1.6. Ogólne warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych 417

Warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych, które są podstawą motywowania innych, zostały sformułowane przez psychologów i socjologów w wyniku badań procesów komunikacji społecznej oraz mechanizmu kształtowania postaw. Ujmuje się je w trzy grupy, łącząc z kolejnymi elementami procesu przekazywania informacji: nadawcą informacji, ich przekazem oraz odbiorcą. Szczególnie ważna dla efektywności społecznych oddziaływań jest wiarygodność źródła informacji. … Jeśli chodzi o cechy  przekazu informacyjnego i ich wpływ na postawy odbiorców, to stwierdzono większą skuteczność  komunikatu zawierającego argumenty dwustronne niż jednostronne. W pierwszym przypadku nadawca prezentuje zarówno argumenty przemawiające za jego stanowiskiem, jak i przeciw, wykazując oczywiście wyższość tych pro. W drugim – podaje jedynie argumenty popierające własne stanowisko.  Argumentacja dwustronna ma również tę zaletę, że uodparnia osobę, która zaakceptuje nowy pogląd przed ewentualną zmianą przekonań w przyszłości. Przekazywane informacje mogą odwoływać się do rozumu i (lub) uczuć.  Wynika badań wskazują, że najsilniej na postawy „przeciętnych” odbiorców oddziałuje połączenie argumentów racjonalnych i emocjonalnych. Istnieją jednak grupy, które lepiej reagują na oddziaływania poprzez emocje. W pierwszej znajdują się częściej osoby wykształcone, poszukujące informacji, dominujące oraz tolerancyjne. W tej drugiej – osoby o cechach przeciętnych. Ludzie różnią się także ogólną podatnością na perswazję. Zwykle jest ona wyższa u kobiet, osób o niskim poziomie inteligencji, niskiej samoocenie, ekstrawertyków i tych, którzy są bardziej przystosowani społecznie. 2. Przywództwo (str. 422) 2.1. Pojęcie i źródła przywództwa   422 Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania  kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi między nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami innej osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować się. Powiedzmy, że jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej  (lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują.  Przywództwo wiąże się zatem także z cechami, potrzebami, interesami i celami tych, którzy mu podlegają. … 2.2. Model kwalifikacyjny kierownika   424 Aby efektywnie oddziaływać na organizacyjne zachowania podwładnych, kierownik musi mieć odpowiednie kwalifikacje. Podstawowe znaczenie mają trzy „wymiary” modelu kwalifikacyjnego: pożądany zakres wiedzy, preferowane umiejętności (zdolności) oraz osobowość kierownika. … 2.3. Style kierowania   425      Teoretycy organizacji zarządzania skonstruowali wiele klasyfikacji stylów kierowania. Przedstawiamy najważniejsze z nich. Kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia, sam też dokonuje podziału pracy między jej uczestników. Oddziałuje głównie poprzez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy też w jej pracach.  Kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.  Kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.      Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia. Uczestnicy najczęściej nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, że tuż po opuszczeniu grupy przez kierownika zwykle obniżają tempo pracy lub nawet ją przerywają.      Skutkiem kierowania demokratycznego jest w większości przypadków mniejsza – w porównaniu do poprzedniego stylu – ilość wykonanej pracy. Uzyskuje się jednak rezultaty o wyższej jakości, bardziej oryginalne. Efekty pracy grupy nie zależą od obecności kierownika. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością, często zawiązują się przyjaźnie. Ten sposób kierowania jest najczęściej akceptowany przez jednostki i grupy.       Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość wykonanej pracy. Uczestnicy zwykle nie akceptują tego stylu. Są często sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie. Sprzyja to tworzeniu się nieformalnej struktury grupy i przejęciu kontroli nad zachowaniami przez autokratycznego przywódcę.          Inną koncepcją stylów kierowania  jest tzw. teoria X i Y sformułowana przez D. McGregora. Omawiamy ją obszernie w rozdziale XI, pkt. 3.     Twórcą  klasycznego już dziś ujęcia jest R. Likert. Wyróżnił on dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu: nastawienie na ludzi oraz nastawienie na zadania. (...)      Kolejni badacze przesunęli swoje zainteresowania na analizę warunków stosowania różnych stylów kierowania i ich efektywności. (...) ... (...)  Podkreślamy raz jeszcze: nie istnieje jeden uniwersalny styl kierowania, efektywny w każdej organizacyjnej sytuacji. 2.4. Metody doskonalenia kierowników  430 Efektywność organizacji zależy w decydującej mierze od ludzi, lecz nie od wszystkich w jednakowym stopniu. Rola menedżerów jest znacznie istotniejsza niż pracowników wykonawczych. Dlatego programy doskonalenia kadry kierowniczej są najważniejszym składnikiem kompleksowych programów rozwoju uczestników organizacji. W doskonaleniu menedżerów wykorzystuje się różne metody. Do najbardziej popularnych, a zarazem skutecznych, należą metody grupowe. Dwie spośród nich: kierowniczy trening wrażliwości i siatkę kierowniczą, przedstawiamy niżej. … 3. Kultura organizacyjna  (str. 437)

Zainteresowanie różnymi elementami kultury organizacyjnej towarzyszy naukowej refleksji o organizacjach i zarządzaniu  od początków istnienia tej dyscypliny wiedzy.   Całościowe i skoncentrowane na kulturze organizacyjnej badania rozpoczęto jednak dopiero w latach osiemdziesiątych. Dlaczego właśnie wtedy? Co sprawiło, że problematyka ta stała się nagle niezwykle popularna i modna wśród teoretyków oraz praktyków organizacji i zarządzania? Dlaczego zainteresowanie kulturą ciągle rośnie? U podstaw tych zjawisk tkwią przede wszystkim zmiany, jakie zaszły w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, dominujące od kilkunastu lat trendy. Przyjrzyjmy się im. 1) Sukces Japonii i poszukiwanie jego źródeł. Relatywny kryzys gospodarczy, jaki dotknął USA na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, zwrócił uwagę badaczy amerykańskich na japońskich konkurentów, którym wiodło się coraz lepiej w walce o rynki światowe. Stwierdzono, że przy porównywalnej technologii, podobnych rozwiązaniach strukturalnych i strategiach firm, jest coś, co wyraźnie różni organizacje japońskie od amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Tym czynnikiem jest zarządzanie, a węziej - sposób kierowania ludźmi. Dostrzeżono przede wszystkim, niespotykaną w USA i Zachodniej Europie, dbałość o system norm i wartości pracowników przedsiębiorstw japońskich. Zdano sobie sprawę z ogromnych różnic organizacyjnych kultur oraz związku kultury z efektywnością korporacji. Stało się oczywiste, że kultura organizacyjna jest i musi być ważnym czynnikiem zarządzania. 2) Powrót do metod jakościowych w badaniach nad organizacjami i zarządzaniem. Zastosowanie metod jakościowych umożliwiło badaczom dostrzeżenie wielu zjawisk, które były dotąd ukryte przed okiem mędrca uzbrojonego w „szkiełko” badań statystycznych i matematycznych modeli. Zwrócono ponownie uwagę na to, co nie da się zmierzyć, co jednak można opisać, wyjaśnić i zrozumieć. Jednym z tych zjawisk jest właśnie kultura. 3) Intensywne poszukiwanie przez teoretyków i praktyków „recept” na sukces, niezwykle potrzebny w sytuacji przedłużania się kryzysu tradycyjnych struktur i metod zarządzania oraz funkcjonowania przedsiębiorstw w warunkach zaostrzonej konkurencji. Bardzo ważnym i jednocześnie zapomnianym czynnikiem warunkującym sukcesy/porażki okazała się kultura, spójny i wspólny dla wszystkich uczestników organizacji system norm i wartości. Jest to jedna z podstawowych cech najbardziej efektywnych i „przebojowych” przedsiębiorstw, na co zwrócili uwagę między innymi T. Peters i R. Waterman, autorzy bestsellera pt. In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości).