Глава 2. Где встречается управление?

Действительность управленческой практики заставляет нас задаться вопросами: о каком виде планирования жизнедеятельности организации можно говорить на каждом из трех уровней управления: заведования-функционирования, руководства-управления, стратегирования? В какой степени проявляется управляющее воздействие на нижние этажи иерархии? На каком уровне управляющее воздействие заканчивается?

Начнем с самого нижнего уровня, соответствующего «телесности», а в архаической общественной иерархии – земледельцу. Исследуя искусственное и естественное, методолог М.Рац приводит цитату из Г.Успенского:

«У земледельца нет ни шага, нет поступка, нет мысли, которые принадлежали бы не земле…Она забрала его в свои руки без остатка, всего целиком, но зато он и не отвечает ни за что, ни за один свой шаг. …Он убил человека, который увел у него лошадь, – и невиновен потому, что без лошади нельзя приступить к земле; у него перемерли все дети – он опять не виноват: не родила земля, нечем кормить было; он в гроб вогнал вот эту свою жену и невиновен: дура, не понимает в хозяйстве, ленива, через нее стало дело, стала работа… А главное, какое счастье не выдумывать себе жизни (курсив мой – М.Р.), не разыскивать интересов и ощущений, когда они сами приходят к тебе каждый день, едва только открыл глаза! Дождь на дворе – должно сидеть дома, вёдро – должен идти косить и т.д. Ни за что не отвечая, ничего сам не придумывая, человек живет только слушаясь, и это ежеминутное, ежесекундное послушание, превращенное в ежеминутный труд, и образует жизнь, не имеющую, по-видимому, никакого результата,… но имеющую результат именно в самой себе.». ⁶¹

Посмотрим на среднестатистическую российскую компанию – и обнаружим, что на нижнем уровне деятельность людей имеет «результат именно в самой себе», там сложилась самоорганизация. Это в высшей степени естественный способ организации работы. Автору доводилось не раз наблюдать, как при стабильных условиях деятельности сотрудники рассматривали свою организацию не только в качестве места работы, где они получают деньги за выполнение своих обязанностей. Для большинства это не является основным. Гораздо важнее для них наличие возможности самореализации, поэтому место работы превращается в клуб по интересам. Так складывается определенный способ проведения времени на работе, ритуалы выполнения своих обязанностей, общения, приема пищи, отдыха. Это не значит, что сотрудники посвящают недостаточно времени работе или не успевают выполнять задания. Это именно «ежеминутное послушание, превращенное в ежеминутный труд».

Первый уровень управления, поднявшийся над тотальной самоорганизацией, носит название «оперативного руководства» (или калька от англ. «line management» – линейное руководство).⁶² От более сложных видов управления оперативное руководство отличает возможность прямого воздействия на подчиненных, которое опосредуется словами, выражающими пространственные и кинестетические понятия (ср. давить авторитетом, дать задание; ехать и его производные: подъехать, приехать, отъехать, надавить, нажать, передать ответственность; поддержать предложение, продавить решение, сбегать). Часто используются разговорные обороты и ненормативная лексика (пробуравить мозги, разрулить ситуацию, прикрутить в значении «наладить», тянуть резину). Поручения просты по сути, коротки по времени исполнения, требуют от подчиненных использования уже имеющихся навыков. Постановка задачи оформляется словесно, в повелительном наклонении, часто сопровождается жестами (Идите и делайте; Я сказал!, Ну ты там сбегай посмотри...; Я тут отъеду на пару часов). Выполнение контролируется визуально или путем неформальных обсуждений через неполные фразы. Письменная коммуникация как средство управления обычно отсутствует или замещает устное общение в ограниченном объеме.

Основная временная характеристика оперативного руководства – «здесь и сейчас». Прошлое тут же забывается, будущее еще не наступило, только перманентное настоящее. В условиях самоорганизации нет целеполагания в проектном, искусственном смысле этого слова. Самоорганизующиеся коллективы имеют вполне естественные цели: выжить, победить – неблагоприятные обстоятельства или конкретных врагов, сохранить заработанное. Цели эти «природные», так что оценка их достижения всегда качественная. Время оценивается в категориях «раньше-сейчас», работа – она же ничем не отличается от жизни – «лучше-хуже», «больше-меньше». Причем «былые времена» полностью мифологизированы, в воспоминаниях они лучше, счастливее.В таких коллективах автору приходилось слышать: «Вот раньше было лучше: жили веселее, больше общались, теперь все по комнатам сидят». «Когда сидели на... (название прежнего маленького офиса), места было мало, зато решали все быстрее».

Создание корпоративной мифологии в российских компаниях, построенных на принципе самоорганизации, – тема интересная и почти не изученная. Во-первых, выбирается фигура первого лица, «отца-основателя», корпоративного царя-жреца. Его путь прям и успешен; именно ему приписывают все успехи и почти сказочные подвиги по преодолению неудач. Во-вторых, полностью запрещены упоминания о других людях, которые стояли у основания компании, но по каким-то причинам ее покинули. Их в мифологическом сознании нет. В-третьих, все события, которые произошли, скажем, лет за 10-15 существования данного коллектива, должны относиться только к той области, которой компания занимается последнее время. В бизнесе могло быть несколько направлений, одно выжило. О нем везде рассказывают, остальные направления смутно припоминаются, и то в связи с какими-то курьезными случаями или применительно к участвовавшим в них сотрудникам.

Что же происходило на самом деле? Автором несколько раз была предпринята попытка реконструкции действительных событий, происходивших в компаниях, которые разрослись и стали, по российским меркам, субъектами среднего и даже крупного бизнеса. Реконструкция привела к созданию модели российского стартапа.⁶³

Экскурс. Блеск и нищета российского стартапа

В 1990-х бизнес начинали два-три человека, как правило, мужчины. Надо было «кормить семью». Не так важно, откуда уходили наши герои: из НИИ, с производства или с военной службы. Важно другое: уходили не от хорошей жизни, это была вынужденная мера. Все надеялись, что скоро обойдется, заработают денег, и все вернется на круги своя. К занятию бизнесом был готов обычно один. Для другого или других это была досадная пауза в задуманной и даже частично реализованной карьере. Если такого одного, предпринимательского склада, человека не было, организация очень быстро распадалась, и мы о ней и не узнали бы никогда. В нашей модели такой человек всегда был и всегда – в единственном числе, так как два предпринимателя в одной компании не уживаются, слишком велика их пассионарность.⁶⁴

Здесь необходимо небольшое отступление, касающееся жесткой ролевой структуры в любой организации. Известно, что предпринимателя отличает видение. Однако стоит иметь в виду, что предприниматель ничего не придумывает, он реализует чьи-то идеи, пусть даже и свои. В момент реализации он их использует. Вопреки расхожему мнению, что роль предпринимателя состоит в придумывании нового содержания, мы утверждаем, что его роль в организации этого содержания, в комбинировании уже придуманных кем-то идей. Предпринимательская новизна проявляется в организационной части. Этим предприниматель отличается от изобретателя. Генератор идей в принципе не может заниматься бизнесом, так как бизнес связан с координацией людей. Изобретатель занимается конструированием новых объектов, а предприниматель – конструированием организационного пространства, реализацией этих смыслов. Здесь стоит отметить, что оба этих типа – и изобретатель, и предприниматель – люди творческие.

Вернемся к первичной предпринимательской ячейке. Если стартап был основан тремя людьми, то один брал на себя управленческие функции, включая развитие, второй – учет, третий – коммерцию. Последние двое к бизнесу склонности не имели; какое-то время, от трех до пяти лет, работали на подхвате у лидера, назовем его для отличия Предпринимателем с большой буквы. Это было очень гармоничное образование до момента, пока пассионарность Предпринимателя не начинала расшатывать систему. Другим, не-предпринимателям, истинные цели их лидера были непонятны. Творчество им было чуждо, перемены они терпели как неизбежное зло, поэтому при появлении первых ощутимых результатов они старались процесс развития замедлить. Кроме того, нарастала зависть к Предпринимателю – почему у него получается, а у них нет. Фирма тем временем разрасталась и становилась все менее управляемой. Предприниматель все время был впереди, его манили новые горизонты, а заведование ему в принципе чуждо. Попыткой ограничить его движение становилось равномерное распределение долей компании. Двое со-основателей, таким образом, получали две трети и больше власти в компании, формальной и неформальной.

Кризис следовал, как правило, лет через семь после основания. Это был типичный провал бизнеса, связанный с плохим управлением. Предприниматель в этот момент либо уходил и создавал новый стартап – тогда существующая компания оставалась без лидера и постепенно деградировала. Но он мог остаться: взять управление в свои руки, как в «старые добрые времена», сократить компанию до размеров стартапа и реорганизовать, придать ей новый импульс. А дальше процесс разворачивался по описанной выше схеме. Новый кризис наступал на третий-четвертый год (внешний, по отношению к компании, кризисы 1998 и 2008 года мы не рассматриваем, это дополнительное обстоятельство, лишь добавляющее неустойчивость в нашу модель, но не более того). Опять либо уход, либо сжатие бизнеса. Иногда компаньоны осознанно или подсознательно толкали Предпринимателя к уходу, настолько им было непонятно и неприятно его активное поведение. В конце концов, выдавливание Предпринимателя из фактически созданной им компании состоялось. Компания сокращалась и принимала форму псевдобизнеса, например, получала основную прибыль от сдачи в аренду принадлежих собственникам помещений или продажи ликвидных активов. Что же касается основного бизнеса, то стабильное положение сохранялось до той поры, пока позволяла ситуация на рынке.

В момент, когда лидер уходит, его вычеркивают из корпоративной памяти. Вот почему первое лицо часто оказывается по сути «крепким вторым номером». Кажется, что такой человек не только не мог такой бизнес создать, но и полноценно руководить существующей компанией не в состоянии. Но он этот бизнес и не создавал!

Самоорганизация в компании, которая развивалась по данной модели, являлась тем камнем, который тянул ее на дно, но в то же время и стабилизрующим фактором при всех резких переменах. Как правило, в компаниях, построенных по такой модели, очень крепкое ядро. Это старые сотрудники, часто связанные родством или знакомством по прежнему месту работы. Они и сдерживают компании от окончательного распада. Черты самоорганизующейся компании имеют разительное сходство с общиной.

Экскурс. Бизнес-община

Община является наиболее древней формой существования самоорганизующегося коллектива. Американский футуролог Элвин Тоффлер выдвинул теорию волн в истории современного человечества после последнего оледенения, устойчивых общественных конструкций, которые, в отличие от марксовой концепции революций, сменяли друг друга естественным, эволюционным образом.⁶⁵ Тоффлеру принадлежит идея о том, что три «волны» не просто сменяют друг друга, но могут накладываться одна на другую или сосуществовать. Подробно это явление мы рассмотрим в седьмой главе, когда пойдет речь об историческом времени, в котором существует организация или ее части.

Первые общины возникают в неолите в VI-III тысячелетиях до н.э., когда производство сельскохозяйственных культур оставляет возможность для их членов не только выживать, но и организовать воспроизводство. Аграрная волна характеризуется возникновением сельских общин – компактных сообществ, ориентированных на коллективное выживание. В то время среди земледельческих общин редко, но встречаются города.⁶⁶ Постепенно число городских агломераций растет, но даже сейчас в таких урбанизированных странах, как США и Россия, более четверти населения живет в сельской местности.⁶⁷ В 2002 году доля городского населения в мировом масштабе составляла чуть более половины (51,2%).⁶⁸ До сих пор община является основной формой организации мелкотоварного сельхозпроизводства в большинстве стран третьего мира. О механизмах устойчивости крестьянского хозяйства пишет академик И.Р.Шафаревич, анализируя творчество великого русского экономиста-аграрника, социолога и писателя А.В.Чаянова:

«Тут сказался особый характер индивидуального крестьянского хозяйства. В нём крестьянин сам создаёт план своего труда, т.е. оно является творческим. В нём, как писал Чаянов, неприменимы понятия стандартной политэкономии: ренты, эксплуатации, заработной платы. Он говорит, что в основе индивидуально-трудового крестьянского хозяйства лежат “иные мотивы хозяйственной деятельности и даже понимание выгодности”, чем в капиталистическом хозяйстве. Для крестьянина “выгодой” является сама возможность заниматься своим хозяйством. Поэтому, как заметил Чаянов, крестьянское хозяйство гораздо устойчивее в периоды кризиса, чем хозяйство, ориентированное на доход. Крестьянин готов идти на гораздо большие расходы, напряжение сил».⁶⁹

Общинная структура встречается не только в аграрном способе производства. При ближайшем рассмотрении любой коллектив, помещенный в стабильную ситуацию – в отутствие импульса преобразования – демонстрирует признаки общинности. Мы не даем этому явлению ни положительной, ни отрицательной оценки, это закономерное следствие определенных групповых процессов в общественной системе.

Общинную структуру характеризует исключительная устойчивость, основанная на пространственной близости ее членов и наличии у них общих этических представлений. Эти основные условия формируют в каждом коллективе свой способ организации, ритуалы, средства выражения. Хотя в общине уже существует разделение труда, нормой считается выполнять работу там, где это требуется для интересов всего коллектива, привествуется взаимопомощь, взаимообучение. Понятие эффективности в общине не существует, важен совместно достигнутый результат. Целеполагания в современном смысле в общине нет, есть определенная последовательность работ, которые необходимо выполнять. Развитие диктуется естественными потребностями. Распространена географическая экспансия, рост (культивируемых растений, мест хранения урожая - складов). Личность подчинена коллективу, который оказывает поддержку своим членам, защищает их. Община противостоит внешнему миру, к которому относит не только природу, но и представителей других сообществ. Община в целом агрессивно сопротивляется всякой попытке изменить налаженный ход вещей и, в особенности, представлений о мире, который нарушает ее основной этический принцип «один за всех, и все за одного». Если проанализировать нижний уровень организаций, который сформировался в результате естественного развития (не был спроектирован сверху), то легко вычленяется общинная структура.

Александр Сорокоумов, консультант по оргуправлению, занимающийся проблемами повышения жизнеспособности организаций, сделал для себя следующее «открытие», работая с компаниями среднего бизнеса:

«Каждый раз, начиная изменения, руководители сталкиваются с мощным внутренним сопротивлением. Принято считать, что сопротивляются люди. Настоящий же источник сопротивления от внимания уходит. Это ярко видно, когда каждый из сотрудников по отдельности – “за”. Но стоит им собраться вместе и начать что-то делать, как эта группа по умолчанию вдруг оказывается “против”.

Настоящий источник сопротивления – это тот самый “коллективный разум” группы, ее культура. Те самые нормы, правила, традиции, которые привели к текущему состоянию и которые призваны поддерживать это состояние дальше. (Курсив наш – Л.Г.) “Мы – такие, – говорит компания, – мы добились успеха, став такими. И мы должны такими оставаться и дальше”. Люди в своих поступках лишь следуют командам этого коллективного разума, причем следуют, сами того не замечая».⁷⁰

Несмотря на ожесточенное, обусловленное внутренним устройством сопротивление любым изменениям, кроме сугубо естественных, община является наиболее устойчивой формой совместной деятельности. Бизнес-община – очень интересный, почти не исследованный и даже нарочно замалчиваемый феномен. Это оксюморон: ведь бизнес нацелен на получение прибыли, самоорганизация же не ставит своей целью экономическую эффективность. Выживание не осмысляется как «эффективное выживание»; это форма коллективного существования, совместного времяпровождения.

Близкой, но не тождественной бизнес-общине является клановая организация⁷¹. Специалист по управлению и организационному развитию Владислав Тарасенко определяет клановое устройство деловой жизни как «неформальный способ организации бизнеса, основанный на родственных или дружеских отношениях».⁷² Во главе клана стоит «патриарх» (реже – «матриарх»), который единолично принимает решения. Клан – это организация отношений, поэтому коллективы данного типа очень чувствительны к поддержанию ролевой и статусной структуры. Главу клана окружает верхушка доверенных лиц, которые безоговорочно его поддерживают, разделяя общие цели и ценности. Это происходит не столько на словах, сколько в повседневном общении. «Правящая верхушка» много времени проводит вместе, причем и в рабочее время, и на досуге. В этом клан похож на семью, его глава выполняет функции отца или матери семейства. В клане, как и в других древних формах социальной организации, нет письменной культуры фиксации целей. Глава клана управляет с помощью невербальных средств (например, демонстрации силы) и конкретных действий, показывающих его мудрость, прозорливость и стремление к выгоде для членов организации. Психологической основой такого управления является харизма и влияние.

Хотя в исторической перспективе понятия общины и клана разделялись по отношению родства (в состав общины могли входить несколько семей), мы проводим различие между бизнес-общиной и бизнес-кланом. Нам представляется, что клан более агрессивен и пассионарен, нежели община. В клановой структуре существует четкая иерархия, поддерживается дисциплина. По сути бизнес-клан является организацией воинов, а глава клана – ее вождем. Он определяет цели, средства, несет единоличную ответственность за благополучие организации, выполняет представительские функции. В отличие от него руководитель общинной организации – первый среди равных, часто он бывает выбран своим окружением для реализации представительских функций, но решения принимаются коллегиально.

Если община противостоит любым изменениям, то клановая структура имеет постоянный стимул к развитию. Как справедливо замечает В.Тарасенко: «Внимание членов клана... направлено на лидера, на его интересы. Внимание лидера направлено на внешнюю среду».⁷³ Глава клана не может осуществлять функцию управления в стабильной ситуации. Заложник своих амбиций, он постоянно должен завоевывать новые рубежи, доказывать свое превосходство. Далеко не всегда эти амбиции носят экономический характер. Так, владелец и директор известного в Москве книжного магазина, которого сотрудники звали «Папа», стремился к тому, чтобы на полках присутствовали все выпущенные в России наименования книг. Кроме того, он постоянно опробовал новые технологии в области книготорговли, по большей части за собственный счет, в условиях небольшой маржи и ограниченных торговых площадей. На протяжении своей постсоветской истории, несмотря на появление новых сильных игроков на книжном рынке, этот магазин не только сохранил ассортимент и популярность, но и остался в числе лидеров отрасли. Однако его бизнес-модель не может быть масштабируема, так как клан ограничен ресурсом активности своего главы.

В последние пятнадцать лет приличная маржа и доступ к государственным ресурсам в условиях вялой российской конкуренции позволяли многим российским коммерческим структурам существовать, с их точки зрения, неплохо. Это слово не из американского бизнес-лексикона. Если обратиться не к молодой и агрессивной форме бизнеса в Америке, а к европейской континентальной, то окажется, что организация бизнеса, скажем, во Франции горазде ближе к исходному понятию слова «бизнес» – занятость. В Европе и, тем более, в традиционных культурах Востока оно характеризует сложившийся торговый уклад. Держатель лавки в Каире живет на базаре. Европейский зеленщик или владелец булочной, почти вытесенный супермаркетами, флорентийский портной, испанский обувщик не стремится к прибыли и, тем более, к сверхприбыли, к богатству. Его лавка, ателье, мастерская и есть его способ существования, его жизнь. В Западной Европе число самозанятых, имеющих наемный персонал или работающих самостоятельно, составляет большую долю – 13%,⁷⁴ однако в это число входят и люди «свободных профессий»: творческие работники, частные адвокаты, нотариусы, врачи, которых нельзя отнести к категории предпринимателей.

Возможно, «предприниматель» вообще есть редкое общественное явление. Об этом свидетельствует и статистика. По итогам переписи населения 2002 года, около 95% трудоспособного населения России, или 84 млн. чел., занятых в экономике, работают по найму.⁷⁵ Какое-то количество наемных россиян приторговывают, имеют приработок, который может существенно превышать зарплату, даже делают попытки что-то предпринять, но не являются предпринимателями по сути.

По сравнению с 1990-ми годами в России существенно возросла привлекательность «работы на себя». Так, проведенное в 2007 году социологическое исследование показало, что примерно половина опрошенных россиян хотели бы работать по найму и чуть меньшая часть – обеспечивать себя работой сами (против 27% в1998 году). Социолог Л.Хахулина обобщает результаты опроса:

«Доля самозанятых по сравнению с 1998 годом практически не изменилась и составляет 8-9% (включая тех, кто имеет свой бизнес как дополнительную работу)... Практически все занятые предпринимательством хотели бы оставаться в своем нынешнем качестве. Последнее обстоятельство свидетельствует о том, что к настоящему времени эта категории занятых консолидировалась как профессиональная группа, которая выбрала свой род занятий сознательно, в отличие от самозанятых 90-х годов. Тогда примерно половина из них, по их собственным оценкам, занялась бизнесом «вынужденно», в силу неблагоприятных обстоятельств: потеря работы, невыплаты заработной платы, низкий ее размер. Поэтому они хотели бы вернуться на свою прежнюю работу при более благоприятных обстоятельствах (если повысят оплату труда, если предприятие или организация начнут работать в нормальном режиме). За прошедшие годы, по-видимому, часть из них вернулась на работу по найму, а те, кто остался в бизнесе, рассматривают свой род занятости как предпочтительный для них. Этот факт свидетельствует о достаточно высокой мотивированности заниматься предпринимательской деятельностью и их стремлении сохранить свой статус и в дальнейшем».⁷⁶

Далее следует вывод, который нам представляется не совсем верным: «Это означает, что существует недоиспользованный потенциал для развития малого и среднего бизнеса». Статистика упорно свидетельствует о том, что предприниматели, оставшиеся в бизнесе несмотря ни на что (а не выгодоприобретататели или держатели ренты), не могут составлять более нескольких процентов трудоспособного населения. Обратное свидетельствует о распаде общественной структуры, так как предпринимательство является очень специфичной деятельностью, для которой требуется определенный набор способностей, обусловленный наследственностью, культурой и средой .

Экскурс. Предприниматель Шумпетера

Здесь нам кажется уместным обратиться к понятию предпринимательства. В последние годы ряд учебных заведений предлагают программы обучения под названием «управление и предпринимательство». Сближение этих понятий нам представляется неправильным. Предприниматель не управляет организацией, он ее использует для достижения своих, очень специфичных, предпринимательских целей. Одним из первых выделил особую функцию предпринимателя австрийский экономист Йозеф Шумпетер.

Шумпетеру было всего 29 лет, когда он написал работу, ставшей классикой мировой экономической литературы и принесшей ему всемирную известность. Книга называлась «Теория экономического развития». В деятельности капиталистических предприятий, пришедших на смену мануфактурам, Шумпетер разглядел механизм создания «новых комбинаций» производительных благ, которые могут «возникнуть... только дискретным путем».⁷⁷ Основной характеристикой экономического развития по этому механзиму является новаторство: производство новой продукции, примение новых способов производства, освоение новых источников сырья, рынков сбыта. Такого рода экономическим созиданием занимается особый класс – предприниматели. Эта новаторская функция является для предпринимателя основной. Предпринимательство следует отличать как от научно-технических инноваций, так и от умелого использования банковских и бизнес-рисков. Чтобы принадлежать к сообществу предпринимателей, необходимо не только демонстрировать экономические достижения, но представлять собой определенный тип личности, иметь специфический образ мыслей, сильную волю, обладать интуицией.

Шумпетеровский предприниматель постоянно находится в движении. Привязанность к одной организации не характерна для предпринимательской функции. В случае успеха предприниматель без сожаления покидает свое дело и начинает все заново. Он не только не является руководителем созданного им предприятия, но и часто не связан с ним отношениями собственности. Предприниматель должен быть свободен и открыт новому, в этой части он противостоит наемному менеджеру корпорации. Из новаторской функции предпринимателя Шумпетер выводил сущность таких важнейших экономических явлений, как прибыль, процент, экономический цикл.

Оставшись в экономической истории исследователем новаторской компоненты в предпринимательстве, Шумпетер в одной из своих поздних работ американского периода приходит к парадоксальному выводу. В статье «Развитие», написанной в 1932 году и остававшейся неизвестной вплоть до 1993 года, Шумпетер излагает новый взгляд на экономическое развитие и роль предпринимателя. Исследователя больше интересует не постепенный рост и связанные с этим мелкие изменения, а развитие – «когда норма меняется рывком»:

«С точки зрения любой теории, основанной на адаптации, новизна непостижима... Какая-либо концепция, вроде “личности творца”, будет лишь описательным термином, который помогает обозначить новизну, но ничего не объясняет... Новизна является истинным ядром всего того, что необходимо признать неопределенным в наиболее глубоком смысле этого слова. В случае новизны как таковой, мы могли бы... рассмотреть новизну как независимую от причин и условий... Достижение новой формы путем постепенных, небольших адаптаций старой, не должно быть возможным».⁷⁸

Кажется, что Шумпетер озадачен своим собственным наблюдением. Новое возникает само по себе, его невозможно ни предсказать, ни спланировать. Новизна ничем не опосредована: она «ломает» существующий тренд и заставляет людей вести себя по-другому. Подробнее мы коснемся этой темы в главе «Управление развитием». Здесь же нас интересует то, что Шумпетер переосмысливает свой вывод двадцатилетней давности о предпринимательстве как двигателе экономики. Агентом изменений становится уже не предприниматель, а сама инновация. Так Шумпетер выходит за рамки экономической науки и задает философский, мировоззренческий вопрос:

«Как возникает новизна? Почему некоторые люди начинают рисовать не так, как они учились, и каким образом этот новый способ рисования передается другим хуждожникам и их зрителям. Что, с одной стороны, является “энергией”…, питающей этот процесс, а с другой – механизмом этого процесса? Заметим, что даже если условные факторы проявляются посредством некого “механизма”, необходимости в каких-либо конкретных внешних движителях перемен не возникает». (курсив наш – Л.Г.)⁷⁹

Шумпетер более не считает предпринимателя «внешним движителем перемен». Предприниматели, равно как и представители других творческих занятий, пользуются переменами, способствуют их проявлению. Отказывая предпринимательству в инновациях в сфере идей, Шумпетер помещает этот институт целиком в область практического действия. И здесь, за счет новых комбинаций уже имеющихся идей и ресурсов, предприниматель получает свою долю общественного пирога. Правда, на короткое время, так как появляется следующая порция «новизны», и опять предстоит организационная работа по комбинированию и рекомбинированию... Предприниматели, которые понимают свою необычную сущность и предназначение, не пытаются строить организации, а дают возможность им развиваться в соответствии со своим видением и ценностями. Шумпетер определил эти ценности как «созидательное разрушение». Как только организован коллектив, запущен бренд, достигнуты первые успехи, предприниматель начинает скучать, он идет дальше. Профессиональное развитие предпринимателя – это путешествие, причем не только от реализации одной идеи к другой. Исследуя ярких российских представителей предпринимательской модели, мы обнаружили, что среди них встречается достаточное число истинных путешественников.

Примеры из жизни

Юрий Белойван, основатель сети ресторанов украинской кухни «Тарас Бульба», насчитывающей 14 заведений в Москве, покорил нескольких самых высоких вершин мира и организовал экспедиции в отдаленные точки планеты, включая Южный и Северный полюса, вершины Тибета и Южной Америки.⁸⁰ Себя называет не собственником и не организатором, а «руководителем проекта». В честь десятилетнего юбилея сети он организовал восхождение на Эверест. В экспедицию он пригласил более двадцати сотрудников ресторанов «Тарас Бульба», отобранных по результатам десятикилометрового забега, и членов одноименного марафонского клуба. «Меня подвигло желание самих сотрудников сделать такую экспедицию, – вспоминает Юрий Белойван. – Для многих ребят это будут воспоминания на всю жизнь. Ну, а заодно увидел со стороны, на что способен наш персонал, и остался доволен людьми, которые работают в моих ресторанах».⁸¹

Среди других проектов предпринимателя-путешественника – ортопедический фонд, марафонский клуб, издательство. Белойван так определяет свое отношение к жизни:

«Отец мне говорил: “Нужны не братья по крови, а братья по духу”. Поэтому с родственниками у меня уважительные отношения, я им помогаю, но делами занимаюсь с людьми, близкими по духу. Когда я выбирал название для ресторана, было несколько вариантов. Первый, конечно же, – «Вечера на хуторе». Мне хотелось, чтобы здесь царил некий дух, которым можно гордиться. Хотя сейчас в Украине почти не осталось таких, как Тарас Бульба, способных убить собственного сына за предательство. Людей по-настоящему смелых, которые не боятся все потерять и могут от всего отречься...

Слава Богу, есть возможность принимать решения самостоятельно, что-то придумывать, делать то, что тебе нравится, а не то, что “модно” или “престижно”. Вот я был в Италии и брал уроки у скульптора. Стояла жара сорок градусов, а я рубил мрамор перфоратором, даже маску нельзя было надеть. Но я об этом не жалею – дескать, вот дурак, надо было загорать, купаться или на тусовки ходить. Совершая какие-то поступки, пусть даже необдуманные, я всегда знаю, что поступаю правильно.»⁸²

Другой любитель экстермальных видов спорта – президент группы компаний «РУЯН» Александр Кравцов. На его счету несколько успешных брендов потребительских товаров, которые занимают львиную долю своего рынка: «Раптор» – средства от насекомых, «Твист» – продукция по уходу за обувью. Он основал единственный в Москве ресторан северной кухни «Экспедиция», сеть одноименных магазинов и бань. Девиз «бизнес как экспедиция» перешел в рекламный слоган «РУЯНа» из пропагандируемого Кравцовым образа жизни. Каждый предпринимательский проект воспринимается им как открытие, путешествие. Кравцов иллюстрирует это историей о возникновении идеи создания ресторана северной кухни:

«Во время очередного нашего путешествия за Полярным кругом вертолет по ошибке выбросил меня и группу моих товарищей не в том месте, раньше, чем было нужно. До ближайшего населенного пункта — триста километров. В результате мы четыре дня без еды и питья добирались до места — кстати, для нас, людей на тот момент вполне обеспеченных, это было большим испытанием. Только то, что мы психологически всегда относились и к жизни, и к бизнесу как к некоему пути, полному романтики открытий, позволило нам и к этой ситуации отнестись так же, хотя положение действительно было трудным. Понятно, что есть хотелось страшно, начали думать о том, что едят местные жители, вспомнили, что в Москве нет ресторана с северной кухней, и решили, что, если все закончится благополучно, привезем эту кухню в Москву.

Зачастую движение к результату доставляет большее удовлетворение, чем сам результат, — говорит Александр Кравцов. — Поэтому мы не ставим себе главной целью достижение какого-то овеществленного, измеряемого результата той или иной перспективе. Скорее, мы ставим цель, чтобы тот путь, который нам предстоит пройти до этого результата, принес нам удовлетворение».⁸³

«РУЯН» имеет горизонтальную структуру и состоит из независимых юридических лиц, объединенных несколькими брендами. Бизнес-единиц двенадцать, они имеют собственный управленческий и финансовый учет и, как указано на сайте компании, «обычно существуют неограниченно долго», в отличие от проектов, которые создаются на время выполнения цели проекта.⁸⁴ Всем бизнес-единицам, начинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение оборота.

«Удвоение, — говорит Кравцов, — на наш взгляд, достигается разумным риском... Капитану этой маленькой шлюпки в составе нашей корпорации (директору “бизнес-единицы”) мы не мешаем, главное, чтоб средства удваивал... Единственное, за чем мы следим, так это за тем, чтобы у них появлялись все новые и новые проекты и не было избыточных ресурсов, иначе быстро наступит “ожирение”».⁸⁵

В ноябре 2008 года журнал «Эксперт» провел первый конгресс «газелей» – динамично развивающихся малых и средних российских компаний, растущих не менее чем на 30% в течение четырех лет. По данным «Эксперта», таких компаний в России около 600, или от 8 до 15% частных предприятий небольшого размера. В ходе конгресса главы и основатели компаний-«газелей» рассказали о том, как им удается столь стремительно расти и что делать, чтобы не только выжить, но и воспользоваться кризисом для реализации новых возможностей. Секрет их успеха складывается из нескольких составляющих. Во-первых, это огромная увлеченность предпринимателя своим делом. «Идеальный руководитель – ученый-инженер с талантом предпринимателя», — считает Валентин Гапонцев, президент IPG Photonics, производителя лазеров. Во-вторых, наличие великой цели. «Надо поставить четкую и решительную цель, идеальный случай — стать номером один в своем сегменте рынка в мире»,— убежден Евгений Демин, генеральный директор и совладелец компании «Сплат-Косметик», производящей средства для полости рта. В-третьих, управление компанией узким кругом лиц, искренне заинтересованном в продвижении своих идей. По мнению Гапонцева, в компании должно быть единоначалие. «Десятки менеджеров-управленцев гробят бизнес», — считает предприниматель. Демин не столь категоричен, но считает, что главным маркетологом должен быть сам предприниматель, которому дорого его дело. «Когда в компании много руководителей, ответственность размывается», — объяснил президент ГК «РУЯН» Александр Кравцов. В-четвертых, предприниматель никогда не должен останавливаться на достигнутом. Председатель совета директоров ЗАО «Диэлектрические кабельные системы» Дмитрий Колпашников сообщил, что во время кризиса будет разрабатывать новые продукты, чтобы по его завершению выйти с ними на мировой рынок.⁸⁶

Риск и романтика, команда единомышленников, жесткие требования к соблюдению «кодекса чести», отсутствие страха перед трудностями, легкость восприятия и переноса новых идей – все это делает предпринимательскую структуру устойчивой к внешним изменениям, но препятствует развитию из этого ядра крупной организации. Не случайно предпринимательский стиль характеризуется плоской структурой, множеством не связанных друг с другом проектов и коллективов. Сложность корпоративного управления воспринимается предпринимателем как ненужная, даже губительная для развития бизнеса. Именно поэтому предприниматели легко покидают собственные компании, когда их сложность увеличивается.

Итак, предпринимательство может быть проводником новизны, но не ее условием. Если не предприниматель, не община и не клан приводят к устойчивому развитию организации, то какая структура является двигателем организационного роста?

Как было показано выше, реформировать общину, перевести ее в другую форму организации нельзя, ее можно только разрушить. Это подтверждается и примером из советской истории коллективизации. В 1930-е годы аграрная община прекратила свое существование на большей части СССР, огромная часть сельского населения была рекрутирована на заводы и стройки. В начале 1964 года семья автора была переселена из квартиры в центре Москвы в ведомственный дом, принадлежащий «Метрострою». Большинство обитателей дома были рабочие, ставшие «городскими» в первом поколении. Во дворе паслось несколько коз, а на балконах по утрам пели петухи... Хотя дом находился всего в получасе езды от Кремля, городской жизни в этом микрорайоне совсем не ощущалось. Здесь процветала слобода.

Экскурс. Динамика слободы

Община не запланирована на рост. Крестьянину нужен урожай для поддержания жизни, ему некуда идти, его благосостояние зависит от стечения природных обстоятельств и личных усилий. Напротив, слобода, возникшая между городом и деревней, очень динамична. Ее жители – слободские, посадские – уже покинули общину, но городом не приросли, они – в движении, им есть куда пробираться. Город манит своими возможностями, но попасть и, тем более, укорениться там нелегко... Раньше слободу населяли лавочники и мастеровые, теперь здесь живет население, обслуживающее большое предприятие или город.

Как пишет профессор, член Общественной палаты В.Л.Глазычев, «город в России – это разбухшая заводская слобода. Город в европейском понимании – это самоуправляющееся сообщество людей, связанных совместным бытием».⁸⁷ Глазычев рассматривает не оппозицию «город-деревня», но сравнивает городское мироустройство и жизнь слободы. Нам это сравнение показалось интересным с точки зрения перехода к иному типу управления.

«Тотальная слободизация развертывалась в России вполне интенсивно в послереформенное время, вовлекая в себя села, регулярно поставлявшие в Петербург и Москву сезонных отходников или крестьян-резидентов... Великое уплотнение после Октябрьского переворота означало, среди прочего, массированное наплывание окраинной слободы на самые городские центры, так что и в сталинское, и в хрущевское, и в брежневское время пришлось немало потрудиться, чтобы вновь оттеснить слободу, уже в новом ее крупнопанельном издании, на окраины, высвобождая центр для новой элиты.

Наконец, вторичная, уже советская индустриализация могла и порождала одни только промышленные слободы, в строении которых самая идея собственно городского, резидентного, мещанского самоустроения отсутствовала изначально, так что и взяться ей было неоткуда после того, как первый толчок разрастания в пространстве “дикого поля” иссякал.

Наконец, еще одно как бы несуществующее обстоятельство вело к снятию границы между городом и негородской частью страны. О нем бегло говорил Солженицын: всепроникающий характер “зоны”, метастазы которой начинались в каждой третьей подворотне, за каждым вторым забором, за каждым фасадом, в каждом казенном здании... Собственно городская среда все в большей степени оборачивалась сосуществованием нового кремлевского “двора” с его обособленными от прочих смертных “поместьями” и слободским миром припромышленного бытия, интенсивно окрашенного вторжением “лимитного” контингента».⁸⁸

Если перенести типичные черты слободы на организации, то выявится интересное организационное образование. «Слободское сознание не любит самое себя, но ко всему неслободскому относится с явной ненавистью... Слободское есть принципиально неукорененное, свободное от иной исторической мотивированности, кроме собственной», – пишет В.Л.Глазычев. Разность потенциалов между спокойной, выживающей бизнес-общиной и далекой западной бизнес-средой породило в России особый «слободской» тип ведения бизнеса. К нему можно отнести множество сетевых компаний, которые успешно развивались в хлебные двухтысячные годы: розничные сети, телекоммуникационные операторы, предприятия сферы обслуживания, банки, производителей продуктов питания... Незаполненный рынок в Москве и в других крупных городах породил безудержный рост, не имеющей иной мотивированности, кроме собственной. В отличие от предпринимательских проектов, обусловленных самореализацией в рамках достижения отдаленных целей, слободской бизнес изначально строится с учетом краткосрочной, но выгодной перспективы. Нарастить – и продать. Что будет дальше, не важно. Именно на этом убеждении прошел в 2005-2007 годах бум IPO российских компаний. ⁸⁹

По итогам 2007 года Россия вышла в лидеры среди европейских стран по объемам публичных размещений акций. Отечественные компании и банки в 2007 году провели публичные размещения более чем на 30 млрд. долларов США. Две трети этой суммы составили размещения акций Сбербанка и ВТБ, но оставшаяся сумма все равно впечатляет. При этом объем российских IPO превысил объем средств, привлеченных компаниями из Великобритании, Германии и значительно отстающих от них Италии и Франции. В 2007 году российские компании продемонстрировали, что они стали настоящими глобальными игроками на рынках акционерного капитала.⁹⁰ По данным финасовой корпорации «Открытие», успешно провели IPO на западных биржах 13 компаний в 2005 году и почти поровну – 23 и 22 в 2006 и 2007 годах соответственно.⁹¹ На 2008 год планировался выход на биржи от 40 до 80 компаний, но кризис внес коррективы. За 2008 год было зарегистрировано только семь размещений, причем из них ни одного в последнем квартале 2008 года.⁹²

В целом активность компаний слободского типа сократилась. Часть из них владельцы были вынуждены продать под напором требований силовых структур (как это случилось, например, с «Евросетью»); некоторые были закрыты, а их владельцы арестованы по обвинениям в неуплате налогов или контрабанде (эта участь постигла руководителей косметической сети «Арбат-Престиж» и сети ювелирных магазинов «Алтын»).⁹³

Слободское сознание, в отличие от общинного, рождает импульс развития. Владельцы и управляющие компаний слободского типа – люди амбициозные, им надо вырваться, доказать миру, на что они способны. Если предпринимателем движет интерес, слободское сознание движимо амбициями, стремлением не отстать от того, что должно быть «у всех».

Пример из жизни

Олег Леонов, совладелец продовольственной сети «Дикси», в 2006 году так представлял будущее своей компании в интервью корреспонденту сайта Sostav.ru, публикующего аналитику по потребительскому рынку:

«— Вам, наверное, из-за этих облигаций и пришлось согласиться на интервью?

— Не только. В сентябре мы планируем сделать широкое объявление о том, что собираемся изменить образ компании в целом. Облигации для нас лишь один из инструментов, ведь деньги нам нужны не для того, чтобы солить, а под конкретные программы.

— Какие?

— У нас есть трехлетняя программа, согласно которой мы хотим стать № 1 в России — и по объемам, и по качеству, и по региональной представленности...

— Какие параметры у вашего займа?

— Облигации выпускает ООО “Дикси-финанс”. Организатор и андеррайтер — инвестиционный банк “Траст”. Мы планируем размещать заем в начале марта, его объем — 3 млрд руб., срок— пять лет... Вся сумма пойдет на развитие сети...

— Следующим шагом будет выход на фондовый рынок?

— Да, как и у всех. (курсив наш – Л.Г.). В течение 2-3 лет мы планируем провести IPO на Лондонской фондовой бирже.»⁹⁴

От размещения за границей сеть «Дикси» была вынуждена отказаться в связи с кризисом и «неготовностью» компании, но в мае 2007 года привлекла на ММВБ 360 млн. долларов и сделала дополнительную эмиссию в России в конце 2008 года.⁹⁵

Демократизация управления привела к расширению социальной базы, откуда рекрутировались наемные управляющие. В простых двухуровневых иерархических структурах «начальник-подчиненные» особых умений или способностей не требуется. Достаточно демонстрировать активность, хорошую скорость реакции, высокий уровень общительности, здравомыслие. Руководитель в группе один – так сложилось в силу обычных социальных механизмов, ему не надо доказывать, что он главный.

Можно предположить, что в крупных организациях и, тем более, на государственном уровне, оперативное руководство уступает место другому типу управления. Это не всегда так. Вот как комментирует очередной визит в Россию президента Венесуэлы Уго Чавеса в сентябре 2009 года чрезвычайный и полномочный посол этой страны:

«Вопрос: Похоже, президент Чавес не очень доверяет чиновникам, раз сам берется за практические вопросы сотрудничества…

Ответ: Президент говорит, что бюрократия в России не хуже и не лучше венесуэльской. Мне так вообще кажется, что бюрократия во всех странах мира, за очень редким исключением, живет по одним законам и правилам. Бюрократия – проблема народов, а не только вопрос эффективности государственного аппарата. Поэтому президент, полагая развитие сотрудничества с Россией крайне важным для Венесуэлы, не считает зазорным самому заняться решением практических задач. Почему он только в прошлом году дважды прилетал в Россию? Да потому, что видел: многие проекты, по которым уже достигнуты договоренности, «зависли», тормозятся, не реализуются. А после его визитов все начинает крутиться, вертеться, двигаться. Он придает любому делу, за которое берется, импульс ускорения».⁹⁶

Руководитель, применяющий оперативный стиль управления, часто действует по принципу «стимул-реакция». В этом нет ничего, что могло бы принизить роль руководителя – если стимула нет, то не стоит ожидать реакции. Однако неумелые оперативные руководители искусственно создают стимулы, постоянно проверяя подчиненных и дублируя их действия. При этом они любят все держать под контролем, «заглядывать во все кастрюльки», и это знание всех подробностей деятельности создает им репутацию «ценных сотрудников» у вышестоящего начальства. При расширении деятельности и невозможности осуществлять столь подробный контроль такие руководители начинают нервничать, перерабатывать, становятся подозрительными, придираются к подчиненным по мелочам. Если их не вернуть на доступный им уровень управленческой компетенции, они могут перейти в категорию «незаменимых сотрудников», которые имитируют бурную деятельность, ничего уже в ней не понимая и испытывая постоянный страх за свое положение.

Этот базовый уровень управления во многом опирается на самоорганизацию коллектива. Непосредственно воздействие на этот уровень либо ничего по сути не меняет; либо, при слишком сильном давлении, разрушает сложившуюся структуру.

Экскурс. Ручное управление

В последнее время при обсуждении кризиса и связанных с ним проблем стали часто употреблять сочетание «ручное управление». При осуществлении оперативного руководства управляющий не осознает того, что есть высшие формы управления. Когда говорят «перевести управление в ручной режим», предполагают, что ситуация стала сложнее (как и в технике, откуда пришло это сочетание), и требует от руководителя большей квалификации, профессионализма, более активного участия. Это сознательный отход от администрирования, то есть от управления автоматического, нормированного, когда все происходит как бы само собой в штатном режиме. Это нормальное решение в ненормальных обстоятельствах. В самом сочетании «перевести на ручное управление» есть проектная, искусственная составляющая. В ручном управлении доля личной ответственности руководителя резко возрастает, как в сложный момент на поле боя. Управление вновь становится руководством, в древнем смысле этого слова.

Включается мобилизационная модель поведения, которая характеризуется возвратом к примитивным формам поддержания морального духа коллектива. Появляется одна – но при этом великая – цель, достижению которой препятствует соразмерный враг – хитрый, коварный, жестокий, не видный сразу. Вспомним современную продукцию Голливуда: врагом прогрессивного (американского, по преимуществу) человечества последовательно объявлялись другие: «нечто», «чужие», астероиды, инопланетяне... Основными инструментами мобилизационного способа руководства становятся приказы, команды, ужесточается дисциплина, коллективное становится опять выше личного, социальные отношения редуцируются и становятся более примитивными. Академик И.Р.Шафаревич так описывал мобилизационную модель сталинского террора 1930-х годов:

«Если отказаться от моральных оценок, а попытаться оценить использование фактора страха (террор) лишь с точки зрения эффективности управления обществом, то можно указать и “отрицательные” и “положительные” стороны такой системы. Недаром страх (наказание) всегда связывается с законом и с воинской дисциплиной. “Положительной” стороной является упрощение управления обществом. Чтобы добиться какой-то цели, часто нет необходимости учитывать сложный баланс интересов различных его слоев — достаточно отдавать определенные приказы. Это, пользуясь терминологией Кондратьева, полная победа телеологического принципа планирования над генетическим».⁹⁷ (курсив наш – Л.Г.)

Одной из причин возврата к ручному управлению, безусловно, явился кризис. Однако можно обнаружить и другую, не очень афишируемую причину. Оказалось, что администрирование, надстроенное над оперативным уровнем, – во многих случаях не действующий механизм, а его макет. Пока рыночное окружение было благоприятным, этот следующий уровень терпели, чтобы «все было как у людей». Как только жизнь заставила отбросить лишние, паразитические формы и фактически вернуться к простой двухуровневой иерархической системе «начальник-подчиненные». Об этом пишет бизнес-тренер Михаил Кларин, анализируя недавний массовый возврат собственников среднего бизнеса к оперативному управлению:

«Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал... и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления». (курсив наш – Л.Г.). Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.» ⁹⁸

Пример из жизни

В конце 2004 года, который по всем экономическим меркам был чрезвычайно благоприятным для российского бизнеса, прекратила существование сеть магазинов электроники и бытовой техники «Партия». Сеть была старейшей на нашем рынке, ей удалось пережить кризис 1998 года. В начале 2000-х владелец сети Александр Минеев решил отойти от управления этим бизнесом и уехал жить за границу. А конкуренты – сети «М-Видео», «Техносила», «Эльдорадо» – тем временем оправились от кризиса и стали вести активную игру. В результате «Партия» закрыла 13 из 17 магазинов. Владелец сделал попытку перепрофилировать их в магазины товаров для дома под маркой «Домино», но и здесь не преуспел. Постепенно обе торговые марки исчезли с улиц Москвы.

Представим, что оперативному руководству удалось подняться над самоорганизацией и при этом уклониться от предпринимательской модели. Случай редкий, но теоретически возможный. В этом случае появляется организационная бюрократия, функционирование. В отличие от первичных коллективов, где «один за всех, а все за одного», функционирование предполагает кем-то спроектированное разделение полномочий, обязанностей, построение деятельности по не известному функционеру замыслу. Только со стороны может показаться, что процесс функционирования легко организовать. С точки зрения Генри Минцберга, исследующего феномен оперативного руководства более тридцати лет, руководитель должен сделать для себя выбор в пользу определенного стиля управления – посредством информации, людей или действия.⁹⁹ Безусловно, такое разделение искусственно, опора только на данные может сделать работу менеджера и точной, и более уязвимой. Минцберг подвергает критике часто встречающееся в поведении современных руководителей излишнее доверие данным, которое он называет книжным словом «полагание, умствование» (англ. deeming). С его точки зрения, руководителю надо больше работать с людьми и принимать решения на основе интуиции, нежели отдавать приказания на основе «кучи цифр». О засилии счетной составляющей в управлении мы скажем ниже, анализируя феномен западного лидерства.

Можно не соглашаться с Минцбергом относительно его упрощенного подхода к управленческой деятельности, которую он сводит к поведенческой феноменологии, свойственной американской традиции бихевиоризма в социальных науках. Однако стоит отдать должное его последовательной позиции в отношении примата практических умений в деятельности руководителя над формальными техниками. По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент как научную дисциплину или профессию, которую можно преподавать в учебных заведениях. Однако это не так. Только со временем к руководителю может прийти понимание того, как устроен процесс его работы. Именно это дает возможность вписывать собственный опыт в контекст конкретных управленческих ситуаций.

Более четверти века назад, в период возвышения бизнес-школ и формализации управленческого образования, Минцберг обращал внимание на необходимость осмысления роли интуиции и опыта в работе руководителя:

«В давние времена охотники-инуиты [эскимосы, населяющие север Канады], отправляясь в гости в соседнее селение, умели находить дорогу через десятки миль ровной, покрытой снегом тундры, руководствуясь исключительно своей интуицией. А пару лет назад, когда у двух молодых интуитов в пару миль от дома сломался снегоход, они замерзли и умерли в тундре, так и не сумев найти дорогу назад.

Эта история ужасно расстроила меня... Она стала для меня символом основной проблемы нашего общества. Я убежден, что всем нам угрожает опасность замерзнуть и погибнуть по той же самой причине. Дело в том, что наши машины и механизмы..., наши социальные системы, и особенно наши организации – также притупили наши чувства и разум, лишили способности мыслить интуитивно и все больше осложняют задачу правильного способа решения имеющихся проблем. Короче говоря, наше общество стало неуправляемым именно в результате управления.»¹⁰⁰