится Год.

«Священный смысл Года совершенно совершенно неизвестен современному городскому человеку. Год для него – лишь отвлеченное, временное понятие, ничем не отличающееся от всех остальных промежутков времени, которым оперирует современная “хозяйственно-научная” жизнь. Год известен ему из настольного календаря, деловых записных книжек и определенной перемены гардероба. С ритмом же творения такой современный городской человек больше никак не связан... Для того чтобы вернуться к опыту Года, современный человек должен “излечиться” от своего цивилизационного существования, отрывающего от опыта бытия, при том, что темп труда и жизни становится все более и более быстрым, и разрыв с большим человеческим Годом – с циклом Судьбы-Жизни человека – возрастает. Именно “излечиться” должны современные “социальные” люди,… превратившие ночь в день, а день в ночь, ищущие “оптимально использовать время”, тогда как время, на самом деле использует их, уничтожая».³³¹

Эти страстные слова принадлежат незаслуженно забытому голландскому ученому-этнографу Герману Вирту. В тот момент апология естественного существования в Годе звучала диссонансом в современной ему Германии, где стремительно распространялся фашизм. Прошло восемьдесят лет, но слова Вирта звучат современно и своевременно. «Быстро» уже не является синонимом для «хорошо». Более важным становится баланс между скоростью реакции руководителя и выверенностью его решений. Западные пособия по менеджменту стремительно устаревают. Цитируют, к примеру, медиамагната Мердока: «Мир меняется слишком быстро. Крупный уже больше не побеждает мелкого. Сегодня быстрый побеждает медлительного». Да, побеждает. Только не окажется ли эта победа пирровой? Найти свой ритм, свой темп, свою эпоху и жить в ладу с собой – это не только личный жизненный план, это цель любой современной организации.

В 1978 году ленинградский поэт Александр Кушнер написал известные строчки: «Времена не выбирают, / В них живут и умирают». Эту главу о времени в управлении начальными строками из пророческого текста Н.А.Бердяева «Новое средневековье»:

«В истории, как и в природе, существуют ритм, ритмическая смена эпох и периодов, смена типов культуры, приливы и отливы, подъемы и спуски. Ритмичность и периодичность свойственны всякой жизни. Говорят об органических и критических эпохах, об эпохах ночных и дневных, сакральных и секулярных. Нам суждено жить в историческое время смены эпох. Старый мир новой истории (он-то, именующий себя все еще по старой привычке “новым”, состарился и одряхлел) кончается и разлагается, и нарождается неведомый еще новый мир. И замечательно, что этот конец старого мира и нарождение нового одним представляется “революцией”, другим же представляется “реакцией”. “Революционность” и “реакционность” так сейчас перепутались, что потерялась всякая отчетливость в употреблении этих терминов. Эпоху нашу я условно обозначаю как конец новой истории и начало нового средневековья».³³²