Глава 3. Корпорации

Как мы выяснили выше, в управленческой пирамиде функционер предшествует администратору. Администрирование, существовавшее еще в аппарате управления древних государств, распространяется в бизнесе в 20-е годы прошлого века и структурно закрепляется в послевоенные два десятилетия, что связано с развитием бюрократического аппарата в крупных организациях – корпорациях. Общественный строй, который вызвал к жизни эти циклопические структуры, – это империализм, создавший благоприятные условия для их разрастания так же, как мезозойская эра некогда породила динозавров.

Экскурс. Империализм

«Империализм» звучит для нынешнего уха анахронично, вспоминаются лекции по марксистко-ленинской полтиэкономии и пыльные собрания сочинений классиков… Но обратимся непредвзятым взором к следующему отрывку из ленинского «популярного очерка» 1916 года под названием «Империализм, как высшая стадия капитализма»:

«Когда крупное предприятие становится гигантским и планомерно, на основании точного учёта массовых данных, организует доставку первоначального сырого материала… для десятков миллионов населения; когда систематически организуется перевозка этого сырья в наиболее удобные пункты производства, отделённые иногда сотнями и тысячами верст один от другого; когда из одного центра распоряжаются всеми стадиями последовательной обработки материала вплоть до получения целого ряда разновидностей готовых продуктов: когда распределение этих продуктов совершается по одному плану между десятками и сотнями миллионов потребителей..; – тогда становится очевидным, что перед нами налицо обобществление производства, а вовсе не простое “переплетение”; - что частнохозяйственные и частнособственнические отношения составляют оболочку, которая уже не соответствует содержанию..., которая неизбежно должна загнивать, если искусственно оттягивать её устранение, - которая может оставаться в гниющем состоянии сравнительно долгое… время, но которая всё же неизбежно будет устранена».¹⁰¹

Не есть ли это «портрет» транснациональной корпорации?

Огромную роль банков в обобществлении производства почти за двести лет до банковского кризиса предсказал еще Анри Сен-Симон, цитата из которого также приведена в работе Ленина:

«Теперешняя анархия в производстве, которая соответствует тому факту, что экономические отношения развертываются без единообразного регулирования, должна уступить место организации производства. Направлять производство будут не изолированные предприниматели, независимые друг от друга, не знающие экономических потребностей людей: это дело будет находиться в руках известного социального учреждения. Центральный комитет управления, имеющий возможность обозревать широкую область социальной экономии с более высокой точки зрения, будет регулировать её так, как это полезно для всего общества и передавать средства производства в подходящие для этого руки, а в особенности будет заботиться о постоянной гармонии между производством и потреблением. Есть учреждения, которые включили известную организацию хозяйственного труда в круг своих задач: банки».¹⁰²

Справедливости ради надо отметить, что мысль о трансформации капитализма в нечто иное, что назвали сначала «империализмом», а потом «эпохой корпораций», принадлежит не Ленину, а Розе Люксембург. Именно она соединила в целостную теорию все предшествующие концепции империализма, который стремится к экспансии, чтобы компенсировать неадекватность рынков для продукции ведущих отраслей капиталистической промышленности. Ее теория — это теория кризиса, которая согласуется с концепциями кризиса потребления, разработанными позднее противниками капитализма, доказавшими неизбежность экономических кризисов. Согласно Розе Люксембург, продолжение экспансии капиталистического способа производства невозможно в пределах только капиталистического общества.

Расширение производства внутри капиталистического общества возможно лишь, если оно неразрывно связано с расширением спроса на потребительские товары. Без этого расширения капиталисты не будут покупать новое оборудование и вкладывать средства в развитие производства. Для того чтобы капиталистическая экспансия продолжалась, необходимо наличие некапиталистических классов, которые, обладая доходом, полученным вне капиталистической системы, будут усиливать платежеспособный спрос, покупая промышленные товары. Изначально такими некапиталистическими классами были землевладельцы и фермеры. Роза Люксембург пришла к заключению, что после завоевания национальных некапиталистических рынков и полностью неиндустриализированных рынков Европы и Северной Америки, капитал не мог не броситься на завоевание новой некапиталистической сферы, прежде всего, в аграрных странах Азии и Африки.

Р.Люксембург связывала теорию империализма с важностью для капиталистической системы «компенсирующих выходов», представленных, прежде всего, государственными закупками вооружений. Таким образом она выявила механизм, который в полной мере проявился во время Второй Мировой войны и позднее, в ходе «холодной войны». Без этого «компенсирующего выхода», который формируется закупками вооружений и ВПК, капиталистическая система находилась бы под угрозой периодических экономических кризисов, равных по масштабу американской Великой депрессии 1929-1933 годов.¹⁰³

Быстрое разрастание империалистических «обобществленных производств», их нечеловеческие масштабы и скорости вызывали у современников чувство восторга, смешанного со страхом. Вот, например, как американский экономист Д.Т.Бейзлон в начале 1960-х описывал современное ему состояние западного общества:

«Частная собственность, рыночная конкуренция и прочее достояние XVIII столетия – все это потеряно в быстрой смене обстановки. Эти понятия перестали быть руководящими представлениями для понимания экономики... Категориями, которые служат основой для понимания экономики, это – технология, организация, власть, политика... Сила и задача нации находятся в руках нескольких тысяч человек, которые руководят несколькими сотнями бюрократических организаций, господствующих в экономике. Эти организации и люди ведают перманентной технологической революцией, чем и является экономика, которую можно, не впадая в драматизм, назвать источником надежд и отчаяния человечества».¹⁰⁴

Корпорации как носители нового типа управления и управленца в тот момент переживали своей расцвет. На этой новой стадии развертывания общественного процесса слово «корпорация» как объединение профессионалов изменяет свое былое значение. Как полагает известный методолог О.И.Генисаретский, финансово-олигархическая корпорация поднимается над уровнем телесности организации, «корпоральности». Основной признак корпорации по сравнению с компанией, предприятием, фирмой – не столько размер, сколько более сложная структура. Корпоративность крупной организации предполагает замысел, план развития.

Быстрый экстенсивный рост американских корпораций привел в конце 1980-х годов к формированию гигантских структур. Элвин Тоффлер определяет корпорации через их размер, который придает им абсолютно другое качество:

«Большие корпорации были типичной организацией бизнеса индустриальной эры. К настоящему времени несколько тысяч таких монстров, и в частном и в общественном смыслах, раскинулись по всей Земле, обеспечивая большую часть наших потребностей. При взгляде со стороны они символизируют командную систему управления. Они не только контролируют огромное количество ресурсов, используя миллионы работников, сильно влияют на нашу экономику, но также определяют и нашу политическую жизнь. Их компьютеры, их корпоративные щупальца, их ни с чем не сравнимые возможности планирования, инвестирования, выполнения проектов грандиозного масштаба создают впечатление их мощи и незыблемости. В то же время большинство из нас чувствует потерю жизненных сил; кажется, что они управляют нашими судьбами.»¹⁰⁵

Уже к 90-м годам прошлого века стало очевидно, что корпоративность, словно «черная дыра», втягивает в себя все больше людей, денег, общественной энергии, ничего не давая взамен. Немецкий врач и психотерапевт Рудигер Дальке (Dahlke), описывая системную модель возникновения и развития раковых опухолей человека, пишет в 1992 году: «В качестве основой проблемы поведение раковой клетки демонстрирует человеку проблему роста. Раковая клетка самым опасным образом нарушает все границы... Также откровенно раковая клетка демонстрирует проблему общения, превращая все контакты с соседями в политику угрожающей агрессии...».¹⁰⁶

Дальке сравнивает развитие рака и экономическую экспансию корпораций:

«Сначала головная фирма перерастает себя, так же, как это делает опухоль, затем она берет под своей контроль окружающую среду и распространяется по всей стране, а в “идеальном” случае – по всему миру. Она жаждет иметь везде свои представительства и деражть все в своих руках...“Образцовую модель” рака можно увидеть на географической карте в офисе любой солидной фирмы. В центре ее жирной красной линией обведено место дислокации головного предприятия, наподнившего ближайшие окрестности более мелкими филиалами, обозначенными линиями потоньше. К периферии этих метастаз становится все меньше. Некоторые страны еще свободны от них, тогда как в других имеются более крупные колонии. Разрисованная таким образом географическая карта поразительно походит на полученное при помощи исследований изображение раковой опухоли.»¹⁰⁷

Интересно, что приведенные описания экспансии корпораций глазами врача указывают на некий замысел, но замысел нечеловеческий, развертывание структур, где нет проектирующей воли человека. «Концернам-клеткам» приписывают антроморфоные черты. На самом деле корпорации являются примером искусственно-естественной системы, где управление реализуется сложным и нелинейным образом, через все большее ускорение и отказ от унификации. Отрицательная, в моральных терминах, оценка отражает страх Человека перед явлениями надчеловеческого порядка. Тоффлер подметил изменение цели существования корпорации на самом низшем, проявленном уровне корпоральности, которая составляет ее телесный, материальный базис. Он определяет это разворачивание через понятие «кризиса идентичности корпораций», который требует перосмысления их целей:

«Источник критики корпораций, которая часто соответствует действительности, – это основные принципы корпораций. ...Корпорации сегодня не способны одновременно, получая выгоды и расширяя производства, решать очень сложные экологические, моральные, политические, расовые, сексуальные и социальные проблемы. Поэтому корпорации больше не могут держаться только за новые специализированные экономические функции, а под нажимом критиков, законодательства и своих собственных руководителей становятся многоцелевыми институтами».¹⁰⁸ (курсив наш – Л.Г.).

Более оптимистичный прогноз эволюции корпораций дает О.И.Генисаретский, который выделяет социальную, даже «социально-креативную» составляющую в качестве основного вектора развития корпоральности в будущем:

«...как развивается сама корпоративность, которая вовсе не стоит на месте? Ведь когда-то корпорациями назывались: университеты, профессиональные цеха, социальные сословия и т.д. Где-то в XIX в. произошел эволюционный скачок: управление было абстрагировано как универсальная деятельность, и тогда у корпораций появился аппарат административного управления. По постепенно получилось так, что корпоративное управление стало пониматься как основной процесс, в корпорации протекающий.

Но благодаря этой мутации в корпорациях разного рода проявились финансовое и юридическое измерения. И то, что мы сейчас обсуждаем, прежде всего, систему финансовых оценок, свидетельствует о том, что юридическая природа корпоральности как-то выпадает из поля зрения. Теперь к этим двум измерениям добавилось не менее судьбоносное информационное измерение корпоральности.

Вопрос: мы какую фазу развития корпоральности в связи с темой корпоративного развития имеем в виду? Ту, которая уже достигнута, и в общем-то, встала на ноги? Или какой-то следующий шаг развития самой корпоральности?... Корпоральность – это не только одна из разновидностей социальных структур, наряду, скажем, с коммунитарностью или культурой. Но и генератор новых форм социальности. Иначе говоря, корпоративный социально креативен. Она сама порождает и имплантирует, как-то внедряет в нашу социальную жизнь весьма неожиданные социальные отношения...

Но не проявляется ли теперь, – наряду с финансовой, юридической и информационной составляющими корпоральности, – столь же существенная для нее, – социально-креативная составляющая? Не становится ли тема социальной ответственности первым прозрением о том, что разработка социально-гуманитарной проблематики корпоративного мира его собственной миссией? Не говорят ли в пользу такого разворота дел интенсивные занятия человеческими ресурсами корпоративного развития?..

Но обратите внимание, что из товарно-рыночного (как раньше это у нас называлось в полтитэкономии) социума... родилась коммуникативная демократия, в которой устанавливаются уже не цены, а ценностные значения всего на свете? Не идет ли дело к тому, что коммуникативная проблематика в корпоративном мире постепенно вытесняет организационную?

Короче говоря, понятие корпоративного развития имеет еще смыл развития самого корпоративного мира, ответственность за которое является первейшей социальной ответственностью корпораций».¹⁰⁹

Какой вид управления бытует в корпоральности, какой тип руководителя, действуя в гигантском корпоративном теле, приводит его в движение? Какие новые понятия, неведомые довоенной эпохе, определяют его картину мира? Как меняется сама корпоративная парадигма и вместе с ней – сама западная общественная система? Для ответа на эти вопросы мы вернемся в период становления американского корпоративного бума, в конец 1940-х годов.

Движение от рыночной конкуренции, по природе естественной, к укрупнению и технологизации знаменовало собой стремление к инженерному, искусственному подходу в общественной практике. Преобразователь, которую в экономике олицетворял капиталист XIX века и предприниматель начала XX века, уходит на второй план. Индивидуальное сменяется корпоративным. Управление в корпорации получает новый смысл в виде исполнительного руководства. Управляющий или исполнительный директор являются гарантами стабильности в то время, как президент компании занимается по преимуществу развитием. Смещение реальной власти в непроизводственную область потребовало от социологов и экономистов прошлого века пересмотра роли администратора. В этот момент менеджер как «человек системы» начинает играть ключевую роль. Новый правящий класс – не хозяйственники-заведующие и не функционеры кафкианского толка, это активные и в то же время социально конформные люди, знающие свое место в прямом смысле слова. Менеджер существует только в иерархии, в системе организационных отношений. Роль лидера в начале истории корпораций еще ему не свойственна. Менеджер одновременно и работник, и продукт корпорации.

Образ корпоративного служащего являл собой социально выверенный пример для подражания: одинаковые добротные костюмы темных цветов, белые рубашки, черные галстуки, макинтоши, шляпы, портфели... Эти «люди в черном» (англ. Men in Black, MIB), впоследствии мифологизированные, стали персонажами американской поп-культуры. Представляясь агентами неизвестных организаций, которые заняты поиском заговоров или инопланетян, они ассоциируются с огромными влиятельными структурами, располагающими новым оружием и «тайным знанием». Впервые «люди в черном» появляются в книге Г.Баркера (Barker) с характерным названием «Они знают слишком много про летающие тарелки», вышедшей в 1956 году, на волне интереса к аэрокосмической отрасли. Свой эпитет эти рыцари тайных корпораций получили за преобладание в одежде и антураже черного цвета: они носят черные костюмы, темные очки и разъежают на черных кадиллаках. (Заметим, эти машины не были в то время доступны простым гражданам, а черный цвет был признаком официоза; ср. черные «ЗИСы» советских руководителей, скопированные с американского «Паккарда-180»). К 1997 году «люди в черном» совершают переход из сферы загадочного в область комичного. Пародийные герои одноименного фильма Барри Зонненфельда являются агентами тайного учреждения, которое ведет борьбу против нелегалов-инопланетян. В гротескной форме нашли отражение типичные черты современного служивого человека – менеджера, солдата не важно какой именно империи – ФБР или IBM.

Вклад корпораций в управление сложно переоценить. Изучая историю западной экономики XX века, становится очевидно, что «невидимая рука рынка» не оказала сколько-нибудь значимого влияния на функционирование современного западного общества. Колоссальные достижения науки и техники, результатами которых мы пользуемся ежеминутно, высокие жизненные стандарты «золотого миллиарда» не были обусловлены ни рыночной конкуренцией мелких предпринимателей, ни сделанными в гараже изобретениями, ни спекуляциями на Уолл-Стрит. Огромный прогресс в различных областях, в том числе и в гуманитарных, стал возможен как побочный продукт военного противостояния мировых держав. С начала прошлого века нарастала военная угроза, разразившаяся мировым катаклизмом, на самом деле одним, с двадцатилетней «передышкой» на экономический кризис, который мы знаем в истории как Первую и Вторую мировые войны. В этот период, сначала в Англии, Франции и, в большей степени, в Германии и в Российской империи складывается военно-промышленный комплекс. В ходе Второй Мировой войны ВПК оформляется и в США, что позволило стране выбраться из ямы Великой депрессии. ВПК объединяет политические и армейские структуры, научно-исследовательские организации, опытные производства и предприятия, занимающиеся разработками и произодством военной и специальной техники, амуниции, боеприпасов и другой продукции военного назначения для обеспечения обороноспособности государства. Хотя США начали формирование собственного ВПК позже остальных развитых государств, сочетание «Military-Industrial Complex» ввел в оборот Дуайт Эйзенхауэр в своей прощальной речи 17 января 1961 года.

Из всего многообразия достижений эпохи корпораций мы выбрали пять. Это планирование, фабрики мысли, бизнес-образование, управленческое консультирование и лидерство. Хотя и разнородные, все эти понятия не существовали до превращения корпораций в реальную управляющую силу Запада, наряду с политической системой демократии и доктриной экономизма. И что еще более важно для нашего исследования – они изменили характер управления, добавили другие измерения, без которых было бы сложно представить сегодняшнюю организацию.

Планирование. После окончания Второй мировой войны в военных учреждениях и аффилированных с ними исследовательских центрах, занимающихся разработкой и проектированием технологий для нужд ВПК, появляются новые методы планирования. В менеджменте первой половины XX века планирование осуществляется в виде постановки отдельных задач и контроля их выполнения. Управляющее воздействие идет сверху вниз в виде целей, определенных принятой нормой, затем снизу вверх в виде учетных данных и на их основе снова вниз. Задача руководителя – правильно ставить цели для обеспечения регулярной деятельности и контролировать их выполнение через надзор, учет и дисциплинарные рычаги. Самоценным в функционировании является процесс, набор выявленных, нормированных и стандартных операций. Иное дело – исследования и разработки, они построены на совершенно других основаниях, которые включают проектную составляющую. Проект всегда конечен, его результат уникален. Внутри проекта тоже есть свои процессы, которые цикличны (например, отслеживание промежуточных результатов), но они не являются самоценными в проектной работе.

Послевоенная гонка вооружений организационно развивалась в форме проектов планетарного масштаба, в которых были задействованы колоссальные ресурсы и поставлено на карту мировое технологическое господство. Для повышения надежности принятия решений по созданию крупных объектов и новых технологий стали использоваться и новые методы проектирования. Новации коснулись и сферы управления. В Соединенных Штатах в 1947 году была основана специальная «Ассоциация по вопросам систем и процедур», а в 1948 году была основана знаменитая RAND Corporation, положившая начало междисциплинарным исследованиям и планирования на основе вариантов, предложенных ведущими экспертами. Роль таких учреждений, получивших название «think tanks», мы рассмотрим ниже.

Основной задачей при проведении направленных преобразований стало не простое календарное планирование, но составление таких планов-графиков, которые бы максимально сокращали сроки проектов. В середине 50-х годов были введена в практику система сетевого планирования, основанная на методе «критического пути», разработанная для модернизации производств крупнейшей американской компании DuPont. Для определения максимально возможной продолжительности сложного по структуре проекта все задачи разделялись на «критические», то есть такие, без которых было невозможно обойтись, и остальные. Критические работы располагались последовательно на временной шкале. Далее требовалось оценить (а не рассчитать!) длительность всех работ в рамках проекта и затем оптимизировать сроки, предложив параллельное выполнение задач, не зависящих друг от друга. Для своего времени это был революционный взгляд на оптимизацию сроков выполнения проекта.

Другим инновационным методом планирования стала система «Program (Project) Evaluation and Review Technique» (сокр. PERT, метод оценки и пересмотра программы или проекта). Система PERT была разработана консультационной фирмой Booz Allen & Hamilton и корпорацией Lokheed Martin для управления строительными работами в рамках реализации программы создания американских ракет «Поларис».¹¹⁰ С ее помощью стало возможным учитывать в планировании неопределенность, связанную с отсутствием достаточного количества данных для учета и длительности отдельных этапов. Основным элементом PERT является событие или, а не начало и завершение операции или этапа.

В отличие от планирования экономических показателей для регулярной деятельности предприятия, идеология PERT и метода «критического пути» основана на приоритете сроков. Основой планирования становятся не нормы и данные, а возникающие между событиями связи. Постепенно методом описания работы менеджера становятся изображения, диаграммы, схемы, которые в дальнейшем становятся объектом автоматизации. В 1969-73 гг. разработчики программного обеспечения, выделившиеся из структур американского ВПК, передают в Массачусетский технологический институт технологию планирования «Structured Analysis and Design Technique» (SADT, метод структурированного анализа и разработки).¹¹¹ Ядром модели SADT является задача, изображаемая обычно в виде «черного ящика». На вход подаются ресурсы, на выходе появляется продукт или информация, являющийся входом для следующей задачи. Этот горизонтальный процессный поток применялся и до создания SADT, новизна состояла в осознании необходимости учета т.наз. «механизмов» – факторов и ресурсов, влияющих на выполнение задачи, и «рычагов управления», в этой системе репрезентирующих нормативные акты и другие внешние ограничения формального характера. В технологии SADT применяется тот же подход, что и в PERT – взгляд «сверху» и дальнейший метод последовательных приближений в виде декомпозиции более крупных задач и рассмотрения связанных с ними связей и объектов.

PERT и другие модели планирования, построенные сверху вниз, от общего понимания задачи и оценки критического пути до ее разбиения на этапы и сроки, получили название каскадных. Преимущества каскадной модели стали очевидны в крупных проектах, где были задействованы сотни подрядчиков и огромный объем документации. Каждый следующий уровень «каскада» лежит ниже, чем предыдущий, он позволяет расчленить (декомпозировать) крупную задачу или этап на более мелкие и тем самым повысить точность планирования, не упуская из виду общую цель и сроки проекта. Так как любой проект разбивается на этапы, то переход от одного этапа к следюущему осуществляется только после полного завершения работ предыдущего этапа. Кроме того, появляется возможность планирования сроков завершения работ и затрат на их выполнение. Однако у каскадной модели есть и значительный недостаток: сложно уложить реальный процесс НИОКР в жесткую схему. В связи с этим возникает необходимость возврата к предыдущим этапам с целью уточнения и пересмотра ранее принятых решений. С течением времени появился вариант каскадной модели с промежуточным контролем. Уточнения перед каждым этапом увеличивают период разработки, но повышают надежность. В 1960-1980-х годах сетевое планирование получило широкое развитие, в том числе и в нашей стране. Оно успешно применялось в военно-промышленном комплексе, в гражданском, промышленном строительстве, в управлении крупными региональными проектами.

Системы сетевого планирования отражали сложность систем индустриального периода, однако полностью исключали человека. С начала нового тысячелетия каскадные модели стали подвергаться критике за высокую степень формализации и отсутствие гибкости. Ниже мы еще вернемся к этой теме и рассмотрим планирование, построенное на основе коммуникации, которое более свойственно постиндустриальному обществу.

Фабрики мысли. В последние двадцать лет нас последовательно приучают к мысли, что научные исследования и разработки зародились не в крупных, неповоротливых бюрократических структурах, а в небольших мобильных коллективах. Вот один из характерных примеров этой широко рекламируемой точки зрения: «Многие большие и сейчас широко известные компании, когда начинали, состояли буквально из нескольких человек. Бил Хьюлет и Девид Пакард начинали в гараже. Microsoft, Apple, Ford Motor Company, Amazon.com начинались с очень маленьких компаний. Со временем занимая все большую нишу на рынке, эти компании выросли и создали десятки тысяч рабочих мест».¹¹² Не вдаваясь в историю возникновения указанных компаний (на эту тему написано уже много), отметим только, что высокотехнологичный бизнес обязан своим существованием не только и не столько предпринимательской инициативе и гениям-одиночкам, а корпорациям.

В брошюре Управления по делам малого бизнеса США, выпущенной в конце 1960-х годов, говорится:

«Фирма, ориентированная на научные исследования, обычно основывается одним человеком, который либо имеет подготовку в области технических наук..., либо же он практик, ставший специалистом благодаря деятельности в данной области... Постоянный личный контакт с персоналом ведомств, предоставляющих контракты, является, кроме того, средством постоянного получения информации относительно правительственных контрактов на научные исследования и разработки».¹¹³

Многочисленные примеры «возникновения» крупных исследовательских компаний особенно характерны для американской экономики 1960-х годов, когда исследования, проводившиеся в интересах военных, постепенно начинают распространяться в гражданскую область. Так, в 1962 году была основана фармацевтическая компания «Flow Laboratories Inc.», когда ее основатель заключил первый контракт на 3 тыс. долларов с Национальным институтом здравоохранения; в 1969 году в фирме работало уже 300 сотрудников, а оборот превышал 4 млн. долларов.¹¹⁴ Далее последовал ряд поглощений, последнее из которых было осуществлено крупнейшей мировой фирмой ICN, которая в 2003 году была преобразована в Valeant Pharmaceutical International¹¹⁵.

В 1960-х годах небольшие фирмы-разработчики в США растут, как грибы, особенно в местах расположения крупных университетов и научно-исследовательских центров: Вашингтон, Бостон, Сан-Франциско и других. Например, в пригородах Бостона только вдоль одного шоссе в этот период появилось свыше 300 научно-исследовательских фирм.

«Бостонский бум вызван преимущественно концентрацией деятельности, связанной с осуществлением ряда проектов и сосредоточением специалистов в Гарвардском университете и в Массачусетском технологическом институте. Такое сосредоточение позволило журналу “Бостон” выступить с утверждением, что каждое утро... в автомобилях, проезжающих по 128-й дороге, находится примерно четверть умственного потенциала страны в области электроники».¹¹⁶

Появление в США огромного числа малых компаний связано с тем, что эту деятельность сложно запланировать и оценить. Малые инновационные бизнесы постоянно создаются, входят в более крупные структуры или, наоборот, отпочковываются от них, участвуют в слияниях и поглощениях. Если в результате научных исследований возникает возможность коммерциализации продукта, то фирма прекращает исследования и начинает заниматься производством. Когда сотрудника одной из инновационных фирм спросили, сколько таких компаний, по его мнению, существует на Западном побережье, он ответил: «Пытаться сосчитать количество научно-исследовательских фирм в Калифорнии столь же трудно, как сосчитать количество птиц».¹¹⁷

Взрывной рост исследовательских фирм привел к возникновению инновационной экономики в США. Параллельно с выделением малых инновационных фирм из состава государственных и частных исследовательских учреждений шло развитию института венчурного капитализма. Предприниматели, вклдадывающие средства в венчурные проекты (от англ. venture – рискованный), используют отличный от традиционного механизм инвестирования, в соответствии с которым финансирование предоставляется на 3-7 лет, без залогов и гарантий, в обмен на долю или пакет акций в компании. Цель венчурных инвестиций – рост стоимости проинвестированных компаний за счет разработки и продвижения на рынок продукта – товара или услуги, которых раньше не существовало. С середины 1990-х годов венчур все более смещается в сферу высоких технологий в информационной, биологической, химической, фармацевтической и других наукоемких областях. Венчурные капиталисты получают основной доход через продажу своей доли по цене, на порядок превышающей первоначальные вложения. Несмотря на высокие риски, венчурное инвестирование в США является одним из самых высокодоходных видов легального бизнеса.

С развитием венчура появляется новый тип руководства – управление проектами «ранних стадий».¹¹⁸ На этом этапе никакой структуры может еще не быть, только инновационная идея, которая часто даже еще не запатентована. Есть носитель этой идеи, которого часто называют «изобретателем». Это не гениальный одиночка, а респектабельный ученый из научно-исследовательского института, где ведутся исследования, которые, по разным причинам, следует организовать в составе отдельного юридического лица. Под эту идею создается «стартап»,¹¹⁹ малое предприятие, которым руководит не только и не столько сам автор идеи, а наемный директор. Несмотря на то, что число работников может быть невелико, всего несколько человек, в этом бизнесе с самого начала организуется совет директоров, в который входят представители венчурного инвестора.

Почему автор идеи, как правило, осуществляет исследования, а бизнесом управляют другие люди? Мы уже писали во второй главе, что изобретатели по натуре являются людьми асоциальными. Чем больше выражены творческие способности (а они определяются более развитым правым полушарием мозга по сравнению со среднестатическим представителем популяции), тем меньше человек способен к последовательной дискретной коммуникации.¹²⁰ Именно поэтому изобретателей и ученых часто изображают чудаковатыми и неуживчивыми людьми, пренебрегающими социальными условностями, небрежными и рассеянными в быту. Их психотип, склад характера, образ действий препятствует налаживанию связей с другими людьми. Настоящий изобретатель по натуре не может быть менеджером. Бизнес же связан с общением, координацией людей, принятием решений. Идеальной организационной конструкцией для стартапа является такая структура, в которой оперативное руководство осуществляет человек «безыдейный». Его амбиции должны реализовываться в постановке ежедневного управления, а не в придумывании новых продуктов или услуг. Что же касается изобретателя, то ему отведено место главного специалиста, а представитель инвестора формулирует бизнес-стратегию и находит финансовые механизмы ее проведения в жизнь.

Другим социальным институтом, который вырос в США наряду с венчурным инвестированием, стали т.наз. «think tanks», которые иногда переводят как «фабрики мысли». ¹²¹ Не совсем соглашаясь с подобным переводом, мы, тем не менее, примем его и сделаем попытку рассмотреть это уникальное, в мировом масштабе, явление по институционализации результатов интеллектуального труда.

После Второй Мировой войны стало очевидно, что накопленный исследовательский потенциал в области военных разработок требует осмысления и дальнейшего развития. В рамках существующих военных ведомств это было сделать невозможно в силу политических, административных и организационных причин. Первая фабрика мысли появилась в 1946 году для продолжения междисциплинарного исследования операций. Ее предложил создать командующий авиацией сухопутных войск Х.Арнольд в рамках соглашения между военно-воздушными силами США и авиастроительной фирмой «Дуглас». Это экспериментальное начинание получило название «Проект RAND» по первым буквам слов «Research ANd Development» (исследования и разработки). Вскоре расшифровка названия «RAND» изменилась на «Research And No Development» (исследования без разработок), что в большей степени отражало именно научный характер работы RAND в военной области. Официально заявленная цель формулировалась как «научно-исследовательская программа по широкой тематике, посвященная межконтинентальной войне во всех аспектах, за исключением наземных военных действий».¹²² Сотрудниками RAND стали ведущие специалисты в аэрокосмической, ракетной и ядерной отраслях. Однако уже в первый год своего существования в RAND были приняты специалисты по вопросам политики, экономисты, психологи. С самого начала все рассматирваемые в RAND проблемы должны были давать широкую панораму развития не одной отрасли, а науки и технологии в целом, причем учитывать политическую ситуацию в разных регионах мира, влияние научно-технического прогресса на экономику и политическую ситуацию в разных регионах мира. Кросс-дисциплинарный подход привел к тому, что «Проект RAND» скоро вышел далеко за рамки авиастроительной отрасли. В 1948 году коллектив исследователей получил существенный грант только что образованного Фонда Форда, что позволило им отделиться от «Дугласа» и учредить некоммерческую независимую организацию – Корпорацию RAND, которая и сегодня «решает проблемы, которые встают перед общественными и частными организациями во всем мире».¹²³ Сейчас с корпорацией сотрудничают более 1600 чел. из 45 стран.

Основными отличиями RAND Corporation и других американских фабрик мысли от научно-исследовательских учреждений является свобода в выборе темы исследования и привлечения для этого ведущих специалистов, возможность работать «через границы», отсутствие принадлежности к какой-либо политической, социальной или научной группировке, относительная финансовая независимость от правительственных структур, объективность выводов. Последняя характеристика является значительным преимуществом в условиях, когда исследования служат какой-либо политической, экономической или иной общественно значимой цели. Это обстоятельство отражено в девизе RAND Corporation: «Объективный анализ. Эффективные решения». Объективность тем более важна, что исследования имеют стратегический горизонт планирования: на годы и десятилетия вперед. Неангажированность фабрик мысли имеет глубокий смысл: эти организации не создают новое научное знание, но занимаются его распространением, просвещением в широком смысле слова. Один из руководителей RAND Corporation заметил: «Мы напоминаем посредников, разыскивающих, собирающих и интерпретирующих знания для конечного потребителя».¹²⁴ Конечным потребителем, в первую очередь, является правительство США.

В СССР спустя почти двадцать лет было решено повторить этот опыт. Советской RAND Corp. стал Всесоюзный Институт Системных исследований Государственного Комитета по науке и технике Академии Наук СССР – научное учреждение, созданное в 1967 году заместителем председателя Государственного Комитета по науке и технике Джерменом Гвишиани, который его и возглавил. Институт, с 1992 году переименованный в Институт системного анализа РАН, объединил ученых различных областей. В советское время институт был во многом уникальным исследовательским учреждением: обсуждению подлежали самые разнообразные темы и практически отсутствовала идеологическая цензура. До сих пор научные исследования Института связаны с использованием системного подхода для анализа сложных технических, экологических и социально-экономических объектов и процессов, включая: оценку эффективности капитальных вложений, управление региональным развитием, производственные инфраструктуры и реформирование естественных монополий, медицинскую информатику, методологические и социологические проблемы современности.¹²⁵

Несмотря на то, что для своего времени Институт системного анализа был инновационной формой решения междисциплинарных проблем, он не являлся полным аналогом своего прототипа. Еще раз подчеркнем: американские фабрики мысли выбирали специалистов из экспертного сообщества, которые выполняли работы в интересах своих заказчиков, состоящих на службе в военных и государственных учерждениях. По итогам исследований, выполненных экспертами фабрик мысли, представители интеллектуальной элиты в администрации президента, научно-исследовательских институтах и других официальных структурах делали собственные разработки и прогнозы. До сих пор сохраняется правило, что аналитики фабрик мысли пользуются почти неограниченной свободой, например, предлагая ключевые решения в области стратегии и тактики ведения военных действий, но при этом остаются без упоминания, когда эти решения принимаются на государственном уровне. Таким образом, экспертное сообщество и интеллектуальная элита были разделены. В советских научных учреждениях, которые по большей части входили в структуру Академии наук, интеллектуальная элита и экспертное сообщество были тождественны. В Западной Европе также не было аналога американским фабрикам мысли.

В конце 1950-х и в 1960-е годы в США возникло более 600 фабрик мысли, причем некоторые из них использовали исследовательскую и организационную модель RAND Corp., а другие, например, знаменитый Гудзоновский институт, создал свою собственную. Для российского читателя самым удивительным из всех сведений про фабрики мысли может показаться их бизнес-модель. Пентагон финансировал ряд исследований RAND Corp. и Стэнфордского института, а Конгресс США – Гудзоновского института. Однако это не означало, что разработчики выдавали «нужные» выводы. Мало того, фабрика мысли могла отказать своему патрону в выполнении исследования, если проблема оказывалась узкоспециальной и не являлась междисциплинарной или инновационной. Все основатели первых фабрик мысли вышли из американского ВПК, причем некоторые покидали государственную службу по идейным соображениям. При этом бывшие коллеги не относились к ним, как к ренегатам, но, напротив, использовали новые структуры для решения вопросов, которые в недрах забюрократизированной военной машины решить было в принципе невозможно. Сотрудники фабрик мысли выступают в качестве экспертов в Пентагоне и государственном департаменте, но в то же время эти организации не имеют права их нанять или уволить.

RAND Corp. и другие фабрики мысли сформировали предпосылки информационного общества. Во-первых, практически все современные информационные технологии возникли в качестве «побочных продуктов» проведенных исследований. Во-вторых, и это более важно, содержанием деятельности этих организаций стала информация и ничего, кроме информации. Продуктом фабрик мысли являются концепции, стратегии, доклады. Герман Кан, основатель Гудзоновского института и выходец из RAND Corp., любил демонстрировать документ на одной странице, который, по его словам, имел стоимость 3 миллиона долларов («тех» долларов сорокалетней давности!). Оказалось, что интеллектуальную деятельность тоже можно поставить на поток, технологизировать. Ставшие классическими подходы к решению комплексных проблем, такие как метод технического прогнозирования «Дельфи» или системный анализ, были разработаны и впервые использованы в RAND Corp. Гудзоновский институт в начале 1970-х годов впервые выполнил комплексное междисициплинарное исследование для крупного бизнеса «Будущее корпорации и ее окружения», которую совместно финансировали сто американских и международных корпораций, таких как «Форд», «Дженерал Электрик», «Дженерал Моторс», IBM, «Ксерокс» и другие. Исследование оказало огромное влияние на развитие организационной и управленческой мысли на Западе.

Бизнес-образование. Менеджмент как учебная дисциплина вырастает из потребностей растущих корпораций, которые требуют все больше руководителей среднего звена. Практический запрос рождает потребность обучения профессии, ремеслу. Первая бизнес-школа, Уортонская (Wharton), при университете Пенсильвании, была основана в 1881 году. Только спустя семнадцать лет, в 1898 году открывается бизнес-школа при Чикагском университете (University of Chicago Booth school of business). Но только бизнес-школа при Дартмутском колледже (с 2001 года Tuck School of Business), ровесница XX века, впервые предложила своим слушателям универитетский диплом магистра коммерции, который в 1902 году получили семь выпускников. Надпись в дипломе озадачивала современников: Master of Science in Commerce degree – дословно: степень магистра коммерческих наук. Для нашего времени аналогом было бы что-то вроде «кандидат наук по продажам». Тем не менее, пропуск в университетский кампус «коммерческие науки» получили. В 1908 открыла свои двери Гарвардская бизнес-шокла (тогдашнее название the Graduate School of Business Administration at Harvard University, сейчас Harvard Business School), которая впервые предложила слушателям программу по деловому администрированию, от названия которой происходит столь модное ныне MBA – Master of Business Administration. А в 1940 году Чикагская школа бизнеса ввела программу повышения квалификации для руководителей организаций – Executive MBA (от англ. executive – исполнительный [директор]). В Европе с давних времен существовали высшие коммерческие школы (в Париже, например, с 1819 года), однако первой французской бизнес-школой, предлагающей программу для получения степени MBA, стала INSEAD в 1957 году.

Американские университеты, образованные в XVIII-XIX веках (особенно те, которые потом образуют элитную «Лигу плюща») довольно долго держали оборону против бизнес-образования. Считалось, и вполне правомерно, что бизнесу и коммерции учиться можно, но только не в стенах классических университетов. Отсюда и название бизнес-школ в США – Graduate School of Business. В отличие от традиционных колледжей или факультетов в составе университетов, это были курсы менеджмента при солидном учебном заведении. Понадобилось несколько десятков лет, чтобы бизнес-образование перестало считаться второсортным. С начала 1970-х годов влияние бизнес-школ начало расти. Этому способствовали размеры организаций, где работали их выпускники, и отчисления в пользу альма-матер. В настоящее время из восьми самых престижных американских университетов, образующих т.наз. «Лигу плюща» (англ. Ivy League), только университет Брауна и Принстонский университет не имеют в своем составе бизнес-школ. В Таблице 1 приведен список бизнес-школ при ведущих американских университетах.¹²⁶

Название бизнес-школы	Основное учебное заведение	Год основания
Школа Уортона (The Wharton School)	Университет Пенсильвании	1881
Дартмутская бизнес-школа (Tuck School of Business)	Колледж Дартмута	1900
Гарвардская бизнес-школа (Harvard Business School)	Гарвардский университет	1908
Колумбийская бизнес-школа (Columbia Business School)	Колумбийский университет	1916
Школа менеджмента Джонсона (S.C. Johnson Graduate School of Management)	Корнелльский университет	1946
Йельская школа менеджмента (Yale School of Management)	Йельский университет	1976

Таблица 1. Список бизнес-школ в составе американских университетов «Лиги плюща»

Сначала в бизнес-школах из специалиста или служащего должны были за один-два года подготовить «на все руки менеджера», которого можно было бы направить в самую отдаленную точку присутствия фирмы, часто в другое полушарие. Поэтому обучать теоретическим основам было и незачем, и некогда. Основой обучения будущих универсальных руководителей стала практика менеджмента по Друкеру. Однако уже в 80-е годы прошлого века стало очевидным, что «штамповка» менеджеров приводит к парадоксальным результатам. Дипломированные руководители испытывали те же трудности, когда встречались с реальными управленческими проблемами. Уже упоминавшийся выше американский писхолог Р.Фарсон пишет о том, что человеческие отношения, частью которых является управление, по природе своей нерациональны. Он предлагает не бояться в ходе работы (заметим не обучения, а работы!) с менеджерами обращать внимание на парадоксы и абсурдные ситуации, возникающие в процессе управления. Руководитель часто сталкивается даже не с проблемами, а с дилеммами, где в рамках данной картины мира они кажутся неразрешимыми. Характеризуя типично американский подход к подготовке управленческих кадров, Фарсон с горечью отмечает:

«Меня беспокоит, что термин “парадокс” слишком часто стал фигурировать в литературе по менеджменту в контексте якобы возможной контролируемости парадоксальных проявлений человеческих взаимоотношений. Мне кажется, американский менеджмент страдает от переоценки собственных возможностей – его губит слепая уверенность в том, что любую ситуацию, несмотря на ее сложность и непредсказуемость, можно поставить под полный контроль менеджера».¹²⁷

И далее: «Средний американский менеджер, так же как и всякий средний американец, попросту не способен удержаться от соблазна конвертировать понимание в технологию. Как только мы понимаем, как что-то работает, то тут же начинаем прикидывать, каким образом заставить это что-то поработать. Столь утилитарный подход целесообразен применительно к вещам, но он не оправдывает себя в человеческих отношениях.»¹²⁸

Не стали исключением из этого «правила» и сами бизнес-школы. Исследование, проведенное в 2006 году газетой «Financial Times»,¹²⁹ показало, что за период с 1999 по 2006 год число бизнес-школ в США выросло на 10% - с 846 до 927, а число программ МВА в странах Старого Света увеличилось с 181 до 658. В одной только Германии появилось около 150 новых программ MBA, по большей части краткосрочных. Также бурный рост рынка бизнес-образования прослеживается в Китае и Индии. Тем не менее, приведенный в исследовании список первых десяти бизнес-школ мира не сильно поменялся за последние три десятилетия (см. Таблицу 2).

Бизнес-школа Страна

1. University of Pennsylvania: Wharton США

2. Columbia Business School США

3. Stanford University GSB США

4. Harvard Business School США

5. London Business School Великобритания

6. University of Chicago GSB США

7. Insead Франция

8. New York University: Stern США

9. Dartmouth College: Tuck США

10. Yale School of Management США

Таблица 2. Первая десятка бизнес-школ

Бурный рост количества новых бизнес-школ и создание филиалов известных заведений в других странах начинает сказываться на качестве образования. Сокращается длительность обучения. В то время как ведущие школы все еще могут позволить себе выбирать наиболее перспективных студентов, бизнес-школы поменьше предлагают своим слушателям краткосрочные курсы. Меньшая длительность программ обусловлена легкой их окупаемостью и минимальным отрывом от работы. Поэтому в пяти школах из числа первых полутора десятков уже появились программы МВА длительностью менее двух лет. Например, французская INSEAD уже предлагает программу длительностью 10 месяцев, шанхайская школа CEIBS – 1,5 года, а канадская бизнес-школа Ivey возобновила годичную программу МВА. Сами бизнес-школы уже начинают осознавать все последствия, связанные с международной экспансией: известным преподавателям приходится платить все более высокие гонорары, также требуется дополнительное финансирование на содержание кампусов за границей. Бизнес-школы становятся все более зависимы от источников финансирования, а значит становятся все более ангажированными.

Не так много исследователей феномена управления нашли в себе силы открыто противостоять концепции «конвейерного изготовления» руководителей. Среди них можно отметить Генри Минцберга, который с начала 1970-х годов последовательно высказывается против понимания менеджмента только как ремесла. В интервью «Уолл Стрит Джорнал», вышедшем под названием «Что на самом деле делают менеджеры» в августе 2009 года, он оппонирует Друкеру, считавшему руководителя композитором и дирижером собственной деятельности. Минцберг называет положение современного менеджера «неизбежно ущербным».¹³⁰ Он отмечает, что лучшие менеджеры – самые обычные люди, возможно, более крепкие физически, которые лучше приспосабливаются к напряжению и препятствиям, составляющим основу нормальной работы руководителя.

Обучение взрослых людей в сжатые сроки такой сложной профессии, как управление, способствовало распространению новых методов обучения. В бизнес-школах получает свое развитие новый метод обучения – кейсы (case studies, от англ. case – случай). Смысл кейса в том, чтобы дать представление о компании или о каком-то аспекте деловой активности, снабдив учащихся описанием ситуации «из жизни», основанной на данных и фактах. Задача учащихся заключается в том, чтобы на основании этой информации справиться с поставленной в учебном задании проблемой, предложив свое решение. Так как кейсы основаны на реальных ситуациях, однозначного решения обычно нет. Ценным в этой работе является даже не поиск решения, а формирование готовности будущего менеджера это решение сформулировать и отстоять. Другим преимуществом этого метода было расширение кругозора. До последнего времени в бизнес-школы попадали сорокалетними. Раньше руководители делали карьеру в пределах одной фирмы или подразделения. Немаловажным фактором для продолжения карьеры было формирование представлений о мире, которое отвечало целям корпорации. Кейсы, при всей ограниченности такого способа развития бизнес-эрудиции, являются «окном в мир» других компаний, коллективов, ценностей.

Первыми начали использовать кейсы преподаватели Гарвардской бизнес-школы. И сделали они это не от хорошей жизни. Дело в том, что многие преподаватели никогда не работали вне стен университета и поэтому с трудом представляли бизнес-среду. Было решено опросить руководителей корпораций и фирм и найти интересные материалы для студенческих исследований в области бизнеса. Не умея определить, какой случай из жизни является более правильным, их решили представить учащимся «как есть» и получить от них оценку описанных в интервью событий и фактов.¹³¹ Так как многие деловые ситуации перекликались с личным опытом учащихся, кейсы завоевали огромную популярность и даже были признаны отдельным методом обучения. Сейчас в Гарвардской бизнес-школе на работу с кейсами приходится 95% учебного времени.¹³² Этот метод пришел и в наше образование, при этом растеряв свою исследовательскую сущность.

Другим популярным методом бизнес-образования и консультирования стали «истории успеха» и «лучшие практики». Это не просто доступный метод осмысления управленченской реальности, но и удобный способом трансляции нужных социально-культурных образцов управленческой деятельности в период международной экспансии американских корпораций. В этот же период появляется разделение на «менеджмент людей» и «менеджмент функций».¹³³ Любое управление функцией предполагает создание ее модели. Абстрактные модели сложны для восприятия, для лучшего усвоения в деловой среде они должны быть препарированы. Предполагается, что управление осуществляется на основании отобранных и принятых к тиражированию образцов деятельности, «лучших практик». Обратим внимание на множественное число последнего слова, что создает иллюзию выбора из нескольких моделей. Будучи предельным выражением идей бихевиоризма и технологизации управленческой деятельности, «лучшие практики» и «истории успеха» не являются описанием сложности жизни организации во всей ее полноте.

Интересно сравнить методы, которые в то же время используются в СССР для такого же, идеологически нагруженного внедрения правильных образцов коллективного трудового поведения. В социалистическом соревновании побеждают простые люди – ударники, бригады, коллективы, но не руководители. Что же касается американских «историй успеха», в них фигурируют главы компаний. Ударник соцтруда – конкретная личность: его показывают по телевизору, он дает интервью, ходит на демонстрации, провожает детей в школу; словом, это живой человек, которому можно подражать, но копировать его жизнь невозможно. «Лучшую практику» вроде бы и не обязательно повторять, но это технология: ей нельзя подражать, ее нужно использовать целиком.

Как и другие завоевания корпоративного периода, эти методы, равно как и западные модели бизнес-образования, стали сейчас подвергаться критике. Характеризуя образовательную ситуацию в в России, специалист по управлению проектами Владислав Ильин, начинавший еще в советском ВПК, пишет:

«РП [руководитель проекта], отучившийся на MBA, попадает под влияние навязанных ему западных моделей, который, как всем давно уже стало очевидно, чаще всего просто неадекватны. Все учебники по MBA изобилуют лишь прецедентами (типа «вот в случае таком-то с такой-то компанией было то-то и се-то, из чего можно извлечь такие-то уроки»), и в которых не делается даже попыток применить что-то хотя бы отдаленно напоминающее системный подход, позволяющий предскаызвать жизненный цикл проекта и поведение его составных частей... Я твердо уверен в том, что тот, кто берется управлять проектом, обязан предварительно поработать исполнителем... РП, вышедшие из инженеров, реально представляют себе все подводные камни проекта, знают на практике плюсы и минуся каждой методики и стараются в первую очередь создать нормальные рабочие условия, а не миф о том, как быстро, дешево и круто будет выполнен проект. А всякие там MBA могут рассматриваться только как факультивное их дополнительное образование!»¹³⁴

Можно подумать, что единственная причина низкого качества современного российского бизнес-образования состоит в том, что оно импортируется целиком и не опирается на российскую действительность и традиции, не учитывает опыта практиков. Однако проблема глубже. В основе «лучших практик» лежит модель западного бизнеса, которая вырастала в течение нескольких десятилетий и прошла определенный естественный отбор. Из учебных примеров изъяты все противоречия и отклонения, которые эта модель неизбежно порождала в ходе своего становления. В лучших западных бизнес-школах слушатели, наряду с учебными материалами, получают возможность общаться с известными личностями. Политические лидеры и нобелевские лауреаты, основатели бизнес-империй и первые лица крупных компаний считают за честь посетить бизнес-школу из первой пятерки. Слушая их выступления и участвуя в обсуждениях (которые приветствуются!), студенты понимают, что жизнь намного сложнее, чем пройденные ими кейсы. В наших бизнес-школах часто сами преподаватели не представляют, как в действительности устроен бизнес – не только западный, но даже отечественный; многие из них даже не покидали пределов собственного вуза. Это отсутствие кругозора делает изложение материала плоским, а заемные концепции – неработоспособными.

Хуже того, западная модель, которая выдается за образец для подражания нашим слушателям, морально устарела. Это, как говорят программисты, «предыдущая версия», которая существовала на Западе в 80-е годы прошлого века. В основу всех описаний и рекомендаций положена модель бизнеса, который достиг своего пика и пребывает в стабильном состоянии «золотой осени», пользуясь результатами предыдущих, далеко не столь спокойных стадий. А дальше, в середине 1990-х начался спад, приведший к системному кризису.

Норвежец Эрик Райнерт, выпускник Гарвардской бизнес-школы, который имел опыт консультирования корпораций и правительств разных стран в последние двадцать лет, считает, что современная американская «рыночная» модель несостоятельна. Это «экспортный продукт», который в самих Штатах не пользуется спросом.

«Экономическая мысль делится не на левую и правую, а на практическую и абстрактно-идеологическую. Сталина и Мао обвиняли в диктатуре над потребностями, создавшей однообразно стандартные продукты. Но знаменитая фраза “меня не волнует, какого цвета автомобиль, если только он черный” принадлежит не им, а нахрапистому Генри Форду.

Постепенно из учебников экономики начинают исчезать теории догоняющего развития, различие между видами деятельности, ведущими к понижающейся и повышающейся отдаче, инновации становятся Deus ex machina, возникающими из ниоткуда, в качестве толком никак не объясняемого приложения к свободе торговли. Уходит само понятие индустриальной политики, осужденной за искажение рынков. В хороших школах бизнеса теперь почти подспудно все еще преподается нечто иное, поскольку деловые люди платят деньги за что-то реальное. Впрочем, в том, что касается непосредственно собственных интересов, и официальный Вашингтон не особенно следует учебнику неоклассической экономики. (курсив наш. – Л.Г.). Это признает (но с сожалением!) недавний нобелевский лауреат Пол Кругман, получивший известность как раз благодаря своей теории свободы торговли».¹³⁵

До кризиса 2008 года подобное высказывание вряд ли было бы опубликовано в общественно-политическом журнале. Постепенно приходит переосмысление социально-экономического устройства современного западного общества. Но проблема обучения в бизнес-школах не сводится только к устаревшей глобальной модели мира. Для учебных целей в расчет не берется поведение организации в изменяющихся условиях. Организация рассматривается как бы в неизменной политико-экономической ситуации. Цикл развития присутствует в учебных материалах только в отношении отдельного предприятия или менеджера. В то же время современная работающая на Западе бизнес-модель имплицитно учитывает и опыт предкризисных 90-х, и отсроченный кризис 2000-х. Модель перехода из стабильного окружения в кризисное только сейчас начинает обсуждаться в бизнес-литературе. Но пока не в виде «лучших практик», так как они пока еще просто не сложились в том виде, чтобы их помещать в учебники для «третьих стран», в число которых, кажется, попала и Россия...

Консультирование. Феномен управленческого консультирования (англ. management consulting) представляет тему для отдельного исследования. Несмотря на кажущееся обилие источников, рассмотрению и анализу подлежат либо статистические данные, либо методы работы с клиентами, либо кейсы и истории успеха. Отсутствие описаний, посвященных возникновению и функционированию западного и в особенности американского консалтинга не случайно, так как вскрывает действительные механизмы распределения власти и принятия решений, далекие от широко рекламируемых демократических процедур.

Управленческое консультирование появляется вместе с зарождением менеджмента. Родиной оргуправленческого консалтинга в его современном виде являются США. Первая консалтинговая фирма была основана в 1886 году и получила имя своего основателя, профессора Массачусетского технологического института Артура Д. Литтла (Arthur D. Little). Другой консультационной фирмой, которой было суждено дожить до наших дней, является Booz & Company, образованная выпускником Келлогской бизнес-школы в 1914 году. Обе фирмы предоставляли услуги консультирования как в области менеджмента, так и в сфере технологий, причем в основном промышленным предприятиям и правительству, а также вели прикладные научные исследования.¹³⁶ Часть консультационных компаний выросла из фирм, оказывающих финансовые и бухгалтерские услуги. Это, например, одна из лидеров современного консультационного бизнеса McKinsey & Company, образованная в 1926 году профессором Чикагского университета, который первым предложил бюджетирование в качестве инструмента управления.¹³⁷

Расцвет американского консалтинга приходится на тот же период, что и бурный рост корпораций. Так, Boston Consulting Group (BCG) была образована в 1963 году. Новому поколению российских управленцев BCG известна, прежде всего, своей матрицей «Рост-Доля рынка», которая была разработана консультантами фирмы в 1970 году в рамках концепции «Портфель продукции» (Product Portfolio). Сначала это был просто текст, в котором консультанты предложили разделить продукцию любой компании, в зависимости от полученного дохода и рыночных перспектив, на «звезд», «денежных коров», «знаки вопроса» и «домашних животных» (в дальнейшем их стали называть «собаками»).¹³⁸. Во все учебники попало более позднее изображение этого метода в виде матрицы, где стали использоваться рисунки.¹³⁹

Примечательно, что основатель BCG сначала работал в корпорации менеджером по продажам, далее собрался перейти в фирму Arthur D. Little в качестве консультанта, но принял предложение создать собственную консалтинговую компанию при одном из банков.¹⁴⁰ (Стоит отметить, что малый и средний бизнес не испытывал нужды в консалтинговых услугах. Необходимость консалтинга для частных компаний определили банки – ведь им нужны были надежные заемщики.) Переход сотрудников корпораций и госучреждений на консультационную работу и рекрутирование генеральных директоров корпораций из числа консультантов ведущих фирм начинает практиковаться с середины 1960-х годов. Уже упоминавшаяся выше фирма McKinsey лидирует по «производству» управляющих для крупнейших компаний. На начало 2008 года более 70 бывших и нынешних гендиректоров компаний, входящих в рейтинг Fortune 500, являлись сотрудниками этой консалтинговой фирмы.¹⁴¹

В 1960-70-х годах фирмы-основательницы американского консалтингового бизнеса: BCG, McKinsey, Booz & Company и Гарвардская бизнес-школа создали новое направление исследований – стратегический менеджмент. Именно в этот период американский бизнес начинает экспансию на международные рынки и становится транснациональным, выходит на рынки капитала. Вследствие публичного размещения акции компаний дорожают, становятся самоценным объектом управления. Усложняется и традиционная структура компании. Разные виды управления теперь разделяются и по должностям. Оперативно управляет компанией исполнительный директор (Chief Operations Officer, COO), общее руководство осуществляет генеральный директор (Chief Executive Officer, CEO), а стратегию определяет совет директоров (Board of Directors), состоящий большей частью из независимых членов.¹⁴² Установление непротиворечивой связи между стратегическим и оперативным управлением и разработку механизма доведения решений совета директоров до исполнительного уровня начинают поручать консультантам, среди которых есть опытные управленцы и бывшие руководители организаций.

К этому периоду относится и расцвет другого направления консалтинга – услуг в области финансов, бухучета и аудита. Компании начинают активно привлекать средства не только собственных акционеров, они выходят на рынок капитала, рынок портфельного инвестирования, где требуется независимая оценка финансовой устойчивости. Сейчас существует т.наз. «Большая Четверка» (Big Four) крупнейших аудиторских консалтинговых компаний: PricewaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young и KPMG. О размере этого бизнеса свидетельствуют доходы указанных фирм в 2008 году – от 23 до 28 млрд. долларов и число сотрудников – от 135 тыс. до 165 тыс. чел.¹⁴³ До 2002 года компаний было пять, но в связи с фальсификацией отчетности для концерна Enron одна из старейших фирм, Arthur Andersen, основанная в 1913 году, «добровольно» отказалась от лицензии сертифицированного публичного аудитора. Этот скандал, который поставил под сомнение сам механизм проверки и экспертизы надежности публичных компаний, явился началом пересмотра подхода к оценке бизнеса только с точки зрения краткосрочных финансовых результатов и – шире – дал толчок к осознанию глубоко кризиса в американской модели управления.

Направление аудита выросло из банковской деятельности, его родоначальниками были англичане. Кроме Arthur Andersen, другие аудиторские компании ведут начало из Великобритании, где они начинали свою деятельность еще в первой четверти XX века. В отличие от управленческих консультантов, которые росли в основном естественным образом вместе с расширяющимся ареалом своих клиентов, аудиторские фирмы образовывались через слияния и поглощения. До 1989 года крупных фирм было восемь, в следующее десятилетие – шесть, далее пять, а сейчас работают четыре.

В Западную Европу управленческое консультирование пришло только в последние 30 лет. Во многом это было вызвано расширением присутствия американских компаний в Европе и проникновением европейских компаний в Штаты и в регионы, где доминировал проамериканский подход к бизнесу, например, в Латинскую Америку, Японию, Корею. Медленное развитие консалтинга в Западной Европе связано, на наш взгляд, с двумя причинами. Европейская модель менеджмента основана на традиционном подходе к управлению, в Европе до сих пор высока доля частных непубличных компаний, которыми управляют потомки основателей. Еще в середине 1990-х годов семейный бизнес был чрезвычайно распространен, семейные компании производили более двух третей западноевропейского валового национального продукта. Так, в 1994 году в Италии доля семейных предприятий в общем количестве национальных компаний была равна 99%, в Швеции и Швейцарии 90%, Испании 80%, Великобритании 75%.¹⁴⁴ Только в связи с кризисом 2008 года доля семейных предприятий сократилась в связи с банкротством мелких компаний. Большинство известных европейских брендов на разных рынках остаются во владении семей: BMW, Pirelli, Benetton, Henkel, IKEA, Auchan... В частных непубличных компаниях, даже очень крупных и разветвленных, два уровня руководства часто совмещаются в одном лице – президенте компании. Австрийский исследователь феномена семейных предприятий Х. Хинтерхубер отмечает, что основатели крупных семейных компаний имели несомненный предпринимательский талант, который передавался не только в культуре семьи, но и наследовался. Задача управляющего-предпринимателя, не умеющего и не желающего делегировать полномочия, – найти «правильного менеджера». Последний должен взять на себя заведование, то есть краткосрочное планирование текущей деятельности, ее организацию и контроль, как в прошлые времена.¹⁴⁵ Места для консультирования как необходимой связующей функции между тысячами держателей акций, советом директоров и наемным гендиректором в частной компании здесь просто нет.

Другая причина более глубока и связана с тем, что каждая большая западноевропейская страна имеет свои традиции управления. Тип среднего американского менеджера, выросшего из приказчика в лавке позапрошлого века, не может быть моделью управленца для более старых европейских культур. Названия должностей исполнительного звена руководства, officers, американский менеджмент заимствовал из британской модели управления. Английский руководитель – это военный, солдат Британской империи, «над которой не заходит солнце». (Вспомним, что и Канада, и Австралия до сих пор формально входят в состав Оъединенного Королевства.) «Менеджер» в британском стиле – это гражданская ипостась Джеймса Бонда, офицер ее или его Величества. Лучше, чтобы он служил в Военно-Морском Флоте или в многочисленных британских миссиях, часто «декоративного» свойства, наподобие Британского Совета, который помимо выполнения заявленных культурно-образовательных функций, ведет в том числе и политико-разведывательную деятельность.

Другая традиция управления свойственна Франции, где «эффективный американский менеджмент» вызывает лишь улыбку. Образ французского руководителя – идеальный администратор, бюрократ, появившийся после Французской революции. Рыцарская традиция управления, существовавшая в средневековой Франции, прервалась, уступив место «человеку с бумажкой». Французский бизнес является не просто частью государственной машины, он полностью интегрирован в общественную структуру. У деятельных англичан, для которых учебником менеджмента является воинский устав, эти «управленцы с континента» вызывают раздражение своими трехчасовыми обедами в разгар рабочего дня и отсутствием четких процедур. Французский руководитель элегантен, многословен и абсолютно неэффективен, в капиталистическом смысле этого слова. С другой стороны, он всегда достигает своих целей, прекрасно ориентируясь в своей административно-бюрократической среде.

Немцам так же, как французам и англичанам, чужда идея «американского менеджмента», целью которого является содействие акционерам в накоплении прибыли. И это несмотря на то, что что именно на территории Германии возникли в эпоху Средневековья самобытные купеческие сообщества – ганзейские города. После объединения Германии Бисмарком на сцену является профессионал, инженер-конструктор, который вырос из хозяина ремесленной мастерской. В то же время, в государственном управлении немцы наследуют традиции самой эффективной в обозримой истории прусской бюрократии, которая является последним осколком когда-то мощного Тевтонского ордена. Так, Гегель в своей «Философии права» рассматривал бюрократию как один из трех основных слоев общества, наряду с промышленниками и аграриями. При этом бюрократический слой, или слой гражданских служащих, по его мнению, был единственным слоем в обществе, который воплощал в себе и реализовывал в действительности всеобщий интерес.

В связи с указанными культурно-историческими традициями руководства американский стиль менеджмента до сих пор представлен лишь в международных компаниях, которые являются питательной средой для распространения бизнес-образования и консультационных услуг.

Лидерство. Традиционно лидером называют первое лицо, которое ведет за собой людей.¹⁴⁶ Лидерство предполагает управление людьми путем личного влияния, в то время как менеджмент означает встроенность в иерархию и осуществление управления из определенной позиции.

Внимание бизнеса к лидерству возникает в 1970-е годы в связи переходом от корпоративности, предполагающей наличие корпоративного духа и высокий уровень лояльности членов корпорации, к личному творчеству оперативных руководителей, от которых зависело благосостояние акционеров. В Таблице 3 сделана попытка представить динамику соотношения индивидуального и коллективного:

Период	Подход на Западе	Преобладание индивидуализма (И) / коллективизма (К)	Подход в России	Преобладание И/К
Начало – посл. треть XIX века	Административный	И	Административный	И
Конец XIX – первая треть XX века	Инженерно-механистический (Тейлор, Файоль, Форд)	К	Инженерно-организационный (Богданов, Гастев)	К
1940 – 1970 гг.	Проектный (большие проекты, корпорации)	К	Проектный (большие проекты, государство)	К
1970 – 1990 гг.	Эмпирический	И	Проектный	К
1990 – 2009 гг.	Сетевой	И	Эмпирический	И
2010 – 2030 гг.	Национальный и наднациональный	К	?	?

Таблица 3. Соотношение индивидуального и коллективного в Новейшей истории

Периоды, когда роль первого лица организации становится общественно значимой (в таблице они помечены как «И»), чередуются с периодами коллективных формами управления («К»). Причем их смена соответствует концу одной исторической эпохи и началу другой. Так, конец ремесленничества и начало индустриализации высвечивает роль собственника и далее – наемного управляющего. Масштабы индустриализации и «большие проекты» требуют инженерных подходов к управлению, которые, по-разному воплощенные, требуют все же значительных коллективных усилий. Конец эпохи «больших проектов» и возвышение лидеров-самопродвиженцев вызывает к жизни волну индивидуализма в управлении. Эта волна уже накрыла Запад и откатилась, у нас этот период был короче, в связи с преобладанием в советском управлении коллективизма. С начала 2000-х годов модель лидерства трансформируется, как было показано выше, и авторитарная модель управления уступает место сетевой.¹⁴⁷ Децентрализация является одновременно и результатом деградации больших организаций предыдущего цикла, и началом новых отношений, основанных на горизонтальных связях и другой системе ценностей.

На рубеже первого десятилетия нашего века становится очевидным, что угар либерализма проходит. Для решения проблем, которые сейчас переживают развитые страны, потребуется возврат к проектному типу планирования, но в ином масштабе.

Различие двух типов руководителей, лидеров и менеджеров, удачно сформулировал американский исследователь А.Залезник (Zaleznik). Руководители-лидеры – вдохновенные визионеры, которые действуют ради сути дела, в то время как менеджеры-управляющие планируют и организуют процесс.

Согласно апологетам американского стиля лидерства в бизнесе «хороший менеджер делает все правильным образом, лидер делает правильные вещи.»¹⁴⁸ Один из авторов этого высказывания, У.Беннис (Bennis) в 1989 году выделил, кроме этого, следующие существенные различия менеджеров и лидеров:

«Менеджеры занимаютя администрированием, лидеры – инновациями.

Менеджеры спрашивают «как» и «когда», лидеры – «что» и «почему».

Менеджеры сосредоточены на системе [функционирования], лидеры – на людях.

Менеджеры поддерживают то, что есть, лидеры занимаются развитием.

Менеджеры используют [для управления] контроль, лидеры пользуются доверием.

Менеджеры имеют в виду краткосрочную перспективу, лидеры – долгосрочную.

Менеджеры принимают существующий порядок, лидеры ставят его под сомнение.

Менеджеры смотрят на бухгалтерский баланс, лидеры – за горизонт.

Менеджеры имитируют [деятельность], лидеры творят новое.

Менеджеры играют роль «солдата [империи]», лидеры существуют сами по себе.

Менеджеры копируют, лидеры оригинальны.»¹⁴⁹

Простим автору данного утверждения некоторую восторженность в отношении руководителей-лидеров. Важно, что ему удалось схватить различие между функционированием и развитием, выраженном в разном типе руководства.

Осмысление лидерства в американском менеджменте во многом обусловлено исследованиями в области психологии групп таких ведущих психологов XX века, как Абрахам Маслоу, Курт Левин, Карл Роджерс и другие. Американская психологическая школа, выросшая из бихевиоризма, большое внимание уделяет тому, как влияет на личность среда, в том числе окружение, коллектив, группа. Приведем характерный пример такого понимания сущности лидерства из свободной энциклопедии «Википедия» (статья «Лидер»):

«Лидер (англ. leader – ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием (курсив наш – Л.Г.), которое проявляется как управляющие действия.

Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе...

В корпоративных группировках так же, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная “подпитка” властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.»

Идея влияния в лидерстве становится доминирующей в связи с возникновением корпораций. Как было показано выше, усложнение структуры крупной организации привело к снижению роли иерархического управления, которое осталось в небольших, локально сосредоточенных группах. Появление горизонтальных структур (процессных, матричных), смешанных (функциональных, проектных), приводит к тому, что руководитель должен быть не просто назначен, но и принят как таковой. Для этого он должен обладать взаимоисключающими, на первый взгляд, качествами: твердостью в проведении своей линии и в то же время гибкостью для адаптации к разным стилям управления. Возникает и другой парадокс – функция заведования, положенная в основу концепта менеджмента, не предполагает инициативности и готовности взять на себя незапланированную ответственность. В то же время лидер, поднявшийся из менеджеров, по природе своей должен быть активен и склонен к риску ради выигрыша. Но в этом случае он не смог бы преодолеть всех ступеней карьерной лестницы.

Оба парадокса могут быть разрешены, если на первый план выдвинуть не интересы организации, а личные устремления человека, претендующего на роль лидера, причем мотивы нерациональные, которые даже он сам не осознает. Уже цитированный выше психолог Фарсон, долгое время занимавшийся исследованиями американского стиля лидерства, считает, что именно разрешение неразрешимых ситуаций, дилемм, постоянное нахождение в условиях противоречий является основной чертой настоящего лидера:

«Один мой знакомый администратор – классический пример человека, желающего одновременно и успеха, и неудачи. Это противоречивое стремление прочитывается во всех его действиях. С энтузиазмом вызвавшись возглалять какой-нибудь проект, он затем ведет себя так, будет его главная цель – провалить дело. Он отказывается делегировать полномочия, игнорирует работу комитетов, тянет с принятием важных решений и никогда ничего не делает в срок.

Его поведение отнюдь не оригинально. Противоречивые импульсы, побуждающие желать одновременно и успеха, и неудачи, могут определять поведение любого индивидуума в любой рабочей группе в любом проекте. Любая административная возможность, предложение новой работы, перспектива иного применения уже имеющихся ресурсов всегда на первый взгляд кажутся привлекательными и одновременно подозрительными. Всякое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, есть разрешение дилемм. Отсюда следует, что важнейшим условием нового образа мышления является признание сосуществования противоположностей. Терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями – вот те качества, которые необходимы хорошему лидеру».¹⁵⁰

Переход от коллективизма «больших проектов» середины XX столетия (вспомним «людей в черном») к индивидуализму корпоративных лидеров произошел в 1980-е годы. Запад оставляет себе интеллектуальные, наукоемкие функции, массовое производство размещается в странах Юго-Восточной Азии. В этот же период инвестиционные банки начинают использование не обеспеченных твердой валютой, золотом и материальными ценностями инструментов – деривативов, беззалоговых кредитов, которые через четверть века приведут к нынешнему финансовому кризису. Производство становится в целом менее массовым, расширяются продуктовые линейки, возрастает роль рекламы, брендинга, манипулирования общественным сознанием. Четкие критерии послевоенного промышленного производства размываются, а организации при этом растут. Требуется все больше менеджеров и... лидеров. Но не «командиров производства» прошлой эпохи, часто людей авторитарных, бескомпромиссных и неудобных, а руководителей, которые были бы лояльны к системе, с которыми было бы легко договориться и госдепу, и совету директоров. Возникает целая индустрия подготовки лидеров, в которой принимают участие и средства массовой информации с описанием «историй успеха», и бизнес-школы, и западное деловое сообщество в целом.

Быть корпоративным лидером не просто почетно и престижно. Наемные управляющие получают в управление не только циклопические структуры, но и огромное вознаграждение. Известный социолог Иммануил Валлерстайн, описывая механизм экономического кризиса, в числе его причин указывает и перераспределение доходов между собственниками и менеджерами:

«Повышение расходов на управленческую верхушку является непосредственным результатом усложнения предпринимательских структур — знаменитого разделения собственности и управления. Это позволяет управленческой верхушке присваивать в виде ренты еще большую часть доходов компании, тем самым уменьшая размер сумм, причитающихся собственникам как прибыль или предназначенных для реинвестиций в производство. Этот процесс приобрел особый размах в последние несколько десятилетий.»¹⁵¹

Лидеров западных частных корпораций часто изображают как людей волевых, самостоятельных, идейно убежденных в правильности проводимого ими курса. Однако стоит задать вопрос – а собственно, каким идеям они служат? На государственных предприятиях руководителей и служащих разделяет только иерархия, но не идеология. В советских фильмах и книгах часто встречалась такая коллизия: директор и бригадир спорят о том, как лучше организовать производство или повысить качество продукции. При всем условном характере советского «производственного» жанра такая постановка вопроса никому не казалась странной, мало того, в жизни она встречалась повсеместно. Директор и простой рабочий могли вести подобный спор, так как обоих наняло государство. Оба выступали с позиции служащих, которые защищают интересы государства, а эти интересы лежат не только в экономической области. Государству нужно, прежде всего, хорошо организованное производство и продукция, конкурентоспособная в мировом масштабе. В частной компании, какой бы большой и транснациональной она ни была и сколько бы акционеров ей ни владели, позиция служащих иная. Марксовый капиталист – хозяин. А у хозяина свои приоритеты, свои идеи, убеждения, ценности. Например, с государственной точки зрения, завод должен выпускать продукцию высокого качества. А с точки зрения капиталистической – продукцию, которую можно продать. Если можно выпускать товары похуже и их будут покупать, зачем производить что-то лучшее? – скажет хозяин или совет директоров частной компании. И спорить здесь не о чем – хозяин всегда окажется прав, так как все риски бизнеса он изначально берет на себя.

Противоречие между менеджерами и собственниками – лишь одно из многочисленных противоречий последнего тридцатилетия. Другой явно обозначившейся проблемой стало усложнением корпоративных структур, которое требовало нового качества управления. В то же время генерация менеджеров 70-90-х годов принадлежала, в массе своей, к типу homo economicus, которым эту сложность позволяли не замечать – при условии их лояльности существующей идеологии экономизма. Только после того, как кризис развернулся в полную силу, стало возможным говорить (правда, пока не очень громко!) о том, что экономизм потерпел сокрушительный крах. Философ Александр Дугин пишет:

«Двигаясь к абсолютизации экономического, человек постепенно растерял свою человечность, свои человеческие смыслы. Когда этот процесс достиг кульминации и рынок стал основным содержанием мировой истории, противоречие вскрылось. Человек – с его ограничениями, атавизмами, предрассудками, мифами, с его “жизненным миром” – отныне воспринимался как преграда на пути дальнейшей рационализации рынка. Рынок должен был расти по своей логике, все более и более набирая обороты в повышении своей виртуальности... Экономический человек... становился переменной от спекулятивных движений, колеблющихся в соответствии с трендами цен... Лишая человека культуры и истории, апологеты технократии подходили к той черте, за которой homo economicus должен был совершить фундаментальный прорыв в новое качество. Это должно было стать настоящей антропологической революцией. В мире чистой экономики требовались совершенно иные видовые качества, связанной с максимальной рационализацией основных функций, – быстрота брокерских реакций, высокая скорость принятия решений, отточенные и не обремененные ничем иным рыночные и спекулятивные инстинкты».¹⁵²

Послевоенный научно-технологический драйв сходит на нет к середине 1970-х, когда по западной экономике больно ударил нефтяной кризис. Успехи и неудачи начинают выражать количественно. Таблицы вытесняют тексты, расчет приходит на смену оценке (помните, как за качественную оценку сроков проекта ратовали авторы PERT?). В самом стремлении проверять алгеброй гармонию можно и не усматривать угрозы, все-таки современные технологии и средства требуют большой точности в расчетах. Однако новый молох требовал не просто учета экономических показателей, но и их неуклонного роста. «Все должно расти: – пишет Дугин, – рынки ценных бумаг на будущие сделки, хедж-фонды, ценные бумаги на ценные бумаги и хеджирование хеджинговых операций, и так до бесконечности».¹⁵³ Богачам древности такая скорость обогащения и не снилась. Инвестиционные банкиры получили в распоряжение ресурс, который в прошлые времена, возоможно, и был известен, но находился под строжайшим запретом, как порох в Китае. Этим ресурсом стало богатство будущих поколений. Аристократы проедали наследство своих предков, инвестбанкиры залезали в кошельки своих потомков.

Апология числа и роста проявлялась и в управлении. В 1980-х годах на смену качественной оценке личных качеств руководителя по его делам приходят количественные методы оценки – по размеру оборота компании, прибыли, количеству офисов, числу подчиненных сотрудников. Свой «вклад» в перерождение понятия лидерства вносят информационные технологии, которые позволяют вести учет максимально быстро и точно. Так как «новый корпоративный лидер» призван, в первую очередь, оперировать цифрами для удержания своей позиции у акционеров, учетные данные приобретают почти магическую силу и становятся самоценными объектами западной управленческой культуры. По международному законодательству о публичных компаниях, корпоративные отчеты с указанием текущих финансовых результатов становятся единственным верифицируемым источником информации о деятельности организации. К 1980-м годам западный, в первую очередь, американский публичный бизнес окончательно превращается в «царство количества», где правит зловещая пара – учет и отчетность.

Эрик Райнерт дал такую характеристику произошедшей за последние полвека трансформации экономики из качественной науки в количественную:

«Экономическая наука стала крайне математизированной и оторванной от эмпирической реальности именно в период холодной войны. (Заметьте, что в трудах Шумпетера, в 1930−х годах возглавлявшего отделение экономики в Гарварде, много мыслей и наблюдений, но совсем нет формул.)».¹⁵⁴

В начале 1990-х годов становится очевидным, что одних финансовых показателей для стратегического управления недостаточно. Управление не может строиться только на т.наз «запаздывающих» показателях, то есть периодической отчетности, бухгалтерской по сути. Был сделан ряд попыток дополнить экономический учет производственными показателями и нефинансовой отчетностью: проследить и спрогнозировать отношения с клиентами, поставщиками, государственными органами, персоналом и другими т.наз. «заинтересованными сторонами». Вот как описывает предпосылки появления и трудности внедрения ныне популярной «системы сбалансированных показателей» (Balanced Scorecards, BSC) один из ее создателей, американский инженер и консультант Роберт Каплан (Kaplan):

«С логарифмической линейкой вы могли получить ответ с точностью до первого или второго знака после запятой, а также определить порядок величины. Во всяком случае, эти первые знаки были верными... Современные же системы учета затрат и системы финансового учета предлагают вам измерения с точностью вплоть до шестого знака. Но это не помогает, если они ошиблись в первом. Логарифмическая линейка учит вас, что лучше дать приблизительный, но правильный ответ, чем абсолютно точный, но неправильный. Точно так же отлично просчитанная стратегия компании может не сработать, если математические модели оценки происходящих процессов, заложенные в ее основу, окажутся некорректными...

Основной [сложностью использования метода на практике] является слабая вовлеченность высшего руководства компании в процесс внедрения BSC и стратегических карт. В результате подходы топ-менеджеров к управлению компанией не меняются, и главным становится не увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе, а достижение краткосрочных финансовых показателей (курсив наш – Л.Г.). Влияние на процесс начинают оказывать отдел управления качеством, финансовая группа или группа по управлению персоналом, и основной целью проекта становится банальное измерение показателей.»¹⁵⁵

Экскурс. Счетная культура в России

В России распространение счетной культуры происходило на наших глазах. Но ее сущность и механизмы были принципиально иными, нежели параллельные во времени процессы на Западе. Вспомним, что происходило всего лишь двадцать лет назад. В конце 1980-х скромный главбух участвует в распродаже активов советского предприятия. На тот момент эти активы официально ему не принадлежат. Однако несколько лет спустя получив в руки эффективные для целей дележки пседоэкономические механизмы «ваучеризации» и «приватизации», главбух постепенно обрастает собственностью и полномочиями, превращается в «директора по экономике» или «финансового директора». Только ему ведомы налоговые «схемы» и хитросплетения «альтернативных счетов»; он ездит в банк и выбивает лучшие условия кредитования, договаривается с налоговой инспекцией о размерах штрафов... Часто финансовый директор, доверенное лицо акционеров, является «серым кардиналом» при номинальном наемном генеральном директоре, выполняющем функции прослойки между советом директоров и персоналом компании. Финансово-экономические службы в российских компаниях не только самые многочисленные, работающие в них сотрудники зачатсую получают бóльшую зарплату, чем их коллеги в других обеспечивающих подразделениях.

Ситуацию усугубили «рекомендации» западных институтов, вроде Всемирного банка или Международного валютного фонда, занимавшиеся пропагандой международных стандартов управленческого учета. Как было показано выше, западная деловая культура складывалась десятилетиями, нам же было предложено ее «внедрить» за пару лет. Многие понятия этих стандартов не существовали в России девяностых и с трудом осваиваются до сих пор. Это была очередная попытка международного бизнес-сообщества не просто заставить российских бизнесменов купить «входной билет» в западную экономику, но и навязать свой способ ведения дел и повысить входной барьер для российских предприятий, тогда еще отчасти конкурентоспособных.

В последнее десятилетие понятие лидерства в западной деловой среде переживает следующий этап трансформации. Маятник качнулся от понимания лидерства как технологии, которой можно быстро обучить, к концепциям, основанным на психологизме. Ставятся под сомнение методы управления только на основе данных:

«Информационные системы, предназначенные для сбора и хранения огромного количества данных, соответствуют представлением своих создателей о том, что требуется администраторам, но никак не потребностям самих администраторов. Эти представления базируются на следующих предпосылках: администраторам нужна кадровая статистика, инвентарные описи, цифры, отражающие объем сбыта, и так далее. Но практически вся эта информация является количественной, а не качественной, и потому в ней мало пользы для менеджеров высшего звена, поскольку те сталкиваются с трудностями, не поддающимися логическому анализу. То, в чем администраторы действительно нуждаются, они получают не из обширных компьютерных баз данных, а из разговоров с коллегами.».¹⁵⁶

В разгар «лидерства на основе чисел» и активной пропаганды рекомендаций для начинающих лидеров на основе историй успеха¹⁵⁷ начинают быть слышны призывы действующих руководителей придерживаться своего стиля управления и не обращать внимание на советы «как надо». Вот характерная исповедь одного из руководителей, который еще в начале 1990-х принял решение быть собой:

«Я – “мягкий” менеджер. В отличие от героев классических бизнес-легенд с их уверенностью в себе и непоколебимой волей, ... я стараюсь быть осторожным и открытым для критики... Но и я затратил немало трудов, чтобы выработать свой стиль руководства, и считаю, что этот стиль имеет явные преимущества по сравнению с другими... Я считаю, что открытость в управлении может быть продуктивной и эффективный менеджер может намеренно демонстрировать подчиненным свою уязвимость... Управлять “мягко” – значит принимать трудные решения и не бояться личной ответственности за них».¹⁵⁸

С начала нашего века в Америке все громче раздаются голоса в пользу «эмоционального лидерства»,¹⁵⁹ основанного на представлении о постоянной психологической взаимосвязи между руководителем и коллективом, перехода к гибких методам планирования и отказа от жесткого целеполагания,¹⁶⁰ повышения роли человеческих взаимоотношений в организациях, развитию интуиции. Предлагается даже признать такие не поддающиеся планированию и измерению факторы успеха в управлении, как везение и неудача.

«Иногда успех – следствие чистого везения. В организациях, переживающих период финансового благоденствия, часто приписывают свои достижения успешному менеджменту, тогда как в действительности они зачастую обусловлены лишь ситуацией на рынке. Если бы Министерство юистиции не возбудило против IBM антимонопольное дело и тем самым не вытолкнуло эту компанию из ее любимого бизнеса – производства перфокарт, вряд ли бы она стала лидером в производстве компьютеров... И если мы признаем, что причиной успеха, хотя бы частично, иногда заключается в чистом везении, почему бы нам не признать, что причиной неудач может быть невезение? Отсюда следует, что такие понятия, как “успех” и “неудача”, нельзя использовать для оценки своих и чужих достижений.»¹⁶¹

Бодрые заявления гуру западного менеджмента имеют в основе аксиому о том, что прогресс вечен. Следуя советам «достигших», можно продвигаться по карьерному пути, не встречая особых преград. Молодым людям всего мира (а с середины 1990-х годов к ним присоединили и российских студентов) внушают мысль о том, что все дело в настойчивости. От известной триады откусили братство, оставив свободу и равенство. Начало карьеры для большинства молодых людей является вполне динамичным и адекватным их образованию и склонностям. Проблемы начинаются спустя некоторое время, когда часть из них получает предложение занять младшие, а затем средние и высшие руководящие должности. Более сорока лет назад калифорнийский учитель Питер попытался выяснить, есть ли у карьеры объективное завершение и с чем оно связано. Он пришел к неутешительному выводу, который стал известен как «принцип Питера». Все действующие руководители рано или поздно окажутся на таком посту, где они перестанут справляться со своими обязанностями. Всем станет очевидна их некомпетентность, после чего их уже продвигать не будут. Другой известный автор, Сирил Паркинсон, подверг принцип Питера язвительной критике:

Раз и навсегда установленный предел компетентности – это миф. Еще один миф – то, что каждый человек работает ради повышения по службе, пока не достигает того момента, когда повышение невозможно. Число людей честолюбивых относительно невелико... Сомнительно также и то, что большинство повышений – даже на уровне ниже президентского – определяются компетентностью кандидата, обнаруженной им на низшей ступени служебной лестницы. Во многих организациях существует барьер, который большинству сотрудников никогда не преодолеть... Более того, в организациях, предлгающих равные возможности, получение высшего вознаграждения может быть никак не связано с конкретной деятельностью. Основанием для белстящей карьеры может быть способность успешно сдавать экзамены, развиваться она может за счет способности льстить, а вершины своей достигнет благодаря способностям претендента удачно жениться. Каждая разновидность способностей по-своему вполне реальна, но трудно сравнима с компетентностью, предполагаемой у претендентов на административную должность.»¹⁶²

Паркинсон также указывает на то, что модель современного менеджмента имеет форму пирамиды (рис. 3). В ее основании находятся толпы претендентов на руководящие кресла. «Это упрощенная схема, а на деле пирамида имела бы еще более вытянутую и менее правильную форму, – пишет Паркинсон. – Сужение пирамиды задерживает служебный рост людей вне зависимости от их компетентности».

Рисунок 3. Управленческая пирамида: путь наверх «тогда» и «сейчас»

«Законы Паркинсона» были сформулированы в эпоху развития корпораций.¹⁶³ Тогда, в условиях роста «базы» профессиональных карьеристов, продвижение вверх напоминало почти вечный двигатель. Ограничением служили лишь описанные Паркинсоном причины, специфичные для каждой организации. Корпорации, общественные организации, международные институты росли, втягивая в свою орбиту все новых выпускников престижных вузов и бизнес-школ. В последние тридцать лет основание второй пирамиды становится более широким за счет иммигрантов из стран третьего мира. Фигура стала похожа на широкую крышу с узким шпилем. Претендентам на управленческие позиции приходится преодолевать еще один отборочный тур. Площадь управленческого «шпиля» неуклонно сокращается, возможностей для продвижения становится существенно меньше. В свою очередь, это снижает потенциальную ценность карьеры. Верхняя часть пирамиды сжимается, как шагреневая кожа. Прогресс не может быть вечен.

В 1977 году американский социолог Рональд Инглхарт (Inglehart) написал книгу «Молчаливая революция»¹⁶⁴, где показал основные направления изменения современного мира к постмодернизму, даже «постматериализму». Основу его теории составило изменение ценностей, свойственной поколению, выросшему в послевоенный период, которое он назвал «поколенческим сдвигом». Спустя 20 лет после выхода книги, он характеризует влияние изменения ценностей и поколенческого сдвига на мировую экономику следующим образом:

«В экономической области экзистенциальная безопасность ведет к усилению акцента на субъективном благополучии и качестве жизни, становящихся для многих более высокими приоритетами, чем экономический рост. Стержневые цели модернизации, экономического роста и экономических достижений по-прежнему остаются в ценностном смысле положительными, но их относительная значимость снижается. Налицо также постепенный сдвиг в мотивации людей к труду: с максимизации получаемого дохода и с обеспеченности работой акцент сдвигается в сторону более настоятельного запроса на интересную и осмысленную работу. Наряду с этим происходит двоякий сдвиг в области отношений между собственниками и менеджерами. С одной стороны, мы обнаруживаем усиливающийся акцент на придании менеджменту большей коллегиальности и демократичности. Но в то же время можно наблюдать вообще отход от тенденции искать решения таких проблем в сфере управления, т.е., иными словами, готовность положиться на капитализм и рыночные принципы. Обе тенденции связаны с возрастающим неприятием иерархических моделей власти и большим упором на автономию индивида. (Курсив наш – Л.Г.). Со времен капитализма неограниченной свободы конкуренции (laissez faire) люди всегда почти автоматически обращались к управлению, чтобы скомпенсировать властную мощь частного бизнеса. Ныне, по широко распространенному мнению, рост управления становится функционально неэффективен и превращается в угрозу для автономии индивида.»¹⁶⁵

Размывание жесткой военно-промышленной корпоративности, появление сетевых структур, поддержанных информационными технологиями, апофеоз демассификации и «автономия индивида» снизили ценность карьеры в глазах современной молодежи. Далеко не все двадцатилетние хотят горбатиться ради получения через несколько десятилетий регалий «президента фирмы». Для них, выросших в недельной разбивке Outlook’а, пять лет являются эпохой почти геологической. Однако сам по себе отказ от карьеры и стремления на место лидера не порождает идею служения, о которой мы упоминали выше, когда разбирали идеологию управления в традиционном обществе и ее продолжение в государственно-корпоративном государстве индустриального периода. Рассуждая о возможной модели власти в России, основанной на «антропологии служения», Юрий Громыко замечает:

«Узурпация власти отрицает традицию служения. А поэтому делает возможным вырождение власти. Личная узурпация власти как приоритет индивидуального понимания самого насущного отрицает коллективное творчество во власти... Антропология служения предполагает очерчивание сферы действия, внутри которой люди добровольно, исходя из внутреннего зова, не конкурируя за власть… И это стремление основано на любви, а не на страхе. Если подобная внутренняя сфера ценностного служения и самодействия удерживается и существует, вокруг нее возможны объединение всего населения и преображение населения в народ».¹⁶⁶

Громыко рассуждает о будущем России, где формы коллективного управления, несмотря на авторитарный сталинский режим и насаждение «либеральных» западных реформ, все же еще достаточно сильны. Однако данный путь сомнителен для западного мира, где феномен индивидуального лидерства исторически, в силу влияния протестантизма, более адекватен общественному устройству. Причем, и в бизнесе, и в политике образ лидера был тщательно спроектирован, развит, доведен до крайних форм и сейчас переживает, вместе с кризисом экономическим, кризис понятийный. Запад также находится на пороге выбора другой модели власти, не основанной на индивидуальной узурпации. Постепенно приходит осознание того, что самопродвижение руководителя любой ценой требует ограничений. Даже такой апологет агрессивно-американского стиля руководства, как журнал «Гарвард Бизнес Ревью», опубликовал «Правила лидерства-2009», где чаще всего повторяются слова реальный и реальность:

«Отвечайте и отчитывайтесь. Нынешний мир бизнеса требует от вас отчета в каждом действии. Откройте уши для обратной связи и отвечайте на все вопросы, сколь бы малоприятным для вас это ни казалось. Лидер отвечает перед клиентами, инвесторами, акционерами, властями — но прежде всего перед своими последователями, своей командой...

Вернитесь к реальности. Вы — лидер. Допустим, у вас хорошая должность, удобный кабинет с окнами на чудесный пейзаж… и полная утрата связи с реальностью. Или — масса организационной работы, отчетов, совещаний… и тоже абсолютная потеря связи с действительностью. Вы уже смутно представляете себе, что, собственно, творится на нижних уровнях иерархии вашего бизнеса — именно там, где производится ваша продукция, появляются инновации и совершаются реальные продажи. Время спуститься с небес на землю и вникнуть во все тонкости — может быть, даже самому поработать “в поле”...

Включите эмоции... Люди — и сотрудники, и клиенты — все чаще воспринимаются лидерами как безликие ресурсы, не как личности. А ведь каждый из членов вашей команды и ваших заказчиков — человек, со своими эмоциями и страхами по поводу будущего. Вам как лидеру необходимо чувствовать их переживания — и находить верные решения для каждого случая... Переходите с “я” на “мы”. Сегодня как никогда важны сотрудничество и командная работа. Укрепляйте командный дух, поощряйте совместную работу ваших людей друг с другом и с остальными подразделениями, искореняйте размежевание на “мы и они” внутри компании, помогайте совместным проектам, объединяйте — но не с помощью “тимбилдингов” и “корпоративных пьянок”, а в реальной работе... Признавайте достижения команды, не приписывая их себе...

Правильно задавайте вопросы. Лидерство сегодня — это не умение дать ответ на любой вопрос, а искусство правильно задавать правильные вопросы...

Адаптируйтесь. Сегодня бизнес трансграничен, кросс-культурен, гибриден, и ваш успех может лежать на стыке разных традиций, бизнес-подходов, различных продуктов, наконец. Будьте готовы адаптироваться к другим убеждениям, культурам, образам и режимам жизни, валютам, принципам ценообразования. Не предавайте истинные ценности и не теряйте лица — ни своего, ни вашей компании, — но и не отвергайте возможности сотрудничества только потому, что ваши потенциальные партнеры ведут дела немного не так, как вы привыкли».¹⁶⁷

Можно улыбнуться совету «самому наконец поработать», можно осудить бессмысленность «тимбилдингов», можно поддержать мысль о «правильных вопросах». Существуют и другие простые и полезные рекомендации – вроде зарядки по утрам и отказа от пяти пирожных вечером. Но что-то в этих бодрых попытках оптимизировать американский стиль менеджмента настораживает. Они напоминают прием аспирина, чтобы сбить температуру. В то же время болезнь не преодолена. Причины этого явления глубже, нежели их пытаются представить. В последние тридцать лет для управления компанией стали использовать другие принципы. В эпоху подъема корпораций использовали принципы менеджмента, на пике – принципы кризис-менеджмента. У кризисного управляющего совсем другой горизонт планирования и, в целом, другой жизненный цикл. Он приходит на предприятие, чтобы разобраться, постараться наладить ситуацию, если удастся, конечно, и... уйти. Его рабочий жизненный цикл существенно короче, чем цикл пожизненного найма. Раньше руководитель предприятия работал на нем всю жизнь, 30-40 лет. «Прошел путь от мастера до директора» – это были не просто слова из партийной характеристики, это была общественная норма. Отсюда «рабочие династии», «кадровые работники», «руководители, выросшие на предприятии». Выходя на пенсию в 65 лет, главный инженер одного завода рассказывал автору, что приехал на предприятие по распределению после техникума, работал несколько лет начальником цеха, дальше двадцать лет был начальником производственного отдела и ждал (!), когда выйдет на пенсию главный инженер, а потом еще двадцать лет занимал эту должность…

Проблема американской экономики, которая, как пожар, перекинулась и на экономику развитых стран, – это ускорение жизненного цикла управляющих, работников, акционеров. Еще в 1971 году Э.Тоффлер посвятил этой проблеме книгу, которая принесла ему популярность. «Футурошок» – это ускорение, которое будущее с собой несет:

«Устаревают не только вещи, но и человеческие знания. В Вестингхаусе полагают, что так называемый “срок жизни” дипломированного инженера составляет всего десять лет. Это означает, что добрая половина всех его знаний устареет за одну декаду.

Для квалифицированного персонала сознательные переходы с одного места на другое дают больше гарантий занятости, чем труд на одном предприятии в непостоянной индустрии. В оборонной промышленности внезапные назначения и отставки высшего звена руководителей являются обычной вещью. “Постоянный” работодатель, вероятно, окажется на улице без особых предупреждений, а временный инженер просто перейдет на другую должность после завершения своего проекта.

Наиболее мобильны менеджеры. В журнале Wall Street Journal в статье под названием “Как семья руководителя приспосабливается к постоянным переездам по стране” рассказывается о “цыганских корпорациях”. Она описывает жизнь директора сети магазинов Montgomery Ward. Почти в 50-летнем возрасте он и его жена в течение 26 лет совместной жизни сменили 28 домов. “Я чувствую, будто моя жизнь прошла в дороге”, — говорит гостям его жена. Тысячи похожих на них людей переезжают по крайней мере раз в два года, и их количество постоянно растет. Это происходит не только потому, что потребности корпораций постоянно расширяются, но также и потому, что высшее руководство считает частые переезды своих потенциальных преемников необходимым звеном в обучении. Меняя дом за домом, административные работники напоминают шахматные фигуры в человеческий рост на доске размером с континент.

У высокой мобильности есть оборотная сторона. Смена дома, даже при самых благоприятных обстоятельствах, влечет за собой ряд тяжелых психологических изменений. Оказавшись выброшенным из привычной обстановки, человек становится враждебным и подозрительным к окружению. У него усиливается чувство одиночества и беспомощности, что проявляется в частой смене настроения, развитии ненормального психического состояния, чувства разрыва с реальностью».¹⁶⁸

В ситуации постоянного кризисного управления современный американский управляющий, CEO, не имеет права на ошибку – в каждый момент он должен быть абсолютно прав. Иначе – отставка, уход из обоймы, замедление или – о, ужас! – прекращение карьеры. Но любой, даже самый способный человек, не может быть прав постоянно, конечно же, он совершает ошибки. Утверждение своей непогрешимости достигается дорогой ценой – переносом последствий ошибок и незавершенных дел в будущее. Сегодняшний руководитель живет настоящим: что сейчас – неважно, главное отрапортовать акционерам и другим «заинтересованным сторонам», что все о’кей, и с видом триумфатора уйти на новой место работы. Когда же правда вскроется, его уже нет, он уже победно промаршировал по нескольким организациям, оставив шлейф нерешенных проблем и стратегических просчетов. Данная модель хороша, когда экономика на подъеме и неправильные решения не так ощутимы из-за роста. Когда же происходит спад, сегодняшние недоделки и ошибки провоцируют катастрофы.

Попытаемся разобрать это явление с научной точки зрения. Это означает, что наш анализ должен удовлетворять, как минимум, двум требованиям: быть беспристрастным и оперировать в рамках определенной модели, которую мы должны предъявить. Беспристрастный взгляд не предполагает моральной оценки. Мы не сочувствуем руководителям такого типа, но и не осуждаем их. Большинство из них действуют по ситуации, которая провоцирует такое поведение. Свободу воли руководителя оставим в стороне, так как эти люди, будучи социально активными, ориентируются на норму. Возможно, помести их жизнь в иную ситуацию, скажем, корпорацию 1950-х годов, они бы вели себя по-другому. Но какую модель выбрать для анализа социальной нормы? В данном случае нам представляется наиболее удачной концепция двух фундаментальных этических систем Лефевра.

Экскурс. Этические системы Лефевра

В конце 1960-х годов советский ученый Владимир Лефевр применил метод формальной логики к человеческому поведению. Результат был неожиданным. Оказывается, люди в своих поступках действуют не только на основании ценностей, принятых в данном обществе в данный момент, но и сообразно гораздо более глубинной этической системе, к которой этот социум принадлежит.¹⁶⁹ Лефевр исследовал фундаментальные для любого общества отношения соединения и разъединения. Эти отношения могут действовать между людьми, которые в модели получили название «кукол» для исключения каких-либо психологических или культурных аналогий. Другим элементом модели являются этитческие «полюса»: социальное благо, Добро, и его противоположность, социальное Зло – также без отсылки к конкретным моральным нормам. Третьим элементом является самооценка «кукол», которая может повышаться и понижаться в зависимости от позиции в отношении первых двух групп элементов. Взаимодействие между «куклами» ученый назвал отношениями соединения и разъединения. Применяя метод бинарных оппозиций, Лефевр вывел два класса «кукол»:

«Конечно, модель сама по себе глупа и ничего не говорит о том, какое из этих отношений является соединением, а какое – разъединением. Поэтому мы вправе дать для каждого случая две интерпретации. Оказалось, что если первое считать соединением, а другое разъединением, а в другом случае – прямо наоборот, то получается, что наши теоретические “куклы”... будут относиться к двум совершенно различным классам. Куклы первого класса должны негативно оценивать соединение негативного и позитивного полюсов, но подниматься в собственных глазах, когда они выбирают отношение соединения с другими куклами. Куклы второго класса позитивно оценивают соединение двух полюсов, а на уровне отношений между куклами они поднимаются в собственных глазах, когда выбирают отношение разъединения.»¹⁷⁰

Лефевр логически обосновал поведенческие модели, которые до него в гуманитарных науках Нового времени оценивали в терминах этики и культуры. В другой своей работе под названием «Фундаментальная структура человеческой рефлексии»¹⁷¹ он приводит в качестве иллюстрации этой теоретической модели историю бумажного рыцаря и дракона.

«Представим себе игрушечный замок, в котором живет бумажный человечек со своими бумажными друзьями. Неожиданно к замку приближается дракон с человеческим лицом. Бумажный человечек открывает ворота, смело ждет навстречу дракону, протягивает ему руку дружбы и пытается пробудить в нем человеческие чувства. Но дракон выдыхает пламя из пасти, и бумажный человечек превращается в горстку пепла.

Представим теперь другой игрушечный замок с другим бумажным человечком, живущим со своими друзьями. Другой дракон с человеческим лицом в то же время приближается к замку. Бумажный человечек так же открывает ворота и смело идет с крошечным мечом в руках навстречу дракону для того, чтобы вступить в борьбу с ним; но и этот бумажный человечек исчезает в огненном пламени.

Пусть оба дракона потеряли интерес к замкам после того, как бумажные человечки сгорели; таким образом, остальные обитатели замков остались живы. Каждый бумажный человечек канонизируется в своем замке, однако, люди из другого замка придерживаются иного мнения. В первом замке бумажный человечек, протянувший руку дружбы дракону, считается героем, а во втором – слабым человеком, не нашедшем в себе мужества взяться за меч. Другой бумажный человечек, пытавшийся бороться против дракона, во втором замке считается героем, а в первом – слабым человеком, не нашедшим в себе мужества выйти без меча...

Первая этическая система не допускает соединения вещей, имеющих противоположную оценку, напротив, их соединение воспринимается негативно, а разъединение позитивно.

Вторая этическая система допускает соединение “дурного” и “хорошего” (компромисс дурных средств с хорошей целью), это оценивается как положительная ситуация, а их разъединение - как отрицательная.».¹⁷²

История приобрела популярность. В 1980-х годах американская сторона несколько раз привлекала Лефевра в качестве эксперта во время советско-американских переговоров на высшем уровне. «Когда это [концепция двух этических систем] было получено, мне пришло в голову, что это можно соотнести с двумя главными стереотипами поведения – западного человека и советского человека... Жертвенное поведение западного и советского человека реализуется через разные акции».¹⁷³

Если взглянуть через призму теории двух этических систем на оппозицию долгосрочного и кризисного управления, то очевидным становится их внеморальная составляющая. Активный жизненный цикл «красного директора» совпадал с его профессиональным циклом, его «героическое» поведение во многом было обусловлено не только социокультурными условиями советской действительности (особенно в эпоху позднего социализма, которая отличалась циничным отношением к труду на общественное благо), но и его существованием в первой этической системе. Можно ее назвать и по-другому: рыцарской. Ее отличительными характеристиками являются пожизненный найм, приверженность традиционным ценностям: «делай, что дóлжно, а там будь что будет». Первой этической системе, в которую полностью укладывается рыцарство, свойственна категория единственности: один Сюзерен, вечная Прекрасная Дама, единственный Учитель, которого нашел – и на всю жизнь. Только в рамках такой – традиционной – парадигмы становятся возможны спорт высоких достижений, атомный проект и другие виды деятельности, предполагающие жертвенное разъединение. В этой же этической системе живут по сей день представители традиционных культур – японцы, корейцы, невестернизированные индусы, какая-то часть китайцев, не затронутая культурной революцией. Именно поэтому бессмысленно применять японские методы менеджмента в западной практике, которая относится к другой этической системе. Следуя традиционной классификации, ее можно определить как торговую.

В традиционном обществе рыцарь-воин противостоит купцу. В истории мы постоянно находим оппозицию «оседлые народы – народы моря». Первые имели стабильную централизованную систему управления, полноценную иерархическую структуру, сельское хозяйство, большие города (ср. древние царства). Вторые были торговцами (древние греки), морскими разбойниками (финикийцы), их компактные и демократичные города-государства были разбросаны по свету, как созвездия неведомых морей, по которым плыли их корабли. Рыцарь живет по воинскому уставу. Торговец смотрит по выгоде, договаривается, то есть действует в рамках второй этической системы. Для него ценностью является не следование идеалам, «героическое действие», жертвенное разъединение, а встраивание в ситуацию, соединение безотносительно к полюсу Добра или Зла. Отсюда постоянные ссылки в западных документах на всякого рода договоренности, понятие «стейкхолдеров» – заинтересованных сторон. Уловить интерес и договориться – это и есть результат. Если социум поддерживает краткосрочные цели, например, переход от одного работодателя к другому, западный менеджер следует своей этической модели и – не размышляя! – идет «от победы к победе», оставляя за собой разрушенные организации. С точки зрения второй этической системы, он все сделал правильно: с правильными людьми договорился, поторговался, купил за дешево, продал за дорого...

В первой этической системе есть вертикаль, разъединение с другими предполагает наличие высшего идеала; вторая этическая система – плоская. «Компромисс дурных средств с хорошей целью» напоминает конструктор «лего»: если нужно – собрали, перестало быть нужно – разобрали. В культурах, имеющих в основе первую этическую систему, была возможна сама идея башни – не важно, мифологической ли Вавилонской или реализованной в виде египетских пирамид, халдейских зиккуратов или Останкинской телебашни. Во второй этической системе башен и вообще вертикальных памятников нет. Есть лишь функциональные ньюйоркские небоскребы – места мало, а всем должно хватить. Основа второй этической системы – плоская. Приходит на ум аналогия: в странах, где часты землетрясения, преобладают приземленные конструкции, хибарки. Обвалилось – собрали, пересобрали, построили заново. Так и в культурах, основанных на второй этической системе, вечных ценностей нет.

В.Лефевр применял естественнонаучный подход к гуманитарной области, поэтому он нарочито беспристрастен:

«Спрашивается: кто прав и кто не прав? Если задуматься на минуту, то станет ясно, что не существует рационального основания для предпочтения одной из этих двух точек зрения. Но и обе точки зрения одновременно невозможно принять. Такова дилемма. Мы не можем ее разрешить. Но мы можем ее объяснить, используя нашу модель...»¹⁷⁴

Рационального основания, действительно, нет, если данную оппозицию описывать как статичную. Однако обсуждать управление – деятельность не природную, а человеческую – можно только в определенной онтологии. И, как мы показали выше, управление является частью традиционной картины мира. Если взять основное содержание управленческой деятельности – выбор правильного решения, то настоящий руководитель всегда сообразуется с «рыцарской» точкой зрения: делай, что дóлжно...

Экскурс. Бхагавад-Гита

Прекрасный пример того, что управленческое решение может быть принято только в рамках определенной онтологии, дает Бхагавад-Гита, памятник древнеиндийской литературы IV тыс. до н.э.¹⁷⁵ Содержание «Бхагавад-гиты» составляет беседа между божеством Кришной и принцем Арджуной, которая происходит перед началом битвы на Курукшетре между двумя воюющими кланами пандавов и кауравов. Арджуна, предводитель пандавов, перед решающим сражением начинает сомневаться в том, что ему следует идти в бой. Среди противников у него есть друзья и родственники. Однако его колесничий, божественный Кришна, убеждает Арджуну принять участие в битве, разъясняя ему долг воина и главы клана, излагая при этом различные философские положения. Как любой древний сакральный текст, Бхагавад-Гита многослойна. Нас же интересует тот ее уровень, который условно можно назвать «руководством для воинов».

Итак, молодой принц должен принять сложное решение – вступать в битву или нет. Причем должен принять это решение прямо на поле боя, когда две армии уже готовы начать сражение. Арджуна задает этот вопрос Кришне. И чтобы ответить на этот вопрос, Кришне приходится развернуть перед Арджуной всю онтологию, сообщить ему, как устроено мироздание.

Кришна говорит, что каждый должен выполнять свой долг. Даже он, Кришна, не имеет права отказаться от своих божественных обязанностей. Функция же воина состоит в том, чтобы сражаться. Только материальное тело может быть убито, а вечная душа неразрушима. Кришна говорит Арджуне, что его воинским долгом является поддержание дхармы (высшего порядка) в сражении. Принц спрашивает, почему он должен сражаться, если знание является более важным, чем деятельность. Кришна ему объясняет, что выполнение долга ради высшего блага без раздумий о последствиях и является основой деятельности. Тогда Арджуна спрашивает Кришну, что лучше: прекратить деятельность, которая может иметь дурной результат, или все же начать. Кришна отвечает, что оба пути могут быть благоприятными, но деятельность должна быть превыше всего. После всех объяснений ответ приходит Арджуне сам собой, он вступает в битву с легким сердцем и одерживает победу.

Возвращаясь к теории двух этических систем, стоит рассмотреть, насколько они равноценны в отношении управления. И вот если смотреть с точки зрения традиционной, которую рассказывал Арджуне его божественный наставник, то переход от первой к второй этической системе представляет деградацию. Это разворачивание «проявленного», процесс неизбежный, «отвердение». Если от первой этической системы можно спуститься ко второй, то обратного пути нет. Пройдя через кризис, через минимум, цикл должен начаться заново.

Кажется, сейчас один цикл заканчивается. В зоне обитания «золотого миллиарда» торговая культура окончательно победила рыцарскую. Какой вектор изменений в сфере управленческих ценностей задает нам вторая этическая система? Здесь уместно обратиться к военной истории двухсотлетней давности и вспомнить идеи ее блестящего представителя – Карла фон Клаузевица.¹⁷⁶ Как нынешняя доктрина менеджмента во главу угла ставит харизматичного лидера и финансовые успехи, военное дело наполеоновского периода опиралось на талант полководца – безотносительно к его морально-нравственному облику, а война считалась искусством правильного расчета. Русский и советский военачальник, видный теоретик военного искусства Александр Свечин отмечал роль Клаузевица в том, что он доказал значимость морального фактора и системы ценностей в повышении боеспособности армии:

«Клаузевиц чисто коперниковским приемом переносит центр тяжести военного исследования с внешних данных — числа, места, положения, технической организации, механизма движения — на ту область, которую XVIII век умышленно исключал из сферы обсуждения, — на человека и на двигающие им моральные силы. Он противопоставляет их абстрактной книжной мудрости своих предшественников. Уже исследование Тридцатилетней войны приводит Клаузевица к убеждению, что величие лозунгов, за которые идет борьба и верная оценка моральных факторов являются непременным условием высоких проявлений военного искусства всех времен. Никакое искуснейшее использование местности, никакие геометрические построения операционных линий не могут позволить не считаться с моральным элементом. Как значение купца, стоящего во главе дела, измеряется не только его искусством, но и тем кредитом, которым он пользуется, так для всей войны имеет огромное значение авторитет стоящего во главе полководца.»¹⁷⁷

Только в связи с серьезными экономическими потрясениями на Западе стали говорить о глубоком кризисе не только американского менеджмента, но и этической системы в целом. Первый заметный удар по американскому стилю управления был нанесен еще в начале нашего столетия, когда вскрылась фальсификация публичной отчетности концерна Enron, в которой участвовала ведущая консалтинговая фирма Arthur Andersen, вынужденная в связи со скандалом прекратить свое почти 90-летнее существование. В 2008 году во время слушаний в Конгрессе США заместителю министра финансов задали сакраментальный вопрос: «Мы знаем, что вы много работаете. Мы не знаем, на кого вы работаете?»

Перенос внешней стороны западной системы финансовой отчетности в Россию в последние несколько лет привел к печальным результатам. Вторая этическая система, торговая, проникла в наше общество. Нынешнее поколение 30-летних, некритически восприняв пропаганду «лидерства на основе чисел», сделало ее основой личной карьеры. Вот как резко прокомментировал сложившуюся в российском управлении и бизнес-образовании ситуацию научный редактор журнала «Эксперт» А.Привалов:

«Образование — никак не единственная сфера нашей жизни, где с ошеломляющим успехом царит, прости Господи, эффективный менеджер. Позвольте не отвлекаться на ритуальные приседания: и от этих-де людей бывает польза. Бывает — особенно в тех случаях, когда им чётко указано их место. Но царствующий ЭМ — это локальный конец света. Это абсолютная уверенность, что нет на свете звания выше, чем MBA, и знаний более важных, чем преподанные «магистру» на соответствующих курсах. Это необсуждаемый примат финансовых (причём только текущих финансовых) соображений над любыми другими. Это жесточайшая селекция мирового опыта: рабское подражание тем фрагментам, что описываются в терминах текущих финансовых соображений, — и полное игнорирование фрагментов, продиктованных, скажем, гуманитарными или, хуже того, стратегическими целями. И наконец, это непритворная глухота к словам (и воплям) специалистов в той области, которой данный ЭМ взялся руководить, — будь то учителей…, или энергетиков, или атомщиков, или врачей, или кого хотите. Ну и результаты деятельности этих паладинов Движения Денежных Средств во всех случаях, когда они становятся самыми главными, бывают примерно одинаковы.

(Конечно, это не только наша беда. Собственно, один из главных — до конца ещё не понятых — уроков нынешнего кризиса в том и состоит, что эти ребята, у которых в голове одна сплошная EBITDA, забрали слишком большую силу на всём глобусе. Недавно казавшаяся остро современной мысль об универсальности настоящего управленца: сегодня пивоварней рулит, завтра оперным театром — на глазах устаревает. И на всём глобусе очень скоро осознается гигантская проблема: где взять, а если негде взять сразу, то где и как готовить в достаточном количестве управленцев, которые будут в должной мере разбираться в предметных областях. Не проще ли их отбирать из тех, кто в своих областях уже разбирается? Да, у всех похоже, но мы всё-таки зашли в этом направлении дальше слишком многих.)»¹⁷⁸

Александр Привалов затронул тему, которая стала тревожить наших соотечественников в связи с переносом в Россию модели американского бизнес-образования. Проблемы «лидерства по-американски» стали актуальными и для нашей страны. В следующей главе мы рассмотрим проблемы подготовки профессиональных руководителей.