1. Znaczenie, Elementy I Typy Strategii (str. 163)

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu. Strategia jest definiowana bardzo różnie. Wiele osób utożsamia ją po prostu z celowym działaniem. Przykładowo, kiedy polityk zawiera sojusze i kompromisy z różnymi ugrupowaniami w parlamencie, uczeń decyduje się skoncentrować swoje wysiłki na opanowaniu wyłącznie przedmiotów egzaminacyjnych, menedżer usilnie reklamuje produkty swojej firmy itp., mamy tendencję do odnajdywania w tych zespołach działań pewnej wspólnej logiki.  Nazywamy ją zwykle strategią. Także wtedy, gdy organizacja lub indywidualna osoba osiąga widoczny sukces, mniej lub bardziej świadomie zakładamy, że jest on wynikiem jakiejś strategii, a więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie.           Przejście od tych intuicji do określeń bardziej ścisłych nie jest jednak wcale proste. Przyjrzyjmy się wybranym definicjom      1.  „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji” [Neumann, Morgenstern, 1944, s. 177].      2.  „Strategia dotyczy tworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach” [Clausewitz, 1976, s. 177].      3.  „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne” [Drucker, 1954, s. 17].      4.  „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią” [Simon, 1976, s. 163].       5.  „Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów” [Chandler, 1962, s. 13].      6.  „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych” [Tilles, 1963].      7.  „Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych” [Steiner, Miner, Gray, 1986, s. 5].      Uważna analiza przytoczonych definicji ujawnia różnorodność podejść. Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały i koherentny sposób działania. Próbując ująć jednocześnie te najważniejsze aspekty zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.      Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania.      Domena działania określa, gzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości.       Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.      Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretna firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie z grubsza wytoczyliśmy, domeną działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategiczne przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).      Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania, a jednak kadra kierownicza często go pomija. Nietrudno stworzyć teoretyczną koncepcję zdominowania konkurentów, znacznie trudniej wprowadzić ją w życie. Funkcjonalne programy działania są  przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty. Po pierwsze, określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzenia ze strategiczną przyszłością. Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia.  Nie ma stanów doskonałych; nie ma sytuacji zadawalającej ze strategicznego punktu widzenia; zawsze można jeszcze coś poprawić. Drobne ale systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii. Po trzecie, programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji, technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing, aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutowania, oceny, wynagradzania, awansowania).  Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny oraz budżetem realizacji. Jest to żmudna i niewdzięczna praca; ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest na niepowodzenie, na brak zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.              Aby uniknąć błędów interpretacyjnych, odpowiedzmy na pytanie: czym strategia nie jest, jaki typ działań na to określenie nie zasługuje? (Newman, Logan, Hegerty, 1989).      Po pierwsze, strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) samej organizacji. Ujmując rzecz obrazowo, strategia dotyczy kursu statku, a nie falowania morza.      Po drugie, strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.      Po trzecie, strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeżeli ambicje organizacji są ogromne.      Po czwarte, strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją i starają się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.

2. Przegląd Głównych Koncepcji Strategii Organizacyjnej (str. 167)      Jedną z pierwszych książek poświęconych strategii organizacji jest słynna praca Alfreda D. Chandlera Strategy and Structure wydana w 1962 roku w Stanach Zjednoczonych. Powstała ona na podstawie własnych badań empirycznych autora nad strategiami firm amerykańskich.      Chandler zajmował się strategiami w kontekście związków, jakie zachodzą między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza jaką postawił, da się sprowadzić do stwierdzenia, iż otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura wewnętrzna firmy są ze sobą powiązane. Strategią nazwał Chandler „proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji” oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a także alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów (Chandler, 1962). Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc zmianę strategii działania. Analiza historyczna przeprowadzona przez Chandlera pokazuje, że struktura firmy jest elementem wtórnym w stosunku do przyjętej strategii działania.       Kolejnym „kamieniem milowym” w badaniach nad strategią organizacyjną stał się artykuł Seymoura Tillesa How to Evaluate Corporate Strategy (Jak ocenić strategię firmy; Tilles 1963). Tilles strategią nazywa zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych. Sformułowanie celów jest  przede wszystkim określeniem tego, co firma chce osiągnąć oraz czym chce się stać. Odpowiadając na pytanie, co firma chce osiągnąć, należy określić przede wszystkim jej oczekiwania związane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy tym pamiętać, że firma działa nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale także w szeroko rozumianym otoczeniu ekonomicznym, przyrodniczym, socjopolitycznym, prawnym, w środowisku lokalnym itp. (...)       Reasumując, Tilles stwierdza, iż każda firma, jeżeli nie chce „dryfować” na falach szybkich zmian otoczenia, musi dążyć do wykorzystania szans, jakie przed nią stają.

Problem strategii podejmuje także H.I. Ansoff. W książce Zarządzanie strategiczne stara się spojrzeć na tę problematykę w sposób całościowy, budując z wielu zmiennych model organizacji (Ansoff, 1986). Podobnie jak A.D. Chandler uznaje, że strategia poprzedza strukturę.   Obecnie jednym z niekwestionowanych autorytetów w dziedzinie strategii organizacyjnej jest profesor Harvard Business School Michael E. Porter, autor książek Competitive Strategy (Strategia konkurencyjna, 1980),  Competitive Advantage (Przewaga konkurencyjna, 1985) oraz  Competitive Advantage of Nations (Przewaga konkurencyjna narodów, 1990).      Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie konkurencyjnej (competitive analysis), która jest oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub zmian strategii przez innych.      Porter wyróżnił cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej: (1) przyszłe cele, (2) założenia, (3) obecna strategia, (4) szanse.      Pod hasłem przyszłych celów kryje się wiedza o celach innych uczestników rynku... Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian strategicznych firm... oraz statusu firm w otoczeniu społecznym.       Analiza założeń sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania:      -  jak konkurenci postrzegają samych siebie?      -  jakie mają założenia dotyczące innych firm oraz branży, w której działają?      Każda firma funkcjonuje na rynku opierając się na zbiorze pewnych założeń  dotyczących otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. Założenia te wpływają na wybór zachowań.       Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program, sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje.      M. Porter wyróżnia pięć czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności. Są to: (1) bariery  wejścia na rynek, (2) aktualny stan konkurencji na rynku, (3) możliwości substytucji, (4) nabywcy, (5) dostawcy. Przedstawiamy je na rysunku 3.2.      (...)      Podstawą strategii konkurencyjnej jest zrozumienie zasad i reguł, jakie obowiązują na rynku, na którym firma działa. Ostatecznym jej celem jest takie usytuowanie przedsiębiorstwa względem otoczenia, aby umożliwić najpełniej wykorzystywać  warunki do realizacji założonych celów.      Omówimy teraz poszczególne czynniki przedstawione na rysunku 3.2.      Bariery wejścia na rynek.  Pojawienie się na rynku nowej firmy powoduje zmianę jego charakteru i właściwości. Dlatego ważna jest wiedza o tym , jakie są potencjalne możliwości dostania się na „nasz”  obszar wpływów. Zmiana charakteru rynku po dojściu nowych uczestników może przejawiać się np. w zmianach cen, konieczności redukcji kosztów lub w zmniejszeniu jego ogólnej atrakcyjności. Także formułując strategię zakładającą opanowanie nowego rynku trzeba orientować się, jakie bariery i niebezpieczeństwa można napotkać.         M. Porter wyróżnia następujące czynniki mogące być przeszkodami w wejściu na rynek:      -  ekonomia skali ...      -  konieczność inwestycji kapitałowych,      -  lojalność nabywców względem organizacji dotychczas obsługujących dany rynek ...      -  brak kanałów dystrybucji ...      -  inne czynniki ograniczające, związane z kosztami produkcji, dostępem do surowców, ochroną patentową, lokalizacją.      Stan konkurencji. (...)      Możliwość substytucji. (...)      Siła dostawców. (...)

     M. Porter  wyróżnił także cztery alternatywne strategie, których realizacja pozwala na poprawę konkurencyjności firmy na rynku. Są to: (1) przywództwo pod względem kosztów (cost leadership), (2) strategia zróżnicowania (differentiation), (3) strategia niszy rynkowej „nastawionej” na koszty (cost focus), (4) strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie (differentiation focus). Przedstawiamy je na rysunku  3.3.      (...)      3. Podstawowe Metody Analizy Strategicznej (str. 175) 3.1. Analiza Typu SWOT

     Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza SWOT (nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats). Najogólniej rzecz ujmując, jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią.      Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na trzy podstawowe pytania.      1. Czym jest organizacja dziś?      2. Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania?      3. Jaka powinna być droga (drogi) dojścia do pożądanego, przyszłego stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać?

     Rozpatrywanie tego, co może i (lub) powinno wystąpić w przyszłości, wymaga konkretnej wiedzy o tym, co dzieje się dziś, zrozumienia organizacji w jej obecnym kształcie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie diagnozy. W analizie SWOT polega ona na określeniu silnych i słabych stron firmy. Nie jest to wcale proste.      Każda organizacja ma silne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie zdają sobie z tego sprawy.      Zarówno silne, jak i słabe strony mogą mieć charakter materialny i niematerialny. Jako przykładowe silne strony przedsiębiorstwa możemy wymienić kwalifikacje kadry kierowniczej, dobrą opinię o organizacji w jej otoczeniu (image), posiadanie własnej sieci sprzedaży.         Po diagnozie organizacji i zidentyfikowaniu jej sił i słabości przechodzimy do części prognostycznej.      Elementem prognozy w analizie SWOT jest określenie szans i zagrożeń.      Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia  organizacji (subotoczeń). Są to:      -  obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;      -  obszar zmian rynkowych;      -  obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych;      -  obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.

     Dokonując najprostszej analizy SWOT  otrzymujemy w efekcie  cztery listy – zestawienia:      1)   listę silnych stron organizacji,      2)   listę słabych stron organizacji,      3)   listę szans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji i w niej samej,             4)    listę zagrożeń, jakie ujawniły i mogą ujawnić się w otoczeniu lub wewnątrz firmy.       Kolejnym krokiem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych wyżej list, jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.      Podsumujmy, strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów, strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron.      Analiza SWOT, poza funkcją pomocniczą przy formułowaniu strategii, wykorzystywana jest często w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji. Nie istnieje jedna, obowiązująca w każdym przypadku wersja tej techniki. Dużą popularnością cieszy się na przykład szybka, „trzydniowa” (quick and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do tworzenia ogólnej listy silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń. Jest ona zwykle sporządzana przez niezależnych ekspertów współpracujących z uczestnikami organizacji lub przez samą kadrę kierowniczą korzystającą z pomocy zewnętrznych doradców.      SWOT może przybierać także formę bardziej rozbudowaną, w której, na przykład, silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia określa się w czterech podstawowych sferach funkcjonowania przedsiębiorstw: (1) - marketingu, (2) - finansach, (3) - produkcji (technologii), (4) polityce personalnej. Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność. (Uwagi. Prostota i jasność dość często nie sprzyjają prawdziwości. Nie chodzi bynajmniej o jakąś „prawdziwość absolutną”, tylko o prawdziwość praktyczną, żeby nie szybować w abstrakcji przy rozwiązywaniu konkretnego problemu. Z.U.).   Podstawowym błędem, jaki możemy popełnić, jest niedocenianie czynnika subiektywizmu. (Warto pamiętać też o konformizmie „aby się nie narazić”. Anonimus).  Musimy również pamiętać o syndromie grupowego myślenia. Polega on najogólniej na „uśrednianiu” opinii i grupowym podejmowaniu takich decyzji, które zadawalają większość, co jednak nie oznacza, że muszą być najlepsze w konkretnej sytuacji. (Uwagi. Problemem może być także „syndrom dyplomacji”. Przypuszczam, że jak konsultant trafi na firmę słabą z przyczyn tkwiących w naczelnym kierownictwie, to czasami może mieć problem, jak z tego wybrnąć, aby nie stracić klienta.  Najlepiej byłoby jakoś oględnie  przekonać zleceniodawcę, którym zazwyczaj jest samo naczelne kierownictwo ! A jeśli się nie da? I w dodatku obrazi! Pole do działania dla rad nadzorczych itp.   Anonimus.)