3. Zarządzanie Globalne (str. 516)

     Globalizacja zarządzania jest procesem tak ważnym, że mówi się o kolejnej rewolucji gospodarczej. Jest konsekwencją pojawienia się przemysłów globalnych, czyli takich, w których pozycja konkurencyjna firm w jednym kraju jest uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej w innych państwach [Porter, 1986].      Przemysł globalny nie jest tym samym co przemysł wielonarodowy. Firma wielonarodowa jest systemem złożonym z autonomicznych jednostek, działających w różnych krajach i w dużym stopniu dostosowanych do warunków lokalnych. Na strategię takiej firmy składają się strategie jej „narodowych” części oraz elementy wspólne (międzynarodowe), dotyczące między innymi wyboru „kierunków natarcia”, sposobów prowadzenia biznesu za granicą, mechanizmów transferu know-how.        Firma globalna funkcjonuje w inny sposób niż wielonarodowa. Przede wszystkim integruje swoją działalność tak, by wychwycić powiązania między krajami. Strategia takiej firmy jest skoordynowana. W zasadzie nie ma strategii cząstkowych dla poszczególnych rynków narodowych; sposób działania na tych rynkach jest pochodną strategii globalnej. W praktyce jednak zawsze musi istnieć pewien margines swobody dla działalności lokalnej.      Rynek globalny jest segmentem bądź niszą dla produktu znanego na całym świecie, obecnego we wszystkich krajach niezależnie od ich rozwoju gospodarczego i kultury. Klasycznym przykładem może być Coca-Cola, sprzedawana w Europie Wschodniej jeszcze przed jej otwarciem na świat. Dostepna w krajach rozwijających się, a także w egzotycznych sklepikach w Himalajach na wysokości 3.500 m n.p.m.      Zarządzanie globalne wymaga identyfikacji szans i zagrożeń pojawiających się na światowym rynku oraz dostosowywania do nich procesów projektowania i wytwarzania.      Podstawowymi cechami zarządzania globalnego są:      1)  globalna kooperacja dla globalnej konkurencji,      2)  zarządzanie dynamiczne (high-speed management),      3)  struktury globalne,      4)  równoległa gra polityczna [Koźmiński, 1987].  Konieczna jest gotowość i umiejętność zawiązywania bezpośrednich sojuszy ponad granicami państw i narodów. Taka globalna kooperacja dla globalnej strategii  - strategiczne partnerstwo (strategic partnership) – polega na tym, że: a)  przedsiębiorstwa rozwijają na arenie międzynarodowej wspólną strategię w celu uzyskania pozycji dostawcy  czy producenta unikatowych wyrobów, b)  partnerzy wspólnie wykorzystują swoje silne strony, c)  osiągnięte porozumienie jest globalne, nie ogranicza się do jednego kraju czy grupy państw, d)  partnerstwo jest zorganizowane w poziomie i przybiera takie formy, jak: wymiana technologii, wspólne działania w sferze badań i rozwoju, gospodarowanie wspólnymi zasobami, e)  przedsiębiorstwa partnerskie rywalizują ze sobą na rynkach nie objętych współpraca.            Zarządzanie dynamiczne jest filozofią zarządzania i zestawem narzędzi, które umożliwiają przedsiębiorstwom skuteczne stawianie czoła stale skracającemu się cyklowi życia produktów na globalnym rynku. Zarządzanie dynamiczne polega na kreowaniu nowych produktów, upewnianiu się, że są one takie, jakich pragnie klient, i błyskawicznym wprowadzaniu ich na rynek. Wyróżniamy trzy główne zestawy narzędzi zarządzania dynamicznego: a)  modelowanie profilu produkcyjnego – rozwijanie alternatywnych scenariuszy zmienności cyklu życia produktów; b)  nowe technologie wytwarzania, składające się na produkcję w klasie światowej, które zawierają takie elementy jak: roboty, elastyczne systemy produkcyjne, komputerowe wspomaganie projektowania (CAD), komputerowe wspomaganie wytwarzania (CAM); c)  innowacyjność wbudowana w struktury przedsiębiorstw; podstawowym kryterium oceny struktur i formalnych procedur jest ich zdolność do ciągłego generowania i wdrażania innowacji.      Struktury globalne są to alianse, przedsiębiorstwa globalne i ponadnarodowe systemy gospodarcze, takie jak: UE. ASEAN, ETA. Przedsiębiorstwa ponadnarodowe oparte są na zintegrowanej logistyce, wspólnych bazach danych, jednolitych procedurach i filozofii zarządzania itp. Typowym przykładem takiej organizacji jest Airbus – europejski gigant przemysłu lotniczego.      Zarządzanie globalne prowadzi do ekonomizacji polityki i polityzacji ekonomii, sprzyja powstawaniu ponadnarodowych sieci zależności gospodarczych, politycznych i militarnych. Menedżerowie globalni muszą być doświadczonymi graczami politycznymi, muszą utrzymywać kontakty z wieloma rządami i różnymi organizacjami współczesnego świata.      Jak już wspomnieliśmy, globalizacja zarządzania jest swego rodzaju rewolucją. Jej konsekwencje są poważne i ujawniają się w sferze gospodarczej, politycznej oraz w sferze społecznej i kulturowej.      (...)      4. Przypadek: IKEA (str. 522) (...)  Firma dostosowuje wiele wyrobów do oczekiwań rynków poszczególnych krajów. Obecność na wielu rynkach oznacza konieczność współpracy z ludźmi znacznie różniącymi się pod względem stylów działania i przyzwyczajeń. Pracownicy amerykańscy na przykład, są w większości niechętnie nastawieni do rozpowszechnionego w Szwecji kolektywnego podejmowania decyzji i preferują indywidualną odpowiedzialność. W Polsce, w pierwszych latach działania firmy, zdarzało się, że aż 20% zamówień nie było realizowanych na czas. IKEA musiała zrezygnować z dostawców, dla których „miesiąc w tę czy w tamtą stronę to żadna różnica”.      IKEA dostosowuje także do rynków narodowych swoją strategię i politykę. Na przykład, zyski z działalności w Polsce i na Węgrzech w większości pozostają w tych krajach, są inwestowane w firmy kooperujące. Przez najbliższe 10 lat IKEA oczekuje od placówek tam funkcjonujących jedynie samofinansowania. Jest to „nakład na poczet przyszłych okresów”, który ma sprzyjać ugruntowaniu pozycji rynkowej.   5. Zarządzanie Międzykulturowe (str. 523)

W  latach osiemdziesiątych rozwinęła się i zdobyła dużą popularność  dziedzina zwana zarządzaniem międzykulturowym  (cross-cultural management). Potrzeba naukowych badań związków między kulturą a zarządzaniem nasiliła się w ostatnich latach bardzo znacznie. Szczególnie silnie wpłynęły na to zmiany we współczesnym świecie: zbliżenie Wschód-Zachód, upadek realnego socjalizmu w większości krajów Europy Środkowej, postępująca integracja Wspólnot Europejskich, ekspansja krajów Azji Południowo-Wschodniej, a nade wszystko – rozwój korporacji wielonarodowych i globalnych.  (...)       (...) Częścią zarządzania  międzykulturowego są negocjacje i kontakty międzynarodowe. Wymagają one uświadomienia sobie roli różnic kulturowych w komunikacji międzyludzkiej.

Brytyjczycy sprawiają podczas negocjacji wrażenie grzecznych i opanowanych. Potrafią jednak być twardzi i bezwzględni, co nieraz zaskakuje ich zagranicznych rozmówców. W zasadzie nie „grają”, są otwarci i konkretni. Są bardzo czuli na opinie o swym kraju, uwagi krytyczne odbierają jako nietakt i reagują nieprzychylnie. Ogólnie, przywiązują mniejszą wagę do przygotowania negocjacji niż np. Amerykanie. Niemcy są formalistami, cenią sobie grzeczność i uprzejmość, preferują formę  „Herr”, z podaniem tytułu lub stanowiska. Nie lubią szybkiego podejmowania decyzji. Dotrzymują słowa i można na nich polegać. Poczucie humoru Niemców może być dla obcokrajowców trudne do zrozumienia. Dla Niemców negocjacje są sprawą poważną i nie ufają rozmówcom, którzy sprawiają wrażenie beztroskich, jak to ma często miejsce w przypadku Amerykanów, dla których uśmiech, swoboda i pogoda usposobienia są ważne i na miejscu niemal wszędzie.  Francuzi są przyjacielscy, mają duże poczucie humoru, chętnie operują symbolami (często historycznymi), które mogą być dla innych nacji niezrozumiałe. Nie są zorientowani na współzawodnictwo, niechętnie widzą ludzi agresywnych i nadmiernie przebojowych. Nie przekonują ich fakty. Są bardzo emocjonalni i nie stronią od konfliktów. Negocjatorzy francuscy często reagują emocjonalnie i stosują chwyty teatralne. Wprowadzają w ten sposób w zakłopotanie lub w błąd zagranicznych partnerów. Amerykanie spotkawszy się z reakcją tego typu niejednokrotnie wpadają w panikę. Francuzi po mistrzowsku wyciągają z tego korzyści dla siebie, albo – co cudzoziemca zdumiewa jeszcze bardziej – nie czynią tego, delektując się jedynie swoją przewagą [Burt, 1984]. Zarządzanie międzykulturowe jest dziedziną, do której sięga się także, gdy menedżerowie z jednego kraju pragną nauczyć się nowych metod i technik działania od efektywnych kolegów z innych państw. 

Przykładem koncepcji adaptującej japoński styl zarządzania do warunków przedsiębiorstwa amerykańskiego jest teoria ZW. Ouchi [Ouchi, 1982]. Zarządzanie międzykulturowe poszukuje skutecznych rozwiązań problemów ... Zanim przyjrzymy się jednak bliżej tej dziedzinie, musimy wyjaśnić podstawowe pojęcie, jakim jest kultura.  6. Pojęcie Kultury (str. 527) Definicji kultury jest chyba tyle, ile jej uczestników. Każdy ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy także nie ma jednoznaczności. Nie istnieje jedna, „słuszna” definicja kultury. Są natomiast definicje często cytowane. Jedną z nich zawdzięczamy słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Brzmi ona: „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”. [Hofstede, 1980].

Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie. Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania: poziom uniwersalny, kolektywny i indywidualny.

Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłowego obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej  potrzeby te są przekazywane genetycznie.

Poziom kolektywny zaprogramowania umysłowego jest wspólny dla grup społecznych: narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli  określonej profesji  czy organizacji, Jest wyuczony, nabyty.

Poziom indywidualny  jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. „Program” jest w tym przypadku unikatowy – nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym stopniu uwarunkowany genetycznie.

„Program kulturowy”  zapewnia zatem uczestnikom grupy wzorce reakcji, gotowe odpowiedzi na wiele podstawowych pytań. Są one przekazywane w postaci artefaktów, czyli sztucznych tworów kulturowych. Artefakty kulturalne dzielą się na: fizyczne, językowe i behawioralne. 

Artefakty fizyczne są namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka, architektura – to wszystko, co bywa określane mianem „kultury materialnej”. Artefakty językowe to po prostu język, którym posługują się uczestnicy kultury. ... Artefakty behawioralne kultury są „sztucznymi tworami” odnoszącymi się schematów zachowań. Są nimi różne ceremonie, rytuały i zwyczaje ujęte – lub nie – w mniej lub bardziej szczegółowych kodeksach (często niepisanych). Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych wyobrażeń kultury. Każda kultura posiada swój system norm i wartości. Kultury różnią się od siebie, niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich rozumiane jako „grzech” i „cnota”, co jest „dobre”, a co „złe”.

W wielu kulturach, m.in. germańskiej i skandynawskich, praca jest tradycyjnie wartością autoteliczną, samą w sobie. Bezrobotny jest nieszczęśliwy nie tylko dlatego, że żyje mniej dostatnio, lecz także po prostu dlatego, że nie jest nigdzie zatrudniony. W naszym kraju praca jest postrzegana głównie jako sposób zdobywania środków na życie, na utrzymanie rodziny, coś, co ma przede wszystkim wartość instrumentalną.

Północnoamerykańska kultura nakazuje swym uczestnikom „pozytywny stosunek do życia” – źle jest być niezadowolonym, zmartwionym, czy smutnym. W Polsce narzekanie  nie jest kulturowo oceniane negatywnie, a melancholia może kojarzyć się z wartościami pozytywnymi, takimi jak romantyzm lub bogate życie wewnętrzne. 7. Kultura a Zarządzanie (str. 530)

Nie istnieje jeden, uniwersalny styl zarządzania „sprawdzający się” we wszystkich państwach. Sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzje, formułują i realizują cele, zależy bowiem od tego, z jakiej kultury się wywodzą i w jakim kraju działają. Kultura wpływając na preferencje i postawy pracowników „wyznacza” adekwatny do nich system motywacyjny. Współokreśla także styl pracy poprzez aspiracje i wizje świata pracowników. Badanie związków między zarządzaniem a kulturami narodowymi jest głównym przedmiotem zainteresowania zarządzania międzykulturowego. Pamiętajmy jednak, że kultura nie jest ani jedynym, ani najważniejszym czynnikiem wpływającym na zarządzanie i funkcjonowanie organizacji. Jest tylko jednym z wielu elementów jej otoczenia.

Menedżerowie działający na styku kultur powinni być wrażliwi na zróżnicowanie pod względem artefaktów kulturowych. Niemożliwe jest oczywiście poznanie wszelkich zasad i rytuałów przez osobę „z zewnątrz”. Na szczęście, nie jest to konieczne. Nie chodzi bowiem o to, by „kopiować” innych, lecz by unikać  rażących gaf.  

Przykład Pewien polski biznesmen, będąc z wizytą w USA, popełnił sporą gafę, chcąc być „po europejsku” uprzejmy wobec amerykańskiej pani dyrektor. Gdy wchodzili do budynku, pragnął przepuścić kobietę przodem. Pani dyrektor zareagowała w sposób dla Polaka zupełnie nieoczekiwany i silnie frustrujący: nie tylko nie skorzystała z pierwszeństwa, ale jeszcze w ostrych słowach oceniła kurtuazję naszego rodaka jako przejaw „męskiego szowinizmu”, „pogardy dla kobiet” oraz brak szacunku dla niej jako swojej koleżanki i człowieka.       

Normy i wartości kulturowe związane z poszczególnymi wymiarami opisano bardziej szczegółowo w tabeli 10.2. ... (...)  W sytuacjach kontaktów i współpracy międzynarodowej należy pamiętać o tym, jak ważna jest kultura narodowa, a także o tym, że kultury różnią się między sobą.  Należy podchodzić z szacunkiem do ludzi pochodzących z innych kultur, pamiętać, że jeśli czegoś nie rozumiemy lub nie znamy, to wcale nie oznacza to, że jest gorsze lub niesłuszne. To, co dla nas może być niezwykłe czy inne, jest dla ludzi wychowanych w innej kulturze normalne i oczywiste.  Dla nich nasza kultura może być zagadką, czy nawet czymś szokującym. W pracy międzynarodowej konieczna jest świadomość istoty kultury i tolerancja. Natomiast ślepe naśladownictwo i nadmierna fascynacja nie zawsze i nie koniecznie są wskazane, zarówno ze względów podyktowanych dążeniem efektywności w biznesie, jak i z powodów społecznych.    Ani kulturowa dominacja, ani bierne dostosowanie się nie są więc wskazane. Słownik (str. 548) -  Artefakty kulturowe  -  widoczny wyraz i konkretyzacja tradycyjnych wyobrażeń kultury, jej dostrzegalne przejawy. Artefakty dzielą się na:  fizyczne, językowe i behawioralne. -  Dominacja kulturowa  -  … -  Dystans władzy  -  … -  Etnocentryzm  -  postawa polegająca na ignorowaniu różnic kulturowych i  faworyzowaniu własnej kultury narodowej. -  Kobiecość  kultury  -  cecha kultury oznaczająca jej zdominowanie przez stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego, współczującego. -  Kultura  -  … -  Kultura indywidualna (społeczeństwo indywidualistyczne)  -  … -  Kultura kolektywistyczna (społeczeństwo kolektywistyczne)  -  … -  Kulturowa dywergencja  -  … -  Kulturowa konwergencja  -  … -  Męskość kultury  -  charakterystyka kultury odzwierciedlająca wysoki stopień, w jakim jej uczestnicy postrzegają siebie jako istoty posiadające „z natury” cechy uznane za typowo męskie, takie jak agresywność, aktywność, nastawienie na konkurencję i walkę. -  Modele interakcji kulturowej  -  … -  Normy i wartości  -  … -  Policentryzm  -  … -  Przedsiębiorstwo globalne  -  … -  Przedsiębiorstwo międzynarodowe  -  … -  Przedsiębiorstwo wielonarodowe  -  … -  Przemysł globalny  -  … -  Rynek globalny  -  … -  Stopień unikania niepewności  -  … -  Współistnienie kulturowe  -  … -  Współpraca kulturowa  -  … -  Wymiary kultury  -  … -  Zarządzanie globalne  -  … -  Zarządzanie międzykulturowe  -  … Bibliografia i Literatura zalecana (str. 549) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Włodzimierz Piotrowski Rozdział XI Organizacje I Zarządzanie - Kierunki, Koncepcje, Punkty Widzenia (str. 551) Podstawowe Terminy (str. 553) ... 1. Kierunek Naukowego Zarządzania (str. 557)

Pierwszym etapem rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i element współczesnej cywilizacji przemysłowej, jest tzw. kierunek naukowego zarządzania, czyli scentific management. Wiąże się ono głównie z nazwiskiem jego twórcy, amerykańskiego inżyniera Fredericka W. Taylora, choć sam termin „naukowe zarządzanie” zawdzięczamy L.D. Brendeisowi. Działalność F. Taylora przypada na okres między początkiem lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku a wybuchem pierwszej wojny światowej. Wykorzystywane przez niego zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania do dziś znane są pod nazwą tayloryzmu.

„Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX  i XX wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej.  … Szybko jednak okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami  jedynie za pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystarczające. ... Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań F.W. Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:  -  wadliwy system wynagradzania robotników... -  nieracjonalne metody pracy... -  brak zgodności między cechami robotników... i wymaganiami pracy. -  przekonanie pracowników , że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do bezrobocia.

Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych zasadach: 1)  zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej... 2)  zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia... 3)  zasadzie współpracy kierownictwa i robotników... 4)  zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników...

(...)  Aby podnieść indywidualną  wydajność pracy, F.W. Taylor zajął się także doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. ... (...)  Aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność konieczne było: 1)  doskonalenie jego nawyków operacyjnych... 2)  wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy... 3)  dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych... 4)  stworzenie takich fizycznych warunków pracy..., które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy, 5)  skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności pracy poprze system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.

Szczególnie dużą wagę przywiązywał Taylor  do ostatniej grupy działań. ... W.F. Taylor miał wielu kontynuatorów, propagatorów i gorących zwolenników. ... Przedstawiliśmy wyżej dorobek głównych przedstawicieli kierunku przemysłowego (scientific management), który określany bywa także jako fizjologiczna teoria organizacji, ...  A oto jak formułowano zasadnicze cele tego kierunku w końcu lat dwudziestych [Person, 1929, s. 16-17]. 1.  Dostosować do siebie tendencje przemysłu i rynku w celu zapewnienia regularności ich funkcjonowania, zwiększenia bezpieczeństwa inwestycji, podtrzymania przedsiębiorcy jako pracodawcy.  2.  Zapewnić pracownikowi nie tylko stałe zatrudnienie, ale także stałą poprawę możliwości zarobkowych. 3.  Poprzez zarządzanie eliminujące marnotrawstwo... 4.  Umożliwić robotnikom podnoszenie standardu życiowego dzięki zwiększonym płacom. 5.  Zapewnić robotnikom szczęśliwe życie rodzinne i społeczne dzięki usunięciu nędzy. 6.  Zapewnić zdrowe, społecznie i indywidualnie przyjemne warunki pracy. 7.  Zapewnić większe możliwości rozwoju jednostki poprzez naukowe metody analizy pracy, doboru, treningu, przydziału zadań, przenoszenia i awansowania robotników. 8.  Zapewnić robotnikom możliwości podniesienia wydajności i awansu do lepszej pracy dzięki treningowi i stałemu instruktażowi ze strony nadzoru technicznego. 9.  Zapewnić robotnikom poczucie pewności siebie i własnej wartości... 10.  Rozwinąć samoekspresję i poczucie samorealizacji... 11.  Kształtować charaktery... 12.  Umacniać sprawiedliwość... 13.  Wyeliminować  te elementy, które drażnią, powodując konflikty...

Aż trudno uwierzyć, że te hasła, słyszane często dziś, pochodzą z 1929 roku, z „drapieżnej” gospodarki rynkowej.

Podsumujmy teraz  kierunek naukowego zarządzania: 1.  Podstawowy problem: niska indywidualna wydajność pracy. 2.  Przyczyny niskiej wydajności: -  indywidualne skłonności i nawyki, np. lenistwo, -  braki techniczne (złe maszyny i urządzenia...), -  niewłaściwe metody pracy, -  nieracjonalna organizacja stanowisk pracy, -  brak jasnych reguł postępowania, -  brak symetrii „władza-odpowiedzialność”, -  zaniżone normy pracy, -  braki w koordynacji i kontroli. 3.  Rozwiązywane problemy: -  podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych, -  wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej, -  zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli. 4.  Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów.   5.  Rozpatrywane czynniki (zmienne): -  charakter pracy, -  specjalizacja, -  zakres władzy i odpowiedzialności, -  normy wydajności, -  współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową. 6.  Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia [Zawiślak, 1975, s. 64-65,97].

„Naukowe zarządzanie”  jest jednym z podstawowych elementów cywilizacji przemysłowej, czyli tzw. drugiej fali rozwoju ludzkości [Tofler, 1986, s. 39]. Zdaniem Alvina Toflera wyróżnia je przede wszystkim rozdzielenie produkcji i konsumpcji, wywierając wpływ na większość aspektów naszego życia. Na industrializm składa się sześć powiązanych ze sobą zasad [Tofler, 1986, s.78-96]. 1.  Standaryzacja, ... 2.  Specjalizacja, ... 3.  Synchronizacja, ... 4.  Koncentracja, ... 5.  Maksymalizacja, ... 6.  Centralizacja, ...

Będąc dzieckiem  F. Taylora racjonalizm zarządzania „żyje” do dziś. Także w końcu XX wieku możemy spotkać menedżerów-tayloristów. Ich credo w następujący sposób przedstawił Thomas J. Peters i Robert H. Waterman [Peters, Waterman, 1983, s.42-43]: 1.  Wielkie jest zawsze lepsze, ... 2.  Zwyciężają tylko ci, którzy ponoszą niskie koszty. Koszty są kryterium podstawowym. 3.  Analizuj wszystko! ... 4.  Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój. 5.  Zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji. Telefonuj do kogo trzeba. Bądź stanowczy! Wykonanie decyzji to już sprawa drugorzędna. 6.  Wszystko kontroluj. Zadaniem menedżera jest utrzymywanie porządku i kontrola. Dokładnie określaj kompetencje i strukturę organizacyjną. Ludzie są częścią układu produkcyjnego. 7.  Jeśli zapewnisz odpowiednie bodźce, to wydajność wzrośnie. Bardzo wysoko nagradzaj najlepszych, słabych zwalniaj. 8.  W celu poprawy jakości wprowadź inspekcję. W razie potrzeby zwiększ liczbę kontrolerów. Niech składają raporty wprost do prezesa. Trzeba pokazać ludziom, że nie żartujemy. 9.  Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja i usługi – to czynniki, które muszą być podporządkowane wynikom finansowym. 10.  Naczelni dyrektorzy są najsprytniejsi. Starannie upiększaj sprawozdania i bilanse, a w oczach innych będziesz dobrze wyglądał. 11.  Jeżeli przestaniecie rozwijać produkcję, to już po was. W razie konieczności zajmijcie się jakąś zupełnie nową dziedziną, byle tylko się rozwijać.  2. Kierunek Administracyjny (str. 580)

Równolegle do kierunku przemysłowego, w ramach klasycznej teorii organizacji i zarządzania, rozwijał się drugi nurt badań skoncentrowany na naukowym opracowywaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji. Jest on określany jako kierunek administracyjny… Efekty badań prowadzonych przez przedstawicieli tego kierunku, a zwłaszcza przez Henri Fayola i Maxa Webera, przedstawione zostały jako systemy zarządzania obejmujące swoim zasięgiem wyraźnie wyodrębnioną grupę urzędników administracji przemysłowej i tzw. administracji ogólnej.

Badacze administracji dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów, które można ująć następująco: 1)  rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań, 2)  rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji, 3)  budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi, 4)  utrzymanie dyscypliny w pracy administracji, 5)  podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji.

Za twórcę kierunku administracyjnego uważany jest powszechnie francuski inżynier górnik Henri Fayol, autor wielu prac z dziedziny geologii.  Przez trzydzieści lat kierował wielką firmą górniczą i hutniczą  „Comambault”, która w chwili powołania go na stanowisko dyrektora generalnego (1888 r.) znajdowała się na granicy bankructwa, a w chwili jego odejścia (1918 r.) była jednym z najpotężniejszych koncernów, znanych z wysokiego poziomu kadr administracyjnych, technicznych i naukowych.      Zdaniem Fayola, źródła sukcesów kierowanego przez niego przedsiębiorstwa tkwiły przede wszystkim w konsekwentnym i systematycznym stosowaniu szeregu prostych, lecz jednocześnie maksymalnie efektywnych zasad. Największe znaczenie Fayol przywiązywał do czternastu własnych zasad, którymi były:      1.  Podział pracy, ...specjalizacji...      2.  Autorytet, ...formalny..., osobisty...      3.  Dyscyplina. ...      4.  Jedność rozkazodawstwa, ...tylko od jednego przełożonego.      5.  Jedność  kierownictwa, ...      6.  Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, ...      7.  Wynagrodzenie, ...sprawiedliwe i jednocześnie zadawalające...      8.  Centralizacja – konieczna i ograniczona zarazem.      9.  Hierarchia, ...     10. Ład, ...     11. Ludzkie traktowanie pracowników, ...     12. Stabilizacja personelu, ...     13. Inicjatywa, ...     14.  Zgranie personelu (harmonia), ...         Zamiast podsumowania dorobku kierunku administracyjnego „klasycznej” teorii organizacji i zarządzania zwróćmy uwagę na wybrane jego elementy. 1.  Stosunki między ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie, tak aby każdy znał swoją pozycję w zespole. Inaczej koordynowanie różnych działań będzie po prostu niemożliwe.    2.  W stosunkach między dwoma osobami (stanowiskami) powinna dominować więź liniowa (hierarchiczna, w której każda osoba jest odpowiedzialna służbowo przed jednym bezpośrednim zwierzchnikiem. 3.  W organizacji muszą istnieć także więzi funkcjonalne i doradcze. W stosunku funkcjonalnym A może nie mieć  pełnego prawa do działania we wszystkich sprawach dotyczących komórki, której jest kierownikiem. Natomiast X, mimo że znajduje się na zewnątrz tej komórki, może mieć w stosunku do niej pewne formalne uprawnienia.   ... 4.  każde stanowisko, każdy pracownik administracji musi mieć wyraźnie i na piśmie określone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność.  ... 5.  Jednym ze sposobów odciążenia kierowników jest delegowanie autorytetu formalnego (władzy formalnej) na stanowiska (osoby) znajdujące się niżej w hierarchii organizacyjnej.  ... Pisaliśmy wyżej o różnych znaczeniach słowa biurokracja. Teraz zajmijmy się biurokratyzmem. Biurokratyzm jest najczęściej utożsamiany z biurokracją. Dlaczego tak się dzieje?  Odpowiedź jest prosta: w praktyce nie istnieje ani jedna taka organizacja, której funkcjonowanie byłoby oparte na zasadach Maxa Webera  i która byłaby jednocześnie wolna od dysfunkcji i niesprawności. Paradoks polega na tym, że im bardziej realna instytucja zbliża się do idealnego modelu, tym więcej zamierzonych  (chyba „niezamierzonych”. Przypis Z.U.) skutków negatywnych towarzyszy jej funkcjonowaniu, a co gorsza żadna organizacja biurokratyczna  nie potrafi skutków tych wyeliminować.

Biurokracja musi się zbiurokratyzować, gdyż funkcjonuje na zasadzie „błędnego koła”.  Polega ono na tym, że odchylenia od wzorca – negatywne skutki – potęgują się tym bardziej, im bardziej kierownictwo instytucji im przeciwdziała, posługując się typowo biurokratycznymi narzędziami, działając zgodnie z zasadami M. Webera. „Błędne koła biurokracji mają charakter sprzężenia zwrotnego dodatniego (tak ich mechanizm określiłby cybernetyk), w którym „więcej” (negatywnych skutków) prowadzi do „więcej” (interwencji) i potęgowania niesprawności. Analizą tych zjawisk i mechanizmów zajmuje się szczegółowo socjologia organizacji.         ... Jest wiele szczegółowo zbadanych i opisanych mechanizmów, które prowadzą do zbiurokratyzowania instytucji. W tym miejscu chcemy zwrócić uwagę na: 1)  błędy popełniane w procesie formalizacji, 2)  „wyuczoną nieudolność”, 3)  kumulatywny mechanizm formalizacji. Pewien stopień formalizacji jest niezbędny, stwarza ona bowiem ogólne ramy organizacyjnego działania ludzi. Niestety, nie można w oderwaniu od konkretnych uwarunkowań określić, jak dużo powinno być organizacyjnych przepisów, jak bardzo powinny być one szczegółowe oraz jak silne powinno być zagrożenie sankcjami w przypadku niestosowania się do obowiązujących wzorców zachowań. Nie można zatem abstrakcyjnie wyznaczyć właściwego stopnia sformalizowania określonej organizacji.  Z tego między innymi powodu w procesie formalizacji popełniane są liczne błędy.  Polegają one przede wszystkim na: 1)  przeformalizowaniu, czyli wprowadzeniu do instytucji zbyt wielu lub zbyt szczegółowych, w stosunku do jej potrzeb, przepisów organizacyjnych... 2)  dysproporcjach  w procesie formalizacji... 3)  niedoformalizowaniu całości organizacji... „Wyuczona nieudolność” – pojęcie wprowadzone przez Th. Veblena – odnosi się do sytuacji, w której umiejętności jednostki okazują się jej brakami lub słabymi punktami. Działania oparte na praktyce i umiejętnościach, w przeszłości stosowane z pomyślnym wynikiem, w zmienionych warunkach mogą prowadzić do niewłaściwych reakcji. Oddajmy głos S. Kowalewskiemu: „Przeciętny człowiek, stający się członkiem zbiurokratyzowanej i shierarchizowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i pewnymi nawykami dotyczącymi np. tego, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Nikt zdrowy na umyśle na prośbę „pożycz mi sto złotych” lub „podaj mi szklankę” nie pożyczy stuzłotówki wycofanej z obiegu ani nie poda szklanki z wybitym dnem – mimo że z formalnego punktu widzenia byłoby to spełnienie prośby: przecież nie zostało zgłoszone zastrzeżenie   „mam na myśli stuzłotówkę będącą w obiegu” ani  „nie wchodzi w grę szklanka stłuczona”.  Normalny człowiek włoży w spełnienie podobnych próśb odrobinę inteligencji (nie potrzeba jej dużo) i dobrej woli. Dopowie sobie sam to, czego nie dopowiedziano, i zinterpretuje to, co w sposób oczywisty jest obliczone na sensowną interpretację. („Podsłuchane”  na przystanku tramwajowym: „- Ma pani zegarek?  -  Mam. -  Może pani powiedzieć, która godzina? -  Mogę.” Anonimus)

Biurokratyczne  systemy shierarchizowane oduczają takiego podejścia do załatwiania spraw, przyuczają natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co zostało sformalizowane, objęte narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą, choćby nawet w danym konkretnym przypadku miała zajść jaskrawa rozbieżność  ze zdrowym rozsądkiem i społecznym interesem” [Kowalewski, 1974, s. ro5-596]. Dzieje się tak dlatego, że członkowie tych organizacji nagradzani są za zachowania, które w nowych warunkach uznać należy za nieudolne, karani zaś za postępowanie wykraczające poza przestarzałe normy – nawet wówczas, gdy znacznie lepiej służą w ten sposób interesom organizacji. ... „Wyuczona nieudolność” jest jednym z mechanizmów „odpowiedzialnych” za wzrost stopnia formalizacji instytucji. ... Zawarte w tym rozdziale uwagi o administracji, biurokracji i biurokratyzacji zdają się nie pozostawiać żadnych wątpliwości co do dysfunkcyjności rozwiązań wyrażonych w zasadach Maxa Webera. Czy jednak, oprócz wyraźnych wad, realnie funkcjonujące instytucje biurokratyczne nie mają żadnych zalet, czy w żadnych warunkach nie mogą konkurować z innymi typami organizacji, innymi typami struktur? Na to pytanie, podobnie jak na większość pytań dotyczących organizacji i zarządzania, możemy odpowiedzieć tylko warunkowo: w pewnych sytuacjach rozwiązania biurokratyczne wykazują swą wyższość nad innymi, są pod pewnymi względami bardziej pożądane. „Sprawdzają się”  w wojsku, wymiarze sprawiedliwości, policji, w szpitalach, kościele rzymsko-katolickim itp.  Są także przydatne w niektórych organizacjach gospodarczych> Ma to szczególnie miejsce gdy: 1)  organizacja jest w dużym stopniu niezależna od otoczenia... 2)  organizacja jest bardzo silnie uzależniona od silnego ośrodka władzy na zewnątrz niej... 3)  w organizacji istnieją stabilne stosunki władzy i ściśle określone priorytety; 4)  podsystem techniczny organizacji jest prosty i dobrze wyregulowany... 5)  w organizacji dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach; 6)  system organizacyjny jest  „nasycony”  niepewnością.    Obserwacja funkcjonowania administracji dostarczyła także niektórym teoretykom organizacji i zarządzania, lubiącym żarty i anegdoty, bodźców do stworzenia tzw. satyrycznej teorii organizacji i wielu różnych „praw” dotyczących życia organizacyjnego...  Prawa te, co trzeba wyraźnie podkreślić, uwolnione od satyryczno-farsowych skojarzeń, są dla wielu kierowników i menedżerów wartościowym źródłem informacji oraz sygnalizatorami organizacyjnych niebezpieczeństw.

Prawa Catta: 1.  Im przełożony mniej wie, co robi jego podwładny, tym większa pewność  utrzymania się na stanowisku”. 2.  „Wobec tego sprawozdania powinny być w miarę niezrozumiałe i budzić u zwierzchnika przekonanie o wielkości zadań, rozległości kontaktów i niepodważalności autorytetu specjalistycznego. Sprzyja temu język, w którym proste i zrozumiale terminy zostały zastąpione skomplikowanymi i niezrozumiałymi”. 3.  „Fama o wielkości pracownika idzie w górę ze szczebla na szczebel. W przypadku niepowodzenia zachowuje się tajemnicę i na szczeblach zapada w tej sprawie grobowe milczenie, ponieważ wszyscy się w nią zaangażowali.  Chyba, że konsekwencje milczenia są zbyt kosztowne i nie można sobie na nie pozwolić”. Prawa Parkinsona: 1.  „Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze”. 2.  „Wydatki wzrastają proporcjonalnie do wzrostu dochodów”. 3.  „Ekspansja oznacza złożoność, a złożoność równa się dekadencji. Kiedy organizm się rozszerza, rodzi się konformizm. Konformizm jest nieuchronną konsekwencją gigantomanii. W pewnym momencie różnice między ludźmi przestają istnieć”. 4.  „Jakakolwiek instytucja – rządowa, przemysłowa, naukowa – której zespół pracowników administracyjnych sięga tysiąca ludzi lub przekracza tę liczbę, by istnieć, nie potrzebuje żadnej innej działalności. Administracja jest samowystarczalna, żywi się własną pracą. Jest to administracja dla administracji. Prawo Careya:  „Każda organizacja, o ile temu nie przeciwdziałać, dąży do pogrążenia się w chaosie”.  Prawo Conwaya:  „W każdej organizacji (instytucji) jest zawsze jedna osoba, która wie o co chodzi. Tę osobę trzeba natychmiast wyrzucić”. Prawo Corppsa:  „Ilość wykonanej pracy jest odwrotnie proporcjonalna do czasu spędzonego w biurze”.  Prawo Hallera:  „Pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że ono istnieje”. Prawo Koźmińskiego:  „Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może”. Prawo Liebermana:  „Wszyscy kłamią; nie ma to jednak znaczenia, ponieważ i tak nikt nikomu nie wierzy”. Prawo Manly’ego:  „Logika jest absolutnie pewną metodą dochodzenia do niepewnych wniosków””. Prawo Mathewsa:  „Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej”. Prawo Murphy’ego:  „Jeżeli coś może pójść źle, to z pewnością pójdzie”. Prawo Robinsona:  „W biurokracji awansuje się za działalność, nie za wyniki”. Prawo Webstera:  „Każda sprawa ma dwie strony z wyjątkiem przypadku, gdy rozważający jest osobiście zaangażowany. W takim przypadku istnieje tylko jedna strona”. Zasada Petera:  „W hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji. Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonania swych obowiązków. Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji”. 3. Kierunek Human Relations (str. 601)

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczną popularność wśród praktyków, ponieważ były źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz  urzędników sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają: jeden reguluje zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś – administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających założeniach dotyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania się uczestników organizacji. Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli kolejnego kierunku w teorii i praktyce zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich), Amerykanin Douglas  McGregor zaprezentował  w 1960  roku dwa  przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając je umownie   teorią X i teorią Y. Jego zdaniem, każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach – często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję [McGregor, 1960, s.6]. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie.

Teoria X, uproszczona i przerysowana odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków organizacji i zarządzania – teoretyków i „naukowych” praktyków, opiera się na poniższych założeniach. 1.  Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może. 2.  Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować,  kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji. 3.  Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Do teorii Y  wrócimy w dalszej części tego rozdziału, a teraz zajmijmy się początkami human realtions i przełomem, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach.  

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach 1924 – 1932  przez zespół pracujący pod kierunkiem Eltona Mayo, profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach Hawthorne, na przedmieściu Chicago. ... (...)  Zwolennicy kierunku human relations zwrócili przede wszystkim uwagę na konieczność zasadniczej zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na podwładnych. U podstaw tego postulatu leżał zupełnie nowy obraz (stereotyp) pracownika i jego motywacji, o czym już wspominaliśmy.  Różnił się on znacznie od preferowanego przez większość  reprezentantów naukowego zarządzania i kierunku administracyjnego modelu, ujętego prze McGregora w teorię X. Teorii tej McGregor przeciwstawił teorię Y, stereotyp zhumanizowany. Oto on:  

1.  Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek. 2.  Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje. 3.  Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem. 4.  Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.  5.  Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. 6.  W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo [McGregor, 1960, s.186]. Nie zawsze możliwe jest w praktyce organizacyjnej włączenie szeregowych pracowników w proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego sprawę zwolennicy kierunku human relations postulując przynajmniej stworzenie pozorów współdecydowania po to, by poprawić atmosferę pracy zespołowej i zwiększyć zaangażowanie uczestników we wspólne wykonywanie zadań. Jeden z przedstawicieli tego kierunku H. Wilensky ujął to następująco: „Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź bossem. Niech myślą, że to oni podejmują decyzję a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza się we wskazaniach praktycznych do sztuki  postępowania z ludźmi w taki sposób, aby zechcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda” [Wilensky, 1958, s. 39-40). Można wyodrębnić następujące podstawowe cechy zalecanego przez specjalistów od human relations demokratycznego stylu kierowania:   a)  okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami zawodowymi i osobistymi; b)  informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne; c)  powstrzymanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób podporządkowanych; d)  okazywanie podwładnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania własnych obowiązków służbowych; e)  aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości... f)  zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie ich wykonania, nagradzaniu i karaniu; g)  stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie wyników pracy; h)  wstrzymanie się od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego ingerowania w ich działania, ograniczanie się raczej do ogólnych wskazówek; i)  utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi.

Mimo jednoznacznego poparcia zwolenników human relations dla stylu demokratycznego, późniejsze badania i analizy efektywności różnych oddziaływań kierowniczych wykazały względność tych pozytywnych ocen. W najbardziej demokratycznych systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować musi ktoś jeden, a w najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie podwładnych [Kieżun, Kwiatkowski i in., 1977].

Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmierną centralizację zarządzania... ...  Jako remedium na negatywne następstwa centralizacji zwolennicy human relations zaproponowali rozwiązania, które zawrzeć można w haśle:  tyle centralizacji, ile konieczne – tyle decentralizacji, ile możliwe.  W wielkich korporacjach przybrały one postać dywizjonalizacji, polegającej na wyodrębnieniu w ramach przedsiębiorstwa części działających niemal niezależnie od centrali.

(...)  Kierunek human relations, zapoczątkowany  w końcu lat dwudziestych, rozwinął się najbujniej po zakończeniu drugiej wojny światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich płac.   Można, a nawet trzeba było zerwać z „brutalnym” zarządzaniem, spopularyzować wizerunek „uśmiechniętego majstra”.   Powrócono do podstawowych założeń kierunku. Przypomnijmy je.

1.  Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencja w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników. 2.  Przyczyny wymienionych problemów: -  nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji, -  zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych. 3.  Rozwiązywane problemy: -  dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne, -  wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu zarządzania i wzrostu wydajności. 4.  Sposoby rozwiązywania problemów:  modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej. 5.  Rozpatrywane czynniki (zmienne): -  postawy pracowników i kadry kierowniczej, -  potrzeby i motywacja do pracy, -  hierarchia prestiżu, -  społeczne role organizacyjne, -  wyniki pomiarów socjometrycznych. 6.  Baza teoretyczna: socjologia, psychologia, antropologia [Zawiślak, 1975, s.64-65,97].

Kierunek human relations zaowocował na całym świecie tysiącami badań empirycznych i relacjonujących je publikacji, licznymi – mniej lub bardziej udanymi  - próbami zmian praktyki zarządzania. Najważniejszym jego dorobkiem wydaje się być jednak podjęcie poważnej, naukowej próby zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących zachowaniem się uczestników organizacji.  

Od początku lat sześćdziesiątych zainteresowanie teoretyków i praktyków zarządzania w Stanach Zjednoczonych zaczęło się jednak przesuwać. Uczyniono kolejny krok w rozwoju badań nad organizacjami i zarządzaniem; decydującego znaczenia nabierały problemy optymalizacji decyzji, informacji i koordynacji działań w coraz bardziej skomplikowanych systemach organizacyjnych.