3.6. Analiza Znaczenia Stakeholders (str. 189)

     Jedną z coraz bardziej istotnych i popularnych metod analizy strategicznej jest identyfikacja organizacyjnych stakeholders. Brak jest niestety w naszym języku trafnego odpowiednika tego obcego terminu.      Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na nią. Są to, używając przenośni, różni „posiadacze stawek”, ci wszyscy kibice organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane z firmą i uzależnione od jej strategii oraz efektów.  Kibice organizacji mogą jednak również oddziaływać na organizację, pomóc jej lub zaszkodzić. I z tego właśnie wynika znaczenie analizy skoncentrowanej na dwóch głównych pytaniach:      -  kim są organizacyjni stakeholders?      -  na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji?      W pierwszym przypadku konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych „punktów nacisków”. Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są: dostawcy, odbiorcy, konkurenci bezpośredni i pośredni (...), agendy rządowe (...), grupy ekologów, lokalna społeczność, lokalne władze itp.      Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. (...)      Wreszcie w ostatnim etapie, przy pomocy matematycznej techniki..., tworzy się finalną macierz...  Można dzięki niej w sposób ścisły* określić ważności poszczególnych „punktów wpływu”. (* oczywiście,  jest to ścisłość względna. Wystarczy coś istotnego nie wziąć pod uwagę, lub źle ocenić, albo sam układ się zmieni. Anonimus). Znając tę hierarchię wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdrażaniu strategii  trzeba przede wszystkim uwzględniać oraz jak wrażliwa jest nasza strategia na oddziaływanie konkretnych stakeholders. 3.7. Cykl Życia Produktu (str. 191)

     Cykl życia produktu jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. Ukazując historię, teraźniejszość i najbardziej prawdopodobną przyszłość, musi być bezwzględnie brany pod uwagę przy formułowaniu i realizacji strategii produktu, strategii biznesu.      W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, jakie zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje te nie są stałe. Zmieniają się bowiem potrzeby nabywców, a co za tym idzie, także zdolność produktu do ich zaspokojenia.  Sam wyrób także ulega przekształceniom na skutek wprowadzenia „autonomicznych” innowacji konstrukcyjnych i technologicznych.      Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu  do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna się w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania.      Wyróżnia się pięć podstawowych  faz pełnego rynkowego cyklu produktu, produktu „trafionego”. Przedstawia je rys. 3.8. (...): rozwój, wzrost, dojrzałość, nasycenie, spadek.      Faza rozwoju wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na tę nowość nie jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaży jest mała, a firma ponosi stosunkowo wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie rozwoju uzyskiwany jest tylko niewielki zysk. Niekiedy zamiast niego występują znaczne straty.      W drugiej fazie rynkowego cyklu życia, fazie wzrostu, szybko zwiększa się sprzedaż. Popyt został już ukształtowany. Wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaży  wpływa korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.      W fazie dojrzałości następuje zwolnienie tempa sprzedaży. W fazie nasycenia wielkość sprzedaży produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku związanego z jego sprzedażą zaczyna maleć.  Produkt dochodzi do ostatniej fazy rynkowego cyklu życia produktu, czyli fazy spadku wielkości sprzedaży. Rosną koszty jednostkowe jego produkcji. Tym samym, spada zysk firmy, który może nawet przerodzić się w stratę. Dlatego firma podejmuje zwykle decyzję o wycofaniu produktu z rynku.       Cykl życia konkretnego produktu bardzo często nie pokrywa się z przedstawionym na rysunku schematem. (...)      Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek nowych produktów wydatnie skracają cykl życia wielu wyrobów. W niektórych przypadkach zauważyć można jednak proces odwrotny. (...) 

Zapowiedź uwag (szczególnie na tle, gdy firma ma czymś mocno zniekształcony rachunek kosztów i wyników na poszczególnych produktach. Zjawisko bynajmniej nie rzadkie, przynajmniej w Polsce, głównie w firmach, które uparcie posługują się wyłącznie rachunkiem kosztów całkowitych.). Anonimus 3.8. Łańcuch Wartości (str. 193)

     Koncepcja value chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera, ma swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako systemu przez firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono przede wszystkim, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi sekwencjami działań.      Value (wartość)  jest definiowana przez M. Portera jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów, opiera się właśnie na wartości, a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkt.            Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt.      Każdy rodzaj działalności (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, marketing i sprzedaż oraz tzw. usługi „posprzedażowe” ) ma swój wkład w pozycję firmy na rynku. Przez value chain rozumie się  właśnie strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację. Dopiero one tworzą całość zwaną przez Portera value system.      M.Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności kreujące wartość: działalności podstawowe (primary activities) oraz pomocnicze (support activities). Działalność podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie oraz obsługę produktu na rynku. Dzieli się ona na:      -  inbound logistics, czyli logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie, sortowanie, transport ...      -  wytwarzanie ...      -  outbound ligistics (logistykę działań zewnętrznych), czyli transport, magazynowanie i dostarczanie ...      -  marketing i zbyt ...      -  usługi ...      Działalność pomocnicza to:       -  infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem;      -  zarządzanie zasobem ludzkim ...      -  rozwój technologii ...      -  zaopatrzenie ...         Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych.  Każdy z tych łańcuchów pełni jakąś rolę  w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami. Takie analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez firmę pozwala, zdaniem Portera, bardziej racjonalnie określić najodpowiedniejszą dla niej strategię.       (...)   Pytania (str. 201) 1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej wypożyczalni kaset video odwołując się do modelu konkurencji M. Portera. 2. Przedstaw analizę SWOT wypożyczalni Jana. 3. Zbuduj łańcuch wartości dla tej firmy. Jakie wnioski można wyciągnąć dokonując jego analizy? 4. Na podstawie przeprowadzonych analiz przedstaw możliwe strategie osiągnięcia przez wypożyczalnię Jana przewagi nad konkurentami . Oceń zalety i wady poszczególnych propozycji. 5. Jaką strategie realizowałbyś będąc na miejscu właściciela opisanej wypożyczalni kaset? Odpowiedź uzasadnij. Słownik (str. 201) -  Consulting – działalność doradcza dla organizacji, realizowana przez wyspecjalizowanych i niezależnych od organizacji ekspertów. -  Domena działania organizacji – obraz firmy uzyskany dzięki odpowiedzi na pytania: jakie potrzeby rynku ma ona zaspokajać, jaką firma chce i może być teraz i w przyszłości oraz na czym ma polegać jej doskonałość*  w obsługiwanym przez nią segmencie rynku? (* Ta „doskonałość” jest już tak „oklepana”, że zaczyna być „pustym zwrotem”. Anonimus). -  Kanał dystrybucji - ... -  Marketing – kompleksowa działalność przedsiębiorstwa na drodze: producent - konsument. -  Misja organizacji – fundamentalny (często zresztą nieosiągalny), a równocześnie unikatowy stan przyszły, do którego organizacja zmierza. Misja jest  ogólnym stwierdzeniem najbardziej podstawowych intencji. Często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych i (lub) corocznych sprawozdaniach firm. -  Nisza rynkowa – wyodrębniona na rynku grupa odbiorców lub wyodrębniona geograficznie część rynku. Saaty'ego technika - metoda matematyczna pozwalająca na określenie hierarchii ważności poszczególnych stakeholders. -  Segment rynku – jednorodna pod względem preferencji i potrzeb grupa odbiorców. -  Silne strony organizacji – kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają się w sposób pozytywny  w otoczeniu i w gronie jej konkurentów. -  Słabe strony organizacji – te aspekty funkcjonowania firmy, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. -  Stakeholders - przede wszystkim organizacje i grupy społeczne w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od niej i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na jej funkcjonowanie. -  Strategia marketingowa – ogólne zamierzenia i zarazem dążenie przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku. -  Strategia organizacji – przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągniecie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. -  Substytucja – zastąpienie, możliwość zaspokojenia tej samej potrzeby różnymi produktami. Bibliografia i Literatura zalecana (str. 202) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski Rozdział IV Planowanie (str. 205) Podstawowe Terminy (str. 207) biznesplan funkcja wewnętrzna planu funkcja zewnętrzna planu planowanie plany operacyjne plany strategiczne plany taktyczne podmiot planu pole planu prognozowanie programowanie przedmiot planu 1. Przypadek: Salon Odnowy Biologicznej (str. 209) ... 2. Istota Planowania (str. 215)

     Wiele osób zadaje sobie pytanie, w jaki sposób biznesmeni robią interesy? Od czego zaczynają działalność? Jakie firmy zdobywają klientów, zwyciężają konkurencję, jak promują swoją działalność? W jaki sposób menedżer zabiera się do zarządzania firmą?      Jeśli nie chcemy stosować metody prób i błędów, licząc na szczęśliwy przypadek, musimy odpowiednio ukierunkować naszą aktywność. Właściwe ukierunkowanie działań, czyli takie, które najprawdopodobniej przyniesie firmie sukces w przyszłości, zależy od dobrze sporządzonego planu działania, planu, w którym cele i sposoby ich osiągnięcia są oparte na trafnie rozpoznanym układzie przyszłych warunków i środków [Krzakiewicz (red), 1994, s.51]. Planowanie polega w dużej mierze na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały. Mimo że rzadko zdarza się dokładnie przewidzieć przyszłość przedsiębiorstwa, a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji nawet najlepiej sformułowanych planów, zdarzenia nieplanowe byłyby po prostu pozostawione losowi. Planowanie jest więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach (Barrow, 1992, s.12). Istotę planowania można również wyjaśnić wskazując na cztery podstawowe zasady wiążące się z tą funkcją zarządzania.      Janusz Gościński [1982, s. 182 i nast.] twierdzi, że podstawową cechą planu jest celowość. Każdy bowiem plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań.      Drugą z kolei zasadą jest prymat planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli. Żaden menedżer nie może kontrolować działania, które nie zostało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu (zob. następny rozdział.      Kolejną zasadą procesu planowania jest jego kompletność. Planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji.      Zgodnie z ostatnią zasadą, plany muszą być skuteczne we wdrożeniu. Plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady. Dążenie do zapewnienia skuteczności planowania determinuje wybór horyzontu planowania.      Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje: prognozowanie, programowanie i tworzenie planu.      Prognozowanie polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości. Plan, jako zbiór decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju firmy i oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za pożądane.      Programowanie jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności organizacji oraz określenia optymalnych środków ich realizacji [Pietrzkiewicz, 1970, s. 28].      Tworzenie planu także dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Czym zatem różni się programowanie od planowania i program od planu? Głównie tym, że opracowuje się kilka programów (wariantów), plan natomiast jest jeden. (Niekoniecznie, chyba że z zewnątrz ktoś tak narzucił. Plan – dla własnych celów – też może być wielowariantowy, szczególnie na wypadek sytuacji awaryjnych lub zmieniającej się sytuacji. Autorzy sami trafnie zauważyli negatywne skutki opracowywania tylko jednowariantowego planu - pkt 7 Przyczyny niepowodzeń w planowaniu.  Anonimus).  Plan ma w organizacjach charakter obowiązujący, program zaś – postulatywny. (Też niekoniecznie, przy czym, ze względów praktycznych dobrze jest, gdy odpowiednie programy i plany są odpowiednio ze sobą sprzężone, wzajemnie się przenikając. Anonimus). Plan jest bardziej skwantyfikowany niż program, więcej w nim liczb. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów, podczas gdy plan jest zbiorem decyzji. Ten zbiór decyzji tworzą wybory, które dotyczą  najogólniej: przedmiotu, podmiotu, okresu, elementów i charakterystyk planu.   (Zapowiedź szerszych uwag. Ostrzegam: na temat praktyki i teorii planowania, mam dość krytyczne, przeważnie „nieprawomyślne” poglądy. Anonimus).