Некоторые итоги

Сколько бы ни пытались описать управление, его суть все равно ускользает от наблюдателя. Управление – практическая деятельность, даже управление стратегическое. Также мы выяснили, что управление является метапрофессией. Управлению нельзя научить, его можно освоить. Кому-то больше подойдет роль заведующего, менеджера или его аналога в крупной структуре – администратора. Кто-то станет руководителем в прямом смысле слова и поведет коллектив за собой брать новые рубежи. Здесь важным обстоятельством является то, что управление всегда предполагает взаимодействие людей. Финансовый менеджер, который готовит экономические отчеты, управлением не занимается, несмотря на красивое название. Заведование, администрирование, руководство можно найти в любой организации. У руководителя может быть разный стиль управления, но функция всегда одна: выбор управленческого решения. Именно адекватное ситуации решение является единицей деятельности управления.

В прошлом веке, с развитием крупных организационных структур сначала в военно-промышленном комплексе, а затем и в гражданских отраслях, возникает управление, уже не связанное с текущей жизнью организации. В эпоху глобальных проектов – атомного и космического – горизонт планирования увеличивается. От календарного года, единицы древнейшего человеческого уклада, американские корпорации и их советские аналоги, научно-производственные объединения, переходят к стратегическому планированию на десятилетия вперед. Эпохе корпораций мы обязаны всеми технологическими достижениями. Инновации, без которых сегодня немыслимо наше бытие, возникли и были реализованы в недрах ВПК и вокруг него. В закрытых лабораториях на Западе, в советских НИИ и конструкторских бюро создавались сегодняшние автомобили и самолеты, телевизоры и телефоны, компьютеры, материалы, лекарства, способы связи... Стратегические цели и грандиозный проектный замáх породили новые типы интеллектуальных институтов: американские «фабрики мысли» и советские «академгородки».

Общественные структуры укрупнялись, скорость изменений росла. Кибернетический подход к организации, как к сложной технической системе, сначала дал иллюзию понимания механизмов управления. Руководящие импульсы, как радиосигнал, должны проходить сверху вниз и давать обратную связь снизу наверх.Управление по функциям и уровням, разложение деятельности на бизнес-процессы, каскадные методы планирования, управление по целям Друкера основаны на презумпции полной управляемости организации. Однако уже к середине 1950-х годов возник вопрос: где проходит граница этой управляемости? Проблема соотношения искусственного и естественного в организации сегодня есть основной вопрос управления ее развитием. Опыт социального проектирования показал, что в человеческом сообществе наблюдаются феномены, не известные ни в технике, ни в живой природе: «самодвижение» и «гетеротелия». С этим столкнулись и те, кто пытался проектировать организационные изменения. Управление происходит не только на границе повторяющегося и нового, заведования и развития, но и на границе природного и искусственного. Организация – это кентавр-система, где руководитель подобен опытному садовнику, который, выращивая отдельные растения, проектирует будущее устройство своего сада.

В этом пункте развитие отличается от преобразований. Последние всегда искусственны и, вследствие этого, плохо предсказуемы. Две революции, Французская и Октябрьская, ярко демонстрируют результаты «благих намерений» в социальной сфере. «Малый народ» оказался не только «мал», но и «удáл». Как преобразовать организацию, похоже, пока не знает никто. Однако отсутствие понимания механизма преобразований, не означает, что направленные перемены в организации невозможны в принципе. Как развивать организацию, можно понять, применив – на практике! – указанную аналогию с садовником.

Управление всегда разворачивается во времени. Управление, начиная с постоянно повторяющихся процедур заведования, по мере продвижения по шкале организационной сложности превращается в стрелу стратегии. Меняется не только масштаб, но и горизонт планирования деятельности. В условиях самоорганизации этот горизонт составляет день. В корпорациях и банках – несколько десятков лет, почти столько, сколько и государств.

Временной аспект управления почти не изучен. В условиях индустриальной эпохи жизненный цикл управленца разворачивался в пределах одного, максимум двух предприятий. Порождение корпораций, американское лидерство, выдвинуло новый тип руководителя, стремлением которого было уйти из компании. Триумфально уйти – с отличными финансовыми показателями... за прошлый квартал. Жизненный цикл карьеры стал измеряться месяцами. Что оставалось после деятельности такого «кризис-менеджера» в предыдущей организации, было сложно оценить, ведь на это нужно время, иногда несколько лет. Апология «лидерства на основе чисел» привела к переоценке роли и личных качеств руководителя и к неправомерной психологизации управления.

От руководителя требуется не только осознавать свой жизненный цикл, но и понимать, к какой исторической «волне», по Тоффлеру, принадлежит организация. Наиболее архаичными формами организации первой волны являются бизнес-община и клан. Будучи первыми формами социального бытия, они в то же время отличаются друг от друга по виду управления. В первых доминирует заведование, во вторых – авторитарное руководство патриархального толка. Сближает эти структуры одно – принципиальная невозможность превращения их в другие организационные формы. Можно упорядочить деятельность и сделать работу людей более осмысленной, но перевести на следующий уровень эти типы организаций нельзя. Как куклы-неваляшки, они сопротивляются воздействию и быстро возвращаются в исходное положение. Либо безвозвратно разрушаются.

Организации второй волны, корпорации, переживают сейчас период упадка. Транснациональные динозавры стали слишком неповоротливы и сильно зависимы от своих «новых колоний» в третьих странах, куда в последней четверти прошлого века было перенесено все производство. Что же касается советского промышленного наследия, кажется, его уже не возродишь: распались хозяйственные связи, исчез институт «красных директоров». Распадаясь, циклопические структуры прошлого века порождают адхократические группы. Если эти «творческие команды» наследуют промышленную культуру и, в прямом смысле слова, уносят разработки с собой, то с течением времени они в принципе могут создать свои компании, привлечь венчурный капитал, постепенно развиться в более крупные структуры. Так, собственно, и проиходило все инновационное развитие и на Западе, и у нас. Если же это три приятеля-программиста, то на большее, чем на разработку веб-сайта, можно и не рассчитывать!

Организации третьей волны только появляются. Завершается не только очередной экономический цикл, но и цикл социальный. Мы проследили, как чередуется в истории управления стремление к коллективному и индивидуальному. «Люди в черном», рыцари ранней корпоративной эпохи, уступили место лидерам-самопродвиженцам. Сейчас социальный маятник опять качнулся в сторону коллективизма. Это стремление к коллективному бытию проявляется в двух формах. Первая, «глобальная деревня», при всей своей «органичности» и «экологичности», выглядит, как возврат к пещерным временам. Рассредоточение, малые группы, сетевые отношения, встроенность в природный цикл и, самое главное, полное отсутствие проектной компоненты: перед нами неолитическая община. Вторая форма, по Генисаретскому, предполагает дальнейшее развитие корпораций, но теперь уже не вширь, а вглубь. Корпоральность получает не только телесное, вещественное, но и социальное, даже цивилизационное измерение.

Каждому руководителю приходится решать, в каком организационном хронотипе он хочет и может работать. Не случайно за постперестроечное десятилетие многие «красные директора» вымерли в самом прямом, трагическом смысле этого слова. Привыкнув работать в предприятиях индустриальной волны, они не смогли адаптироваться к более архаичным организационным формам, которые навязывали им управляющие компании. Другой пример: руководитель, сделавший карьеру в бизнес-клане, где все решает «главный», вряд ли сможет освоить демократичный стиль постиндустриальной команды.

Но есть выбор, который за руководителя уже сделан – его средой, страной, окружением. Речь идет об этической системе, по Лефевру, которая определяет способ взаимодействия человека с миром. Это набор базовых установок и ценностей, которые, в отличие от языковых и культурных особенностей, присущ определенному типу цивилизации. Мы назвали две этические системы, выделенные Лефевром, рыцарской и торговой. Рыцарская система распространена среди цивилизаций, занимающих большие материковые пространства. К ней относятся страны БРИК и франко-германский ареал Европы. А вот большинство белого населения Соединенных Штатов являются представителями другой этической системы, хотя населяют обширные территории североамериканского материка. Этому есть историческое объяснение. Первые американцы изначально были жителями Британских островов. А островная культура, или прибрежная либо расположенная на перекрестках караванных путей, является по преимуществу торговой. Так как глубинные ценности остаются неизменными в течение тысячелетий, экс-советская, в основе своей русская этическая система является рыцарской, а западная – торговой. Именно поэтому работать в американских фирмах бывает тяжело не только из-за недостаточного знания языка, но и вследствие различия доминирующей этической системы.

Что ждет управление после кризиса? На этот вопрос можно ответить, посмотрев внимательно вокруг. Ничто не возникает само собой. Ростки «нового» управления уже появились, как быстро они прорастут, будет зависеть от готовности их увидеть. Скорее всего, поколение 30-50-летних уже не поучаствует в «больших проектах». Однако крупные организации будут существовать и требовать все большего профессионализма от своих управляющих. Если в России найдутся здравые силы, которые смогут сохранить остатки фундаментального образования, то руководителями мы будем обеспечены еще надолго. Конечно, в отсутствие «фронтира» будет сложно обеспечить былую эффективность управления. Но, кажется, «фронтир» скоро придумают... Хотя бы для того, чтобы мир не провалился в «глобальную эко-интернет-деревню». Это единственная грядущая форма общественного устройства, где управление не требуется.