Глава 5. Стратегическое управление

В предыдущих главах мы сделали попытку разобраться, где, в каких структурах и на каком уровне осуществляется управление – деятельность по обеспечению равновесия между проектируемым и настоящим, между искусственным и естественным. На самом нижнем, линейном уровне деятельности управления в этом смысле нет и быть не может, в малых структурах мы имеем дело с заведованием, в более крупных – с функционированием. Выше оперирует «лидер», оргуправленец – CIO западной компании, наш генеральный директор. В современной крупной организации первое лицо управляет не единолично, у него имеется ближайшее окружение – топ-менеджмент: заместители, директора по направлениям, в проектно-ориентированных структурах руководители проектов и другие управленцы, принимающие не только оперативные решения, но и определяющие дальнейшее направление деятельности организации. Именно на этом уровне и встречается собственно управление. Третий уровень управления, который может существовать только в крупных организациях, корпорациях, – это стратегическое управление.

Стратегическое управление отличается и от администрирования, и от исполнительного управления горизонтом планирования.¹⁹² Сравним разные виды управления по этому критерию. Заведование предполагает немедленный отклик на ситуацию и рассчитано на день-два, максимум на неделю. Именно для менеджеров-заведующих создан Microsoft Outlook, который предполагает почасовое планирование в течение рабочего дня.¹⁹³ Для администратора горизонт – месяц или квартал, для управляющего – год. Именно календарный год является для человека тем временным отрезком, который соразмерим с его бытием. Годичный цикл в планировании возник в глубокой древности в связи с сельскохозяйственными работами, следовавшими природному ходу вещей. Стратегия имеет дело с бóльшими периодами: от 3-5 лет в среднем бизнесе до 20-30 лет в крупных производственных и банковских структурах. Масштаб стратегии государств достигает 50-100 лет.

Понятие стратегического управления еще в древности было объектом различных, зачастую противоречивых интерпретаций. Известный китаист Владимир Малявин, анализируя понимание стратегии в китайской культуре, пишет:

«Вообще говоря, с тех самых пор, как термин “стратегия” впервые вошел в употребление в Древней Греции на рубеже классической эпохи, он всегда нес на себе груз неразрешимых противоречий. Как иначе мыслить знание, которое стремится связать воедино четко сформулированную, неизменную цель с изменчивыми обстоятельствами жизни? Достаточно вспомнить классическое опиание стратега у Ксенофона. Стратег, утверждал Ксенофон, “должен быть сообразительным, энергичным, осмотрительным и обладающим ясным умом, любящим и строгим, бдительным и хитрым, готовым рискнуть всем и получить все, щедрым и скупым, умеющим доверять и подозрительным”. Не слишком ли много взаимоисключающих качеств на одного человека? Правда, Фемистокла современники считали отличным стратегом только за одно качество: умение “делать то, что нужно, в нужное время”. Но такое качество и есть не что иное, как высшая мудрость – дар вообще крайне редкий среди людей. По той же причине стратегическая мудрость в разных культурных традициях оставалась, как правило, накрепко привязанной к той или иной личности, в действиях которой она внезапно и непредсказуемо проявлялась... Древние греки и римляне довольствовались составлением жизнеописаний великих стратегов, то есть сборников отдельных, часто откровенно анекдотических “случаев” стратегического гения. Точно так же, только с присущим им большим усердием, поступали китайцы, создавшие грандиозные компендиумы исторических примеров, иллюстрирующих эту непостижимую загадку – стратегическую мудрость...

Конечно, в литературе можно найти остроумные общие определения стратегии, которые трудно оспорить. Вспомним знаменитое суждение К. фон Клаузевица: «Стратегия – это использование действия в целях войны”. Еще более емкое и точное определение стратегии высказал Наполеон: “Стратегия – это способ использования пространства и времени”... Углубленное знакомство с понятиями стратегии, бытовавшими в разные времена и в разных обществах, убеждает, скорее, в невозможности отыскать какую-то общую для всех эпох и народов идею этого предмета».¹⁹⁴

На особый характер стратегического взгляда для военного искусства и важность роли стратега указывал в своем основолагающем труде «Стратегия» русский военный теоретик Александр Свечин:

«Стратегия, это — искусство комбинировать подготовку к войне и группировку операций для достижения цели, выдвигаемой войной для вооруженных сил. Стратегия решает вопросы, связанные с использованием как вооруженных сил, так и всех ресурсов страны для достижения конечной военной цели. Если оперативное искусство должно учитывать возможности, представляемые фронтовым тылом, то стратег должен учитывать весь тыл — свой и противника — представляемый государством, со всеми его политическими и экономическими возможностями. Стратег будет действовать успешно, если он правильно оценит характер войны, находящийся в зависимости от разнообразных экономических, социальных, географических, административных и технических данных...

Стратегия, это — искусство всего высшего командного состава армии, так как не только командующий фронтом и командующий армией, но и командир корпуса не сумеет справиться со своими оперативным задачами, если у него не будет ясного стратегического мышления...

Стратегия должна широко заглядывать вперед и учитывать будущее в очень широкой перспективе. Стратег шагает операциями; эти шаги стратегии растягиваются во времени на несколько недель и даже месяцев. Стратег должен глубоко учесть обстановку и возможные ее изменения, чтобы не менять основ своей директивы, когда операция достигнет лишь начала своего развития. Стратег должен быть дальнозорким, чтобы оперативное и тактическое искусство могли работать планомерно... Дальнозоркость возможна лишь при условии широкого идейного кругозора... Каждый вождь, указующий путь, является хотя бы отчасти пророком.»¹⁹⁵

Свечин считал стратегию основой формирования боеспособной армии. Его взгляды оказали огромное влияние на советских командиров во время Великой Отечественной войны. Несмотря на то, что Свечин в 1938 году был репрессирован, в 1942-43 годах, в переломный момент войны, его труды были предметом тщательного изучения начальников штабов и высшего командного состава советских войск. В то же время он считал, что стратегическое мышление не формируется только в ходе простого накопления знаний, тактических успехов, воинского опыта. Стратегические способности имеют в основе «самостоятельную точку зрения, что, прежде всего, требует серьезной самодеятельности». Широта мышления и опыт являются не следствиями, а необходимыми условиями деятельности стратега. «Стратегические решения по природе своей радикальны; стратегические оценки должны охватывать вопросы в корне; нигде так ни требуется независимость, цельность, свобода мышления, как в стратегии».¹⁹⁶

Экскурс. Прусский генштаб

В другой своей работе «Эволюция военного искусства», опубликованной спустя год после издания «Стратегии», Свечин подробно рассматривает формирование и деятельность генерального штаба прусской армии. «Большой генеральный штаб» до сих пор является образцом структуры, которая реализовывала основную цель стратегического управления для армии этой небольшой страны. Как в свое время Гегель прославлял прусскую бюрократию, считая ее вершиной административно-управленческой деятельности, так и Свечин выводит исключительную эффективность прусской армии из ее генштаба. Что не удивительно – ведь и бюрократия, и армия смогли сохранить в этом медвежьем углу Европы «этическую систему номер один» некогда мощного Тевтонского ордена. До реформирования прусского генштаба считалось, что войну «делают» личности, подобные Наполеону. История прусской армии в XIX веке показывает, что искусство военачальника проявляется в ходе отдельных кампаний, но технология ведения войны в целом должна быть спланирована идеологически и организационно.

Идеологом «Большого генерального штаба» был известный прусский военный деятель Герхард фон Шарнгорст, занимавший должности военного министра, главнокомандующего и начальника штаба Силезской армии в ходе войны с Наполеоном.¹⁹⁷ Шарнгорст пришел в прусскую армию в тяжелый период, когда это окраинное европейское государство потерпело ряд сокрушительных поражений от войск Наполеона. В период реформирования прусской армии в течение семи лет, до самой смерти в 1813 году, Шарнгорст и ряд высших офицеров создали механизм всеобщей воинской повинности, т.наз. «ландвер», а также придали штабной структуре абсолютно иной, стратегический характер. Стоит отметить, что Шарнгорст и его сподвижники проводили реформу, пользуясь удаленностью от европейских штабных столиц и в отсутствие касты блестящих боевых генералов, сформированной во Франции в ходе наполеоновских кампаний. Благодаря тому, что их деятельность не привлекала внимания вездесущего Наполеона, им удалось создать модель динамического равновесия между творческой мыслью и нормирующей функцией в армии. Начиная со второй трети XIX века и до окончания Второй Мировой войны прусский генштаб был образцом построения национальной армии. Военная реформа в Пруссии доказала не только возможность создания в сжатые сроки современной боеспособной армии в провинциальном небогатом государстве, но и необходимость организации стратегического планирования войн как основной функции, безотносительно к способностям полководцев и личных качеств генералитета.

«Шарнгорст предостерегал от опасности обращения генерального штаба в цех; в этом случае силы, которые должны устранять трения, согласовать все усилия войск, предназначенные быть мотором всего военного механизма, оторвутся от армии. Служба будет нестись чисто механически, искусство станет ремеслом, офицер генерального штаба выродится в узкого специалиста-техника. Шарнгорст указывал и на предостерегающий пример — на цех военных инженеров. В то же время Шарнгорст, большой противник обособления военной касты, не допускал, чтобы офицеры генерального штаба имели какие-либо побочные занятия, за исключением преподавания военных наук... Генеральный штаб не должен мыслиться отдельно от армии: он дает последней возможно больше офицеров с широким образованием, с знанием тактики всех родов войск, с решительным умом и характером. Никто не должен оставаться в генеральном штабе больше четырех лет подряд... За 10-20 лет штабной службы, в вечных поисках законного основания для отдаваемых распоряжений, наилучше развитой мозг обеднеет и потеряет всякую инициативу. Поэтому одна четверть офицеров генерального штаба каждый год должна возвращаться в строй... Возвращаться в генеральный штаб будут только выдающиеся офицеры, избираемые вновь на старшие должности. Таким образом будет избегнута опасность, что офицер, представляющий звезду второй или третьей величины, преодолевший в молодости академические испытания, тянувший лямку в русле генерального штаба, достигнет должностей, на которых требуются звезды первой величины. При подготовке офицеров генерального штаба не следует увлекаться математикой, которая развивает склонность к формулам и схоластике. Полезнее уже после получения высшего военного образования сознательно прокомандовать ротой, чтобы изучить, как думает солдат, как им надо командовать, что от него можно потребовать.»¹⁹⁸

Подготовка офицера генерального штаба велась в течение девяти лет, отбор был строгим. На регулярной основе проводилась ротация кадров с целью выявить наиболее способных офицеров.

«В течение этого времени производился строгий отбор; прием в академию — по строгому конкурсу; оканчивают академию меньше половины принятых, а из причисленных переводится в генеральный штаб не свыше одной трети. После всех этих испытаний служба в генеральном штабе несется в течение короткого, 3-4-летнего периода, а затем — отчисление в строй и новый отбор для высших должностей генерального штаба.»¹⁹⁹

По определению Клаузевица, который воспринял и развил идеи реформаторов прусской армии, назначение генштаба состоит в разработке и изложении идеи высших строевых начальников в форме приказаний, со всеми необходимыми для исполнения подробностями. Генштаб также обязан заботиться о боевой готовности и материальных нуждах войск, для чего, не вмешиваясь в деятельность специальных органов, должен сообщать им необходимые указания, вытекающие из общего хода военных действий. С другой стороны, генштаб получает от этих органов сведения о степени обеспечения войск предметами довольствия.²⁰⁰

Ступенчатый отбор «звезд первой величины», академическая подготовка, чередуемая с оперативным управлением, опора на кругозор и опыт руководства людьми – наверное, это идеальный способ формирования стратегического управленца, причем не только армейского. Как мы показали выше, в западном деловом мире эту задачу взяли на себя бизнес-школы. Управляющий огромной корпорацией обязан понимать роль стратегии, но не должен ее формировать. Проводя сравнение дальше, можно сказать, что директор компании – командующий, у которго есть свой «генштаб», состоящий из опытных советников. Корпоративный «генштаб» – подразделение стратегического развития, которое собственно управлением не занимается. Перенос практики «штабов» в бизнес было совершено в эпоху становления корпораций. В США эти структуры выполняют аналитические функции и часто работают в тесной связи с консультационными компаниями и исследовательскими учреждениями, «фабриками мысли», о которых шла речь выше. Однако не сразу эти подразделения стали выполнять в полном объеме свои функции. Группе советников главы компании пришлось проделать полувековой путь, чтобы стать «стратегическим комитетом», создающим условия для управления развитием. Параллельно и во взаимосвязи со стратегической функцией в корпорациях формировалось и само понятие стратегии.

В эпоху становления корпораций в общественных науках господствовал инженерный подход, подкрепленный успехами кибернетики, которому свойственна опора на рациональность, эффективность, планирование, технологию. В классической американской теории менеджмента стратегия бизнес-организации должна быть направлена на создание экономической ценности, которая обеспечивает прибыль для акционеров. С этой точки зрения, стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации внешних изменений, когда для прямого достижения основной цели недостаточно имеющихся в организации ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. В этой парадигме тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели. Стратегическое действие достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель». Для этого компания должна иметь устойчивое конкурентное преимущество, знать и использовать возможности рынка. Именно в этот момент появляется современное представление о маркетинге. Такой взгляд на стратегию – «ресурсный», по классификации консалтинговой компании «Артур Д.Литтл», – сложился в середине прошлого века. С одной стороны, шел процесс бурной экспансии корпораций, росло количество слияний и поглощений. С другой стороны, развивалась культура потребления, вследствие этого становилась более сложной конкурентная ситуация, что приводило к необходимости диверсификации бизнеса.

«Отцом» американского концепта стратегии по праву считается исследователь русского происхождения Игорь Ансофф (Ansoff). В 1950 году, будучи математиком по образованию, он поступил в незадолго до этого образованную корпорацию RAND, а затем продолжил работу в «Локхид Эйркрафт Корпорейшн» на посту вице-президента. Зная жизнь корпораций изнутри, Ансофф опубликовал в 1965 году ставший классическим труд «Корпоративная стратегия»», где он впервые в истории американского менеджмента подробно рассмотрел понятие стратегии и ее роль в развитии крупных организаций.²⁰¹ Ансофф понимает стратегию как планирование будущего. Стратегия состоит в предвидении будущих изменений окружения организации и разработке планов по реагированию на них. Согласно Ансоффу, стратегическое планирование включает две составляющие: определение стратегии, или направления действий, и принятие решений по выделению ресурсов для ее реализации. Особое внимание Ансофф обращает на процесс и процедуры принятия решений. Он выделяет четыре типовых вида управленческих решений, относящихся к стратегии, политике, программам и стандартным операционным процедурам. Установив правила для принятия решений по всем областям, кроме стратегии, можно этот процесс передать на нижний уровень. Что же касается стратегических решений, то для них не существует утвержденного алгоритма, так как они относятся к ситуациям, новым для организации.

В управленческой среде интерес к процессу принятия решений был очень велик. (Выше мы показали, что единицей деятельности руководителя является именно решение относительно выбора способа действия.) Ансофф основывался на работе другого видного исследователя проблем управления Альфреда Чендлера (Chandler) «Стратегия и структура».²⁰² Чендлер разделяет все решения по трем уровням управления: стратегические, касающиеся продукции и рынков; административные, относящиеся к организации и выделению ресурсов; операционные, включающие текущее бюджетирование и прямое руководство.

Работы Ансоффа оказали большое влияние на последующее исследование деятельности организаций. Так, его классификация управленческих решений получила удобное для запоминания имя и стала называться «модель 3S» (акроним английских слов «Strategy-Structure-Systems»). Позднее, в 1980-х годах теоретик менеджмента Сумантра Гошал (Ghoshal) предложил заменить «инженерную» по смыслу модель 3S на 3Ps (Purpose, Process and People – намерение, процессы, люди), имеющую более «гуманитарный» характер. Другой новаторской идеей Ансоффа было понятие об уникальном сплаве знания и опыта организации, ее «ключевой способности», которое развили американские теоретики менеджмента Г.Хэмел (Hamel) и К.Прахалад (Prahalad) в своем учении о «ключевых компетенциях».

Впервые в американской бизнес-истории Ансофф предпринял попытку связать прошлое и будущее организации через четыре основных стратегических концепта:

1. измерение «продукция-рынок», которое давало четкое представление о характере бизнеса или продукции;

2. направление роста с указанием того, как этот рост может происходить;

3. конкурентное преимущество. В дальнейшем это понятие было разработано гарвардским ученым Майклом Портером;

4. синергию, которую Ансофф сформулировал как «2+2=5», взяв основные положения из новой в то время области – синергетики, постулирующей, что комплексный эффект от направленной активности больше, чем от действий по отдельности.

В связи с развитием потребительского рынка и выходом крупных американских и европейских национальных компаний на международные рынки в 1970-80-х годах вопросы конкуренции и устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе занимают центральное место в обсуждении проблем стратегического развития. Идеологом стратегии, построенной на понимании и удержании конкурентных преимуществ становится Майкл Портер (Porter). В отличие от Ансоффа, который во время войны служил в военно-морском флоте и затем работал в американском ВПК, Портер является типичным кабинетным ученым. Он получил инженерное образование в Принстонском университете, где прославился как лучший игрок в гольф. Затем в возрасте 25 лет закончил Гарвардскую бизнес-школу и защитил докторскую диссертацию по экономике в Гарвардском университете, где и остался работать. Известность молодому исследователю принесла концепция «пяти сил конкуренции», опубликованная в 1979 году, которая полностью укладывается в позитивисткую и бихевиористскую парадигму американской экономической науки.²⁰³

Портер утверждает, что любая бизнес-организация движется вперед только под давлением внешних обстоятельств. Конкуренция в отрасли, которая является основным фактором для организации, формируется в свою очередь комплексным влиянием следующих причин: двумя типами зависимости – от клиентов и поставщиков и двумя типами угроз – появлением новых товаров-заменителей и новых конкурентов. Организация должна строить свою стратегию с учетом действия этих факторов. Модель «пяти сил конкуренции» подвергалась критике, в частности, она не объясняла феномен стратегических союзов, ставших популярными в 1990-х годах. Некоторые пытались добавить в модель шестой член – государство или общественные организации.

Конкурентная стратегия может использовать два механизма: снижение цен, чтобы конкурировать по цене, и диверсификацию, чтобы создать новый продукт или набор новых потребительских свойств.²⁰⁴ Подробный и по-научному беспристрастный анализ действия этих двух механизмов в государственном масштабе приведен Портером на примере Японии.²⁰⁵ Развивая идею о конкуренции как движущей силе экономического процесса, Портер ввел еще одно понятие, принесшее ему мировую популярность: «цепочка ценности». Портер рассмотрел создание продукции как совокупность последовательных процессов, каждый из которых добавляет новое качество. Речь идет о поступательной трансформации идеальных (замысел) и материальных (документация, сырье) компонентов в результаты, обладающие определенной ценностью для каждого следующего потребителя в цепочке, в том числе и внутри организации. Все участки процесса, таким образом, можно выразить в виде стоимостных показателей.²⁰⁶ Примером может служить преобразование конструкторской идеи сначала в чертеж, а затем в готовое изделие. С этой точки зрения ни хранение, ни контроль качества не добавляют потребительской ценности, так как не способствуют преобразованию одного в другое.

Несмотря на появление новых подходов к стратегии, портеровские идеи конкуренции как основе стратегии, основанные на беспристрастном и стороннем взгляде, до сих пор продолжают использоваться в менеджменте.

Другой взгляд на стратегию представляет ее как образ организационных действий и управляющих подходов для достижения целей развития организации. Выразителем этого подхода – назовем его «организационным» – стал уже упоминавшийся Генри Минцберг. В своих книгах, которые выходили в период засилья экономизма и повышенного внимания к внешнему окружению организации, Минцберг описывал стратегию как реализацию внутреннего механизма развития, присущей компании.²⁰⁷ Минцберг выделяет в понятии стратегии пять функциональных элементов, позволяющих организации развиваться: план, позицию, «ловкий прием», принцип поведения и перспективу. Невозможно стать стратегом, просто прочитав книжки о стратегии или сидя в кабинете. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве. Минцберг использует традиционный взгляд: стратегия – это знание, а стратег – творец. Личность и искусство стратега являются важными, порой главными элементами стратегии.

В 1998 году Минцберг с соавторами предпринял попытку описать такой феномен, как процесс формирование стратегии. Он выделяет десять «школ стратегий»²⁰⁸, которые часто сосуществовали, не оказывая влияния друг на друга. Эти десять концепций повторяют основные этапы истории становления западного, прежде всего американского менеджмента.

В Таблице 4 указанные «школы стратегий» сгруппированы в три направления, которые развивались в русле определенной управленческой парадигмы. Первые три «школы» относятся к индустриальной эпохе и по-своему эффективно описывают стратегию разворачивания сверху вниз. В то же время еще в 1960-х годах становится очевидным, что формальные подходы к стратегии, к которым относятся, например, «школа планирования» (Ансофф, Слоан), не исчерпывают всех подходов к стратегированию. Развиваются подходы, основанные на моделировании человеческого поведения и процесса принятия решений. Одним из направлений становится изучение коллективного поведения исследователями из Технологического института Карнеги Старбуком, Сайертом и Марчем. Последние публикуют в 1963 году книгу «Поведенческая теория фирмы», где предлагают на основе экспериментов и наблюдений построить верифицируемую модель принятия решений. Для этого требуется уйти от понимания организационной структуры в классической экономической теории и представить управление как дискретную деятельность, на которую оказывают влияние и коллектив, и коммуникации, и отдельные сотрудники.²⁰⁹ В этой идеологии с 1990-х годов развиваются многочисленные подходы к стратегированию, которые можно определить как «адаптивные». Рассматривая компанию как организм, сторонники адаптивного управления считают, что, в силу сложности и изменчивости бизнес-среды, компании должны отказаться от планирования, оставить попытки оказать влияние на среду ведения бизнеса и развиваться по законам самоорганизации биологических систем. Вместо жесткой системы административного управления современная компания должна обладать навыками самоорганизациии, уметь возрождаться, как это происходит в живой природе, аккумулировать положительные изменения и избавляться от «мутаций».²¹⁰

Название «школы стратегии» и ее характеристика	Направление	Управленческая парадигма
«школа дизайна»: стратегия как процесс осмысления	Формальное. Стратегия рассматривается как аналитическая процедура, у которой есть алгоритм.	Корпорации середины XX века. Менеджмент на основе расчетов
«школа планирования»: построение стратегии как как формальный процесс
«школа позиционирования»: построение стратегии как аналитический процесс
«школа предпринимательства»: построение стратегии как процесс предвидения	Практическое. Стратегия рассматривается как письменное оформление механизмов ее развертывания	Организации 70-80-х годов XX века. Менеджмент на основе психологизма и бихевиоризма (реакции на воздействия внешней среды)
«когнитивная школа»: построение стратегии как ментальный процесс
«школа обучения»: построение стратегии как развивающийся процесс
«школа власти»: построение стратегии как переговорный процесс
«школа культуры»: построение стратегии как коллективный процесс
«школа внешней среды»: построение стратегии как реактивный процесс
«школа конфигурации»: построение стратегии как процесс трансформации	Адаптивное. Стратегия рассматривается как способ изменения организации	Организации на рубеже XX-XXI веков. Органический менеджмент

Таблица 4. «Школы стратегий» Г.Минцберга

Для иллюстрации различия этих подходов нам представляется полезным использовать определения «стратегичности» и «стратегемности», данные Ю. Громыко:

«Стратегичность связана с приоритетностью определенного набора целей, она предполагает достижение определенного рубежа, реализацию приоритетной цели. А стратегемность означает понимание, что любой стратегический проект включен в сетевую среду взаимодействий с другими группами. Стратегичность – это мыслительная организация действия, а стретегемность – коммуникативно-рефлексивная поддержка действия».²¹¹

Параллельно с ригоризмом представителей «школы позиционирования» (Портер) и формальных инструментов вроде различных матриц (ср. матрица БКГ «рост-доля рынка») с 1970-х возникает контр-движение, которое защищает формирование стратегии исходя не из внешних факторов, а из логики самой организации. В терминах уже упоминавшейся выше классификации «Артур Д.Литтл» такой подход к формированию стратегии является следующим этапом, по отношению к ресурсной модели, и основан на учете всех условий, в которых функционирует компания. Минцберг, например, утверждал что сам термин «стратегическое планирование» является бессмысленным. Стратегию нельзя ни просчитать, ни выбрать. Она создается в повседневной деятельности организации и ее формулирование есть не технология, но мастерство.

Создание стратегии проходит путь от визионерского взгляда одного человека (ср. «школа предпринимательства») до получившей популярность в середине 1990-х годов концепции «самообучающейся организации» (ср. «школа конфигурации»). Этот этап эволюции стратегической мысли в классификации специалистами «Артур Д.Литтл» был назван «стратегией, движимой амбициями». Хотя этот подход выдается за очередное новое достижение, выглядит он довольно эклектичным, объединяя аналитические методы с инструментами повышения творческой составляющей сотрудников компании. Согласно консультантам, последние обеспечивают динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три отличия от традиционного:

• создание содержательной части стратегии, основанной на видении будущего компании и амбициозных целях;

• учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

• непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.²¹²

Принимая положение, при котором конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании-производители, можно потерпеть неудачу в одной области бизнеса и преуспеть в других. Победа в конкурентной борьбе зависит от трех основных факторов: внутренних и внешних компетенций, а также т.наз. «динамических способностей». Наиболее важным в этом описании является слово «изменения». Организация предстает объектом управления, который в западной теории менеджмента представляется рационально непознаваемым. Будущее в этой парадигме жестко не предопределено, так как сложность текущей ситуации не позволяет выявить причинно-следственные отношения.

Английский профессор менеджемента Ральф Стейси (Stacey), критикуя формальные методы стратегирования, в 1990 году заявил, что «действительный смысл стратегического менеджмента заключается в способности иметь дело с неведомым».²¹³ С точки зрения современных подходов к стратегическому управлению, стратегия является некоторым компромиссным способом смоделировать и упорядочить сложную действительность жизни.

«В значительной степени они [способы формирования стратегии] сводятся к своего рода терапевтическим процедурам и ритуалам, призванным укрепить в членах корпорации уверенность в себе. Отсюда не следует, что на долю менеджера остается только тактическая сноровка и приспособление к обстановке. Решающее значение здесь имеют практический опыт, внутренняя компетенция, нарабатываемые в течение длительного времени.... Путь к успеху корпорации лежит через совершенствование профессионального мастерства, внимательное изучение рынка с целью наиболее выгодного позиционирования и гибкое приспособление к меняющимся условиям хозяйственной деятельности».²¹⁴

Попытка возложить стратегические функции на организацию в целом или на отдельного управленца знаменует кризис стратегического управления. Как мы выяснили в начале главы, этот управленческий уровень не имеет отношения к текущей ситуации и приспособлению к сегодняшним условиям. Современное стратегическое управление реализуется посредством рамок, которые должны быть заданы организации как бы извне. Здесь «как бы» означает, что эти рамки могут формироваться и внутри организации, но специальным образом, отделенным от контура оперативного управления. Рамки могут включать цели и стандарты. Цели предъявляются в виде «лозунгов», которые затрагивают ценностные аспекты сотрудников организации, помещают их в сильное идеологическое поле. У наших людей, успевших поработать еще в советское время, сложилось довольно распространенное заблуждение, что в СССР все было идеологизировано, а в западном мире в организациях якобы царит полная свобода от идеологии. Это не так, любая крупная организация не может развиваться без системы ценностей, которые, по идее, должны разделять все сотрудники компании. В западном менеджменте эта система получила название «миссии» – основного постулата, отвечающего на вопрос: в чем заключается смысл существования данной организации.

Пример из жизни

В начале 2000-х годов автору довелось побывать на российском заводе американской компании «Марс», производящем кондитерские изделия и корма для животных. Завод был выстроен в чистом поле под Москвой. Все, от планировки основного корпуса до надписей в помещениях, было точной копией десятков других производств по всему миру, принадлежащих семейной компании с вековой историей и 30 млрд. долларов оборота в год.²¹⁵ Офисный персонал размещался в огромном зале, конфигурация которого, как и во многих других американских компаниях, наследовала устройство цеха начала XX века. Рядовые сотрудники – «синие воротнички» прошлых времен, пересевшие за компьютеры, располагались углом друг к другу; их непосредственные руководители – «мастера» – на возвышении. Совсем большие начальники обитали в стеклянных боксах, что давало некоторый намек на приватность – там можно было опустить жалюзи и временно сделаться «невидимым». По периметру зала были расположены аквариумы переговорных. Порядки на предприятии были вполне армейские (или тюремные?). Например, после окончания рабочего дня на поверхности стола можно было оставлять только ноутбук. Другие предметы, включая блокнот или ручки, считались нарушением «политики чистых столов». Невыполнение внутренних процедур каралось взысканиями и штрафами. В то же время социальный пакет «марсиан» был по тем временам внушительным: при переезде ценным специалистам давали подъемные на квартиру, помогали перевезти семью, устроить детей в садик и в школу. В городке близ завода компанией были построены боулинг и другие объекты «культурного досуга». В столовой сотрудники получали бесплатное питание, а блюда были свежими и вкусными. В туалетах висели подробные двуязычные инструкции, как пользоваться сантехникой, причем русский перевод был сделан дословно.

В этом замкнутом мире, пересаженном, казалось, с Луны, люди придумали свой язык: они апрувили (согласовывали) и имплементили (внедряли), чекались (отмечали свой приход и уход на проходной) и клокались (имели автоматические пропуска, которые фиксировали общее время пребывания в офисе). Но самым удивительным объектом этого непривычного нам офисного бытия было большое табло под потолком с бегущей строкой, видимой из разных концов рабочего зала. На нем постоянно высвечивались пять корпоративных принципов: качество, ответственность, взаимопомощь, эффективность и свобода.²¹⁶ Мало того, что сотрудники должны были эти принципы знать назубок и на двух языках, требовалось также уметь объяснить их значение.

В российских компаниях стратегический горизонт просматривается пока слабо. Формулирование миссии дается в российских компаниях с трудом. Следуя рекомендациям консультантов, особенно при выходе на западные рынки, наши бизнесмены стараются придумать миссию покрасивее и позвучнее. Редко кто задумывается о том, что миссию нельзя выдумать в ходе «мозгового штурма», она должна сложиться, вырасти внутри коллектива людей, создавших этот бизнес. В западных компаниях, возраст которых насчитывает десятилетия, ценности складывались вместе с эволюцией общества и распространением бизнеса по миру. Заметим, что придумыванием ценностей в советское время занимались специальные институты и вполне образованные специалисты. Советская традиция не предполагала отдельных лозунгов для каждого предприятия. Были вариации на тему «Сделаем наш завод самым...», имевшие локальный колорит, но в целом на фасаде заводоуправлений висели стандартные надписи: «Да здравствует КПСС!», «Пятилетку в три года» и проч.

После развала СССР старые лозунги стали историей, а новых не возникло. Поэтому российским компаниям приходится выдумывать свою стратегическую рамку в одиночку, так сказать, кустарным образом. Но ценности – вещь коварная. Они могут не осознаваться. Существует явление, названное в социологии «гетеротелией»: социальные процессы почти всегда достигают не тех целей, которые изначально декларируются. Гетеротелия характерна для многих наших компаний. Они заявляют, что живут по экономическим законам, но на самом деле ставят во главу угла социальные цели: общинные («работать, чтобы жить, а не зарабатывать») или слободские («быть как люди»). Наличие гетеротелии можно легко проверить, спросив у высшего руководства компании: «В чем мы лучшие?» Этот простой вопрос может загнать в жестокий ступор немолодых мужчин и женщин без страха и упрека, а спросивший рискует быть изгнанным из приличного общества навсегда.

Система ценностей складывается по прошествии многих лет непрерывного развития одного коллектива. Причем в бизнес-общине вам никогда не скажут, в чем эти ценности состоят. Община безмолвна: любая четкая формулировка пугает. Компания слободского типа слишком агрессивна, подвижна и безыдейна, чтобы вырастить ценности, которые можно было бы без стыда вытащить напоказ. Попытка же навязать эти ценности силой может показаться со стороны комичной, но изнутри выглядит не смешно...

Пример из жизни

Сеть продовольственных магазинов «Пятерочка»до слияния с сетью «Перекресток» славилась жесткими методами внедрения корпоративных ценностей. Каждому сотруднику, который после прием на работу объявлялся «партнером», выдавался паспорт, в котором были напечатаны 23 (!) принципа компании, а также корпоративный гимн.²¹⁷ На коленкоровом переплете паспорта размещался логотип сети и таинственный девиз на латыни «Memento finis». С латыни её можно перевести по-разному: «Думай о конце» или «Думай о цели». Зачем менеджеру по закупкам или администратору торгового зала в ходе своей повседневной работы думать о конце или конечной цели, можно только гадать. Бывшие сотрудники «Пятерочки» говорили, что нравы в сети были жесткие: по утрам исполняли гимн, а знание принципов регулярно проверяли.

Экскурс. Корпоративное управление

Необходимость специально выделить функцию стратегического управления возникло с развитием корпораций на Западе, где долгосрочное управление и оперативное руководство информационно и структурно разделены. Для увязывания стратегии и тактики в крупных публичных компаниях был освоен механизм корпоративного управления, которое является дословным переводом английского «corporate governance».

Употребление «governance», а не «management», которое в русском не получило смыслоразличительного характера, не случайно. И снова немного этимологии. Глагол «govern» употребляется в английском для обозначения управляющей функции в национальном и мировом масштабе. Однокоренными являются слова «правительство» (government) и заимствованное у англичан, забытое и затем возрожденное в 1990-х годах к жизни рус. «губернатор» (governor). Очевидно, что речь идет об уровне государственного и надгосударственного управления. Глобальный аспект значения в еще большей степени выражен существительным «governance». Последнее предполагает не только огромный размер управляемых структур и большие властные полномочия, но и создание механизма принятия и исполнения решений, выявления участников (т.наз. «заинтересованных сторон»), их ролей и ответственности. Корпоративное управление «включает совокупность процессов и процедур, правил делового оборота, политик, законодательных требований и институтов, оказывающих влияние на то, как осуществляется управление, обеспечение функционирования и контроль в корпорации (или компании)».²¹⁸

В связи с бурным развитием в США инструмента портфельных инвестиций²¹⁹ в 1970-е годы число мелких акционеров многократно возросло. Помимо состоятельных людей и специализированных фондов, аккумулирующих ценные бумаги, теперь и домохозяйка, имеющая небольшие денежные накопления, могла купить акции или облигации. Развивалось непрямое стимулирование работников через опционы – возможность владеть небольшой долей своем предприятии. Это приводило к тому, что владение все дальше отдалялось от управления. Так возникло корпоративное управление, с помощью которого реализуются права акционерной собственности через контроль за совершением корпоративных действий.²²⁰ Корпоративное управление связано с повседневным руководством крайне опосредованно. Оно представляет собой комплекс взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, инвесторами и прочими группами влияния, которые называются «заинтересованные стороны» или калькой «стейкхолдеры» (англ. stakeholder, дословно «держатель доли»). Не все современные стейкхолдеры являются акционерами, они могут представлять государственные или надзорные органы, общественные и экологические организации, профсоюзы. В число сторон, заинтересованных в эффективной деятельности предприятия, сейчас принято включать также поставщиков и клиентов, так как часто эти цепочки «создания ценности» тесно связаны в процессе управления, например, через общее информационное поле или методы работы.

Агентом корпоративного управления является совет директоров (Board of Directors), в состав которого входят и руководители компании, и независимые, или неисполнительные, члены. Приглашение независимых директоров и было тем механизмом, который позволял смотреть на деятельность предприятие не только с точки зрения сюиминутных интересов, но и в долгосрочной перспективе. Именно совет директоров ведает разработкой стратегии. В этом ему способствует специальное подразделение, занимающееся стратегическим планированием или стратегическим развитием, которое проводит исследования и предоставляет варианты для последующего обсуждения.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления. В экономической практике развитых стран традиционно различаются три модели корпоративного управления и контроля: англо-американская, континентальная (европейская) и японская. Первая признает безусловный приоритет прав акционеров и ориентирована на преимущественное удовлетворение их финансовых интересов; основной контроль осуществляется через рынок капиталов. Вторая основана на банковском контроле – когда банки и их представители в совете директоров участвуют в управлении предприятием. В немецкой модели акционеры играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании и поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон. Считается, что следование американской модели способствует динамичности бизнеса, а немецкой — устойчивости. Отличительной чертой третьей модели, японской, является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и деловую сплочённость на уровне промышленной группы. Характерной чертой этой модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.²²¹

В России пока преобладает «инсайдерская» модель корпоративного контроля, обусловленная совмещением функций владения и управления и с высокими затратами на удержание собственности. Вот как определяет свою миссию созданный в 2001 году Российский институт директоров, обобщающий и развивающий практику корпоративного управления в нашей стране по англо-американской модели:

«Российский институт директоров исходит из того, что процесс корпоративного управления в компании требует высокой квалификации и согласованных действий всех членов органов управления и контроля и особенно – советов директоров, основного органа корпоративного управления, независимого от принадлежности их к различным категориям – исполнительных или неисполнительных директоров.

Эффективность работы совета директоров, выражающаяся прежде всего в его способности внести вклад в улучшение работы компании и повышение ее стоимости, определяется правильным подбором его состава, высокими профессиональными качествами всех его членов, их умением и желанием работать как единая команда в интересах компании в целом и всех ее акционеров, заботой их о своей репутации, способностью к выработке независимой позиции и соблюдением этических норм...

Мы считаем полезным развитие практики избрания внешних директоров из числа успешно работающих менеджеров. Такая практика, на наш взгляд, будет способствовать распространению успешного управленческого опыта (пока еще весьма ограниченного) в российском деловом сообществе в целом, укреплению доверия и сотрудничества между различными компаниями и деловыми группами, повышению общего уровня деловой культуры. Мы также выступаем за более широкое привлечение в качестве членов совета директоров людей, имеющих высокий экспертный потенциал – представителей исследовательских и консалтинговых организаций, ведущих бизнес-школ.»²²²

Все было бы замечательно, особенно «повышение общего уровня деловой культуры», если бы не одно «но». Данная модель морально устарела уже к концу прошлого века. Заметим, что это произошло и с многими другими управленческим технологиями, которые западный мир нам «щедро» передал во время перестройки. Трансфер устаревших или редуцированных технологий, политических, менеджерских или производственных, характерен для отношений Запада со странами третьего мира. Это же касается и большинства книг по менеджменту, которые не описывают реальных проблем западной системы управления, но составлены в виде инструкций для «негров» международных компаний.

Вот как оценивают уровень развития «правильного», то есть англосаксонского корпоративного управления, основанного на финансовой отчетности, эксперты ведущей международной консалтинговой компании McKinsey:

«На самом деле, размер премии, которую инвесторы готовы платить за качественное корпоративное управление, отражает существующий, по мнению инвесторов, в данной конкретной стране потенциал повышения качества финансовой отчетности. Не секрет, что отчетность компаний развивающихся стран часто оставляет желать лучшего, многие данные о бизнесе скрываются, информация с большой вероятностью оказывается недостоверной. В этих условиях инвесторы особенно заинтересованы во вложениях в компании, уровень корпоративного управления которых выше, чем в среднем по региону. Они убеждены, что в таких компаниях их средства будут защищены лучше, и за эту безопасность они готовы платить.

В США и Великобритании, где бухгалтерские стандарты значительно строже, чем в развивающихся странах, качество корпоративного управления, по крайней мере до последнего времени, не играло столь значительной роли (курсив наш. – Л.Г.). Невысокий размер премий, которые инвесторы готовы платить за хорошее управление в американских и британских компаниях, означает уверенность инвестиционного сообщества в том, что основные проблемы корпоративного управления в этих странах решены. Какое-либо улучшение ситуации возможно здесь только путем «тонкой настройки» применяемых методов и внедрения новаторских способов повышения стандартов управления. Впрочем, в свете событий последних лет, даже в США инвесторы будут уделять повышенное внимание качеству корпоративного управления [речь идет о коррупционных скандалах, связанных с фальсификацией отчетности, ср. дело энергетической компании Enron в 1999 году]».²²³

Если даже «политкорректная» McKinsey говорит о снижении качества корпоративного управления на его исторической родине, то кризис налицо.

В конце 1990-х годов и теоретикам, и практикам менеджмента стало очевидно, что понятие стратегии становится все более многозначным, деятельность по составлению стратегических планов и рекомендаций для топ-менеджмента становится все менее эффективной. Исследователи подвергают критике казавшиеся классическими представления индустриальной эпохи. Возьмем типичную для начала нашего века попытку переосмыслить концептуальную основу стратегии. В книге с интригующим названием «Заново создавая стратегию» Стивен Каммингс (Cummings), вслед за Фуко, утверждает, что наши предубеждения в отношении истории менеджмента влияют на нашу оценку и ограничивает видение.²²⁴ Надо рассмотреть понятие с разных сторон, непредвзято, и тогда станут очевидны ограничения подхода к пониманию стратегии прошлого века. В сборнике «Образы стратегии», изданном спустя год, где Каммингс выступает одним из редакторов, объединены этическая, организационная, психологическая парадигмы и системный подход. Вместо пирамидальных структур, символизирующих прохождение стратегии сверху вниз, авторы употребляют слова «карта» и «паутина», которые призваны отразить сложность жизни, не подлежащей ни точному моделированию, ни достоверному предсказанию. Описания стратегий (см. Таблицу 5) образуют новую матрицу, осями которой, на этот раз, становятся «развлекательность» (англ. animation) и «направление» (англ. orientation). В соответствии с этой матрицей подход новые «образы стратегий» отражают различные направления, но в то же время обладают высокой степенью развлекательности – необходимого атрибута эпохи постмодерна.²²⁵

Развлекательность	высокая	Книги «гуру» (Питерс, Портер, Кови и др.)	Образы стратегии
	низкая	Экономические обоснования индустриальной эпохи (напр., Ансофф)	Учебники, сборники, Школы стратегий (напр., Минцберг)
Направления		единственное	различные

Таблица 5. Типы стратегий по Каммингсу

Редакторы сборника посчитали, что стратегия, увиденная с разных точек зрения, становится понятием, хотя и скрытым от рационального осмысления, но зато более объемным. В таком качестве этот «слон», которого ощупывают шесть индийских слепцов (метафора, предваряющая сборник и изображенная на его обложке), получает для организации новое значение. Вырастая из корпоративного этоса, стратегия является способом самоопределения организации, которая через псевдорациональное стратегическое планирование может понять себя.

Условный характер связи стратегической модели и жизни в разные эпохи служил поводом к обсуждению, насколько такой модели можно доверять. Обратимся вновь к классикам военной стратегии:

«Клаузевиц проводил резкую границу между решением на карте и осуществлением его в действительности. Замысел, не встречающий возражения на бумаге, в жизни реализуется с затратой огромных усилий на преодоление трений, вызываемых бесконечным количеством мелких, не поддающихся учету обстоятельств и случайностей. На войне приходится действовать в препятствующей проявлению всякой активности среде; с нормальной затратой сил нельзя достигнуть и посредственного уровня. Надо брать выше цели, чтобы получить хотя бы скромные результаты».²²⁶

Экскурс. Третья волна

Новые подходы к определению стратегии широко распределены по условной шкале «предсказательной иррациональности» – от полного отрицания возможности предвидения будущего до поиска интуитивно вычленяемой идентичности организации. То, что их объединяет, принципиальное неверие в экономическую основу предвидения в условиях третьей – информационной – волны, которая нас накрыла в последние тридцать лет. Мы являемся свидетелями этого «геологического сдвига» в обществе, который реализуется как переход от жестких, централизованных подходов, к которым относится планирование и целевое стратегирование, к сетевым формам коллективной самодеятельности.

Начало нового цикла проходит сейчас рождается через кризис, причем не только финансовый, но и концептуальный. Российский исследователь истории экономических учений В.С.Автономов правомерно указывает на то, что одним из маховиков современного кризиса последних тридцати лет является, в том числе, и усиление предпрнимательской активности. Экономические «предпринимательские» циклы предсказал Йозеф Шумпетер еще до Первой Мировой войны, но именно последующие войны не дали проявиться этой тенденции ранее:

«1970-е годы ознаменовались для капитализма не только циклическим и структурным, но и системным кризисом. Перестройка структуры относительных цен в результате нефтяного кризиса, резкое усиление инфляционных процессов и их сочетание с паде­нием производства, разрушение Бреттон-Вудской системы фиксированных курсов валют, крах старых методов государственной экономической политики – все это создало качественно новую и быстро меняющуюся ситуацию, а эти условия как раз благоприятствуют развитию предпринимательского духа: смелые индивидуальные новаторы – герои шумпетеровской «Теории экономического развития» гораздо лучше приспосабливаются к резким изменениям среды, чем неповоротливые промышленные гиганты... В результате темпы возникновения новых предприятий, их вклад в прирост производства и занятости достигли новых высот, а индивидуальный предприниматель вытеснил из центра внимания героя 50-60-х годов: менеджера-технократа, планирующего будущее своей крупной корпорации.

Конечно, «предпринимательская революция» 1970-1980-х годов не дает нам гарантии, что постиндустриальный капитализм навечно останется благоприятной средой для развития предпринимательства. Однако опыта этой революции, кажется, вполне достаточно, чтобы сделать предположение о том, что отмеченное Шумпетером затухание предпринимательского духа может быть не вековой тенденцией, а фазой какого-то исторического цикла (курсив наш – Л.Г.), в ходе которого периоды гладкого инерционного развития сменяются периодами резких изменений и активизации предпринимательства».²²⁷

Кризисный период, начавшийся с середины 1970-х годов, И.Валлерстайн характеризует как «начало спада в двух абсолютно нормальных циклах современной миросистемы: цикле гегемонии и общем экономическом цикле».²²⁸ Цикличность только начинает осознаваться в западном мире, тогда как в традиционной культуре понятие цикла было ключевым для осознания процессов разворачивания «надчеловеческих» процессов. Великие мировые колебания, в природе ли, в обществе, образуют особый паттерн, суфийский «узор». Согласно традиционным воззрениям, знание «узора» невозможно постичь ни в мистическом озарении, его нельзя было получить и в результате только одних медитативных или духовных практик. Таким знанием – непосредственным восприятием цикличности бытия – обладает некоторое число людей, которые имеют к этому склонность и смогли ее развить до необходимого уровня. Что же касается большинства, не обладающих знанием «узора», то им остается уповать либо на интуицию пророков, либо на мнение профессионалов.

Валлерстайн описывает текущее положение как ситуацию выбора из двух вариантов управления миросистемой: «духом Давоса» и «духом Порту-Алегри»:²²⁹

«Мы можем сделать «коллективный» выбор в пользу новой стабильной системы, которая некоторыми своими основными чертами напоминает прежнюю систему — а именно наличием иерархии, эксплуатации и поляризации. Несомненно, они могут принять самые разные формы, в том числе более жесткие, чем в той капиталистической миросистеме, в которой мы живем. Однако мы можем выбрать радикально иную систему, никогда прежде не существовавшую, — относительно демократическую и относительно эгалитарную.»²³⁰

Экскурс. Апология хаоса

Заявление Валлерстайна вполне укладывается в современную парадигму хаоса как первоосновы любой человеческой деятельности. Хаос – это предельное выражение естественного, где управления нет и не может быть. Определяя хаос как основную движущую силу и философскую основу практики управления в Юго-Восточной Азии, прежде всего в Китае, Владимир Малявин отмечает растущую популярность этого понятия и на Западе:

«... К настоящему времени в науке прочно укоренилось мнение о том, что хаос является необходимой предпосылкой как физического мира, так и самой жизни и, главное, природной эволюции. Здесь, правда, нужно оговориться, что речь идет не об антитезе всякому порядку и ценности, – то, что греки называли “мрачный тартар”, а более поздние времена часто именовалось небытием, – а именно о совокупности всех возможных порядков, не поддающейся упорядочиванию (курсив наш – Л.Г.). В этом смысле хаос – условие всякого порядка и важная часть так называемых сложных систем, которые нельзя свести к тем или иным формальным правилам.

В этом последнем смысле понятие хаоса отнюдь не чуждо и современным представлениям об организации и менеджменте... Вспомним, что глава преуспевающей компании “Силикон Графикс” Эдвард Маккракен называет секретом успеха в бизнесе умение не просто приспосабливаться к хаосу, но самому творить его. Надо признать, впрочем, что подобные призывы в большинстве случаев – это лишь более или менее талантливые обобщения практического опыта, апеллирующие, в сущности, к здравому смыслу. “Интуиция хаоса”, как бы ни была она полезна и приятна в жизни, сама по себе не может дать систематического понимания управленческой деятельности и таких важнейших ее категорий, как риск, случайность, успех и т.п.

Неудивительно, что многие специалисты по менеджменту предостерегают от излишнего увлечения хаосом в управлении и корпоративной культуре».²³¹

В западных источниках часто понятие «хаос» сопровождают другие слова: неопределенность, изменения, преобразования, культура, а в последнее время – интеграция. «Хаос» западного менеджмента противопоставлен «космосу» жесткого целеполагания, каскадного планирования, которые приводят к дезинтеграции.

Исследователь управленческих проблем и один из теоретиков жизненного цикла организаций Ицхак Адизес (Adizes) считает, что кризис современных компаний вызвано не столько внешними причинами, сколько внутренней дезинтеграцией. Преодоление кризиса заключается в интеграции персонала, финансов, производства, маркетинга для предвидения и решения проблем, пока они еще могут быть решены.

«Что делает механик, когда вы оставляете свою машину в автосервисе, прося произвести диагностику? Он ищет поломку — то, что распалось на части! Как он ремонтирует машину? Он вновь соединит то, что утратило целостность. Как целитель поступает с проблемами, на которые вы жалуетесь? Он помогает вам вновь стать единым целым! Интересно, что слова «исцелять» и «целостный» имеют один корень. Вот почему психолог противопоставляет заболеванию цельность, а отзываясь о ком-то одобрительно мы говорим: «Это цельный человек!» Восхищаясь чьей-нибудь семьёй, мы говорим: «Здорово! Это по-настоящему сплочённая семья!» А порой приходится слышать: «Вся страна объединилась».

Практический вывод номер пять: любые проблемы суть проявление дезинтеграции.

Чем вылечить дезинтеграцию? Интеграцией.»²³²

Интеграция не означает ужесточения отношений и правил. Скорее, речь идет о самоорганизации или, согласно Людвигу фон Берталанфи, восстановлении «состояния подвижного равновесия», характерного для сложных открытых систем:

«Некоторые черты открытых, в отличие от закрытых, систем состоят в том, что при соответствующих условиях открытая система достигает состояния подвижного равновесия, в котором ее структура остается постоянной, но в противоположность обычному равновесию это постоянство сохраняется в процессе непрерывного обмена и движения составляющего ее вещества. Подвижное равновесие открытых систем характеризуется принципом эквифинальности, то есть в отличие от состояний равновесия в закрытых системах, полностью детерминированных начальными условиями, открытая система может достигать не зависящего от времени состояния, которое не зависит от ее исходных условий и определяется исключительно параметрами системы. Более того, в открытых системах проявляются термодинамические закономерности, которые кажутся парадоксальными и противоречат второму началу термодинамики. В соответствии с этим началом общий ход физических событий (в закрытых системах) происходит в направлении увеличения энтропии, элиминирования различий и достижения состояния максимальной неупорядоченности. В то же время в открытых системах, в которых происходит перенос вещества, вполне возможен ввод негэнтропии. Поэтому подобные системы могут сохранять свой высокий уровень и даже развиваться в сторону увеличения порядка и сложности...»²³³

Спустя полвека после публикации этого текста западный управленческий мир «открывает» для себя «хаотическую упорядоченность» – chaord: CHAos + ORDer. По замыслу создателя неологизма, Ди Хока (Hock), это «самоорганизующаяся, адаптивная, нелинейная, сложная система, физическая, биологическая или социальная, поведение которой демонстрирует обе характеристики: хаоса и порядка, или в свободном переводе на язык бизнеса, сотрудничества и состязания».²³⁴ Организатор и генеральный директор системы банковских карт VISA, Хок после 16 лет успешного руководства крупнейшей организацией внезапно принимает решение удалиться от дел. В течение последующих десяти лет он занимается личным подсобным хозяйством и одновременно вынашивает идею об организациях, построенных на иных принципах, нежели компании, в которых он работал. Критикуя индустриальную эпоху за ее антигуманизм, а информационную эпоху за манипулятивность, Хок предлагает в качестве единицы, противостоящей враждебной неопределенности нашей жизни, хаордическую организацию. Помимо обычного «супового набора» западных гуманитарных ценностей, Хок включает в список достоинств новой структуры уважение к человеческой изобретательности. На примере создания системы VISA, он раскрывает принципы хаордической организации:

«Система должна быть доступной всем участникам в равной степени.

Власть и функции должны быть максимально распределены.

Управление должно быть распределено так, чтобы ни одна сторона не могла контролировать процесс принятия решений.

Система должна быть гибкой, но устойчивой.

Система должна быть разнообразной и готовой к изменениям.»²³⁵

Создание первой и до сих пор самой популярной системы VISA даже в нашу стремительную высокотехнологичную эпоху поражает инновационностью и скоростью реализации. Возглавляемая Хоком инициативная группа всего за полгода представила банкам оригинальную концепцию выпуска и обслуживания кредитных карт. Как пишет Хок, «в июне 1970 года хаорд VISA появилась на свет».

Итак, колесо истории сделало еще один круг. Провернувшись от сетевого управления индоевропейских жрецов в IV тысячелетии до нашей эры, оно достигло той же точки в западной управленческой мысли на пороге XXI столетия. Есть и культура, в которой знание о целостном характере управления не прерывалось, – Китай. В древнем тексте «Чжуан-цзы» подчеркивается необходимость учитывать двойственную сущность управления: опираться на естественное, но в то же время «знать другое»:

«Мудрый мясник из притчи Чжуан-цзы разделывает быков, не затупляя ножа, потому что умеет следовать абсолютному ритму жизни и тем самым – давать ему волю. От правителя или стратега, воплотивших в себе это “сокровенно совершенство” бытия, веет ужасающей мощью творческого начала бытия... В противоположность обыкновенным людям, которые собирают, то есть приводят в порядок и разграничивают, но теряют “внутреннее совершенство”, человек Пути расточает, тем самым сберегая жизненную силу-дэ...

...Хаос поминается в другом рассказе из книги «Чжуан-цзы». В нем говорится о некоем крестьянине, который поливал свой огород, нося воду ведрами, вместо того чтобы пользоваться водоподъемным колесом. Старик объяснил ученику Конфуция свое нежелание пользоваться плодами технического прогресса так: “У того, кто пользуется механизмами, сердце тоже становится механическим”. Когда Конфуцию рссказали про странного старика, он заметил, что этому огороднику “ведомо искусство хаоса” и ему, Конфуцию, с ним не сравниться, но все-таки старик “знает одно и не знает другого”. Большинство комментаторов согласны в том, что знаток “искусства Хаоса” тоже не свободен от некоторой ограниченности, поскольку не понимает возможности сосуществования знания “хаотического”, то есть бытийственного и совершенно самодостаточного, и знания “технического”, ориентированного на эффективность».²³⁶

Стратегия, основанная на естественности, «хаосе», не имеет жесткого целеполагания. На этом уровне управление перестает иметь дело с людьми и групповыми эффектами в настоящем, формируя коллективный образ будущего. В отличие от руководства, стратегическое управление не является постоянной деятельностью, это в большей степени набор умений, которые используются руководителями высшего звена с целью реализации корпоративной стратегии.

Экскурс. Образы будущего: фантастика и футурология

Попытку примирить формулирование стратегии в естественной парадигме и проектирование было предпринято еще в 60-х годах прошлого века, когда идейный потенциал космических и военных проектов начинал себя исчерпывать. Одним из способов долгосрочного планирования и формирования образа будущего стала область, на первый взгляд, далекая от бизнеса, – фантастика. Писатели-фантасты, творившие на рубеже 50-60-х годов, были не только литераторами, но в первую очередь философами. Вспомним Азимова, Брэдбери, Кларка, Лема, Ефремова, Стругацких... При всех различиях художественной канвы их произведений, их объединяет вера в проектирование будущего. Героями их произведений стали люди нового типа, а часто и не совсем люди, а киборги, астронавты и другие новые виды «человеков», сохраняющие, как рудименты, отдельные человеческие свойства, позволяющие им совершать межгалактические перелеты и другие научно-технические чудеса. Независимо от плюса или минуса в оценке этой вымышленной реальности, построенной на экстраполяции технологических достижений 30-50-х годов, стоит отметить огромный идейный посыл этих произведений.

«Наши современники могут с восторгом перечитывать фантастику 1960-х и 1970-х, но при этом они уже прекрасно понимают, что колонизация ближних планет, термоядерный синтез, осовение океанического дна и земных глубин и прочие пророчества “времен бури и натиска” в списке важнейших приоритетов человеческой цивилизации XXI века постепенно отодвигаются все дальше и дальше на задний план. На смену проектом активной экспансии homo sapiens во внешние среды пришел куда более понятный футурологический прагматизм (или, если угодно, та самая советская “фантастика ближнего прицела”): интерес к самому человеку, его здоровью, продолжительности и качеству жизни, комфортной среде обитания становятся новыми ориентирами науки и технологий».²³⁷

Назвать фантастику 1950-1960-х просто научной было бы неправильно: в творчестве всех названных авторов доминировала социальная компонента. Стругацкие в своих произведениях второй половины 60-х годов: «Улитка на склоне» (1965), «Гадкие лебеди» (1967), «Пикник на обочине» (1972) и Ефремов в «Часе Быка» (1968) переходят от описаний невероятных приключений астронавтов и прогрессоров к социально-философской прозе. Кино также реагирует на общественные перемены, достаточно вспомнить «Космическую Одиссею» Кубрика (1971) или «Солярис» Тарковского (1972). К середине 1970-х годов импульс атомного проекта постепенно угас. Интерес публики к дальним космическим перелетам поблек в связи с ухудшением экономической обстановки из-за нефтяного кризиса, а в нашей стране – из-за очевидной деградации «развитого социализма». Возрождается мистицизм и ожидание неземной угрозы. «Воспоминания о будущем» швейцарского визионера Эрика фон Деникена, наукообразные пророчества американского астронома Карла Сагана, расцвет подпольной уфологии в СССР... Образы будущего постепенно утрачивают проектную составляющую, становятся тревожными, затем угрожающими. В начале 1980-х эти настроения с предельной остротой будут отражены в культуре киберпанков. Сращение человека с придуманной им искусственной средой несет не прогресс, а полное вырождение – главная тема культовых произведений того времени: фильма «Бегущий по лезвию бритвы»²³⁸ и книги «Нейромант» Уильяма Гибсона. Научная фантастика как художественный жанр уходит в прошлое, ее функция трансформируется в квазинаучное прогнозирование технических достижений. Место научной фантастики занимает футурология.

Эта область, которая до сих пор не прописалась в границах сциентизма, располагается на границе научной фантастики и собственно науки. Дословно футурология означает «изучение будущего», учение о прогнозировании, которое экстраполирует существующие технологические, экономические или социальные тенденции или предсказвает их. Слово «футурология» предложил социолог Осип Флехтхайм (Flechtheim) в 1943 году, в письме к Олдосу Хаксли, который с энтузиазмом его принял и ввел в оборот. Однако первые попытки научных прогнозов будущего относятся к концу XIX века. Наиболее известными являются труды Георга Эрманна «Германия в 2000 году» (1891), Ивана Блиоха «Будущая война и ее экономические последствия» (1897), Гюстава де Молинари «Набросок политической и экономической организации будущего общества» (1899), Герберта Уэллса «Предвосхищения» (1901). В первой трети пользовалась влиянием книга Джона Холдейна «Дедал, или Наука и будущее» (1924).

Подлинный расцвет футурологии совпадает с эпохой больших проектов. Футурология из фантастических описаний превращается в предсказательную дисциплину. Визионерские труды Тоффлера и Фукуямы изучают в университетах, используют при составлении политических и экономических прогнозов. Несмотря на противостояние с Западом в военной сфере, Советский Союз принимал участие в международных проектах, связанных с изучением и моделированием будущего. Одним из влиятельных институтов такого рода стал Римский клуб – международная общественная организация, созданная в 1968 году, объединившая представителей мировой политической, финансовой, культурной и научной элиты. Римский клуб выступал заказчиком крупномасштабных междисциплинарных исследований по социально-экономической проблематике и вопросам глобального влияния человека на биосферу. Как и в американских фабриках мысли, продуктом деятельности Римского клуба были доклады.

Членом этой организации от СССР являлся академик Д.М.Гвишиани, организатор и директор Института системного анализа РАН. Давая оценку первому докладу с футуристическим названием «Пределы роста», Гвишиани пишет:

«В конце 60-х гг. Римский клуб поставил целью исследовать ближайшие и отдаленные последствия крупномасштабных решений, связанных с выбранными человечеством путями развития. Было предложено использовать системный подход для изучения глобальной проблематики, взяв на вооружение метод математического компьютерного моделирования. Результаты исследования были опубликованы в 1972 г. в первом докладе Римскому клубу под названием “Пределы роста”. Авторы доклада [американские исследователи Д.Форрестер и Д.Медоуз] пришли к выводу, что если современные тенденции роста численности населения, индустриализации, загрязнения природной среды, производства продовольствия и истощения ресурсов будут продолжаться, то в течение следующего столетия мир подойдет к пределам роста, произойдет неожиданный и неконтролируемый спад численности населения и резко снизится объем производства. Однако они считали, что можно изменить тенденции роста и прийти к устойчивой в долгосрочной перспективе экономической и экологической стабильности. И это состояние глобального равновесия нужно установить на уровне, который позволит удовлетворить основные материальные нужды каждого человека и даст каждому равные возможности для реализации личного потенциала...

Доклад “Пределы роста”, разошедшийся более чем в пяти миллионах экземпляров, положил начало целому ряду докладов Римскому клубу, в которых получили глубокую разработку вопросы, связанные с экономическим ростом, развитием, обучением, последствиями применения новых технологий, глобальным мышлением. Исследования, проводимые под эгидой Римского клуба, имеют целью не столько подтвердить то или иное положение, сколько стимулировать осмысление и обсуждение фундаментальных проблем, затрагивающих будущее человечества».²³⁹

Положенная в основу докладов Римского клуба междисциплинарная системная модель глобального будущего во многом способствовала развитию интеллектуальной компоненты в области международного сотрудничества. Обсуждая глобальные проблемы и стратегию по их решению, члены Римского клуба положили начало цивилизационному измерению в деятельности крупных структур. Выделяя цивилизационное измерение в деятельности корпораций, этих современных носителей «социальной креативности», О.И.Генисаретский противопоставляет его либеральному образу будущей эгалитарной «глобальной деревни»:

«...Помимо социально-креативных и социально-реинтеграционных эффектов, в составе корпоративной мысли с недавних пор стало просвечиваться еще одно социально-гуманитарное измерение – цивилизационное, в рамках которого начали говорить о корпоральности и стратегизме, как сопоставимых цивилизационных феноменах современности...

Какие преимущества обещает подобный поворот мысли в познавательном и проектно-стратегическом отношении к корпоративным процессам?..

Косвенные свидетельства того, что указанный поворот действительно имеет место, налицо.

(а) Это произошедшая после выхода книги С.Хантингтона «Столкновение цивилизаций» – и полемики вокруг нее – резкая политическая мобилизация цивилизационного дискурса и перестройка на его основе геополитических практик...

(б) Возродившийся в российском интеллектуальном сообществе интерес к цивилизационной проблематике – в связи с поисками специфики «русской цивилизации», «русского мира». В самое последнее время он оказался политически сфокусированным вокруг поблем цивилизационной идентичности и цивилизационного суверенитета.

(в) Выплывшее на публичную поверхность соперничество имперского и цивилизационного дискурсво (при состоявшемся понимании пережиточности первого из них и непроработанности второго)...

То, как между собой связаны статегичность и корпоральность, практически очевидно из опыта управления большими компаниями (и другими сложными организационными структурами), где стратегический уровень управления – вполне обычная реальность. А вот целесообразность их рассмотрения в цивилизационном горизонте очевидна куда менее... [Но] разве давние споры о влиянии транснациональных компаний на ход мирового развития не свели в одно поле мысли мир с его цивилизационным разнообразием, и корпоративное развитие, влияющее на судьбу всех цивилизаций, своеборазие которых, как считают антиглобалисты, оказалось под угрозой? И разве тема нового миропорядка... не привела уже к необходимости диалога цивилизаций, а в версии ООН – альянса цивилизаций?»²⁴⁰

Сложная структура корпоративного управления позволяет организовать устойчивое развитие. Оперативное управление, как мы показали выше, относится к эволюции, постепенному разворачиванию свойственной организации логики развития. В то же время не все эволюционные процессы позволяют организации благополучно развиваться. Как в организме и в природе в ней накапливаются вредные изменения. Проектировать организацию тоже не очень получается. В крупных структурах имеется огромное число факторов, которые препятствуют внедрению изменений по заранее намеченному плану. В следующей главе мы рассмотрим управление развитием с учетом естественно-искусственной природы организации.