5.3. Controlling w Zarządzaniu Finansowym (str. 264)

     Programy działań, planowane i podejmowane na rzecz realizacji celów w zakresie wzrostu, rozwoju i zysku, nie mogą koncentrować się wyłącznie na procesach operacyjnych (sfera realna). Ich sprawny, niezakłócony przebieg wymaga rozwiązania szeregu dodatkowych problemów z zakresu gospodarki finansowej, związanej m.in. z ustaleniem: - zapotrzebowania na środki pieniężne niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów, - momentu postawienia tych środków do dyspozycji, - kosztów związanych z różnorodnymi sposobami finansowania działalności organizacji, - sposobów redukcji kosztów bieżącego funkcjonowania organizacji, - kierunków i opłacalności inwestowania zgromadzonego kapitału, - sposobów pogodzenia wymagań w dziedzinie rentowności i płynności finansowej.      Wynika z tego, że controlling finansowy koncentruje się na akumulacji kapitałów potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich rozdziale , aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój [Nowak, 1993, s.12]. Controlling finansowy wychodzi daleko poza sferę bezpośrednich działań pracowników działu finansowego i rachunkowości. Rolę podstawowego instrumentu zarządzania finansowego pełni koncepcja budżetowania.      Budżetowanie stanowi finansową normę dla poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów działalności i wydziałów (oddziałów) organizacji. Jest to wyrażony w liczbach plan na określony czas w przyszłości. Mówi się nawet, że budżety są „upieniężnieniem” planów. Przez liczbowe określenie przyszłych działań oraz rozbicie ich na części zgodnie ze strukturą organizacyjną, budżety łączą funkcję planowania i kontroli. Innymi słowy, liczbowe przedstawienie planów narzuca pewnego rodzaju porządek, który umożliwia menedżerom zorientowanie się, jakie kapitały i przez kogo będą wydatkowane  oraz gdzie i jakie koszty, przychody ze sprzedaży lub naturalne jednostki nakładów i wydatków wiążą się z planami. Wyróżnia się kilka podstawowych rodzajów budżetów: sprzedaży i kosztów, wydatków kapitałowych, gotówkowe oraz bilansów. Dla lepszego zobrazowania ich istoty zostaną one zaprezentowane na przykładzie spółki MEBLEX.      Budżety sprzedaży i kosztów. Najbardziej powszechnie stosuje się w MEBLEX-ie  budżety, które określają w jednostkach pieniężnych plany przychodów ze sprzedaży i kosztów związanych z bieżącą działalnością. Najważniejszym z nich jest budżet zbytu, który formalnie i szczegółowo wyraża prognozy sprzedaży. Ponieważ tego typu prognoza  jest zasadnicza w planowaniu, budżet zbytu jest podstawą finansowej kontroli działania firmy.      Budżety kosztów działalności MEBLEX-su są tak liczne, jak liczne są wydatki wykazywane w rachunkowości i jak liczne są komórki w strukturze organizacyjnej. Budżety dotyczą zatem kosztów bezpośrednich (np. materiały, robocizna), kosztów administracyjnych i zarządu (np. czynsze, koszty reprezentacyjne) oraz kosztów pośrednich (np. remonty, transport, koszty promocji). W  MEBLEX-ie        coraz częściej w ramach budżetowania agreguje się koszty tworząc:      - budżet kosztów zmiennych, w którym wydatki zmieniają się wraz z planowanymi zmianami w rozmiarach produkcji i sprzedaży,      - budżet kosztów stałych, pokrywający wydatki pozostające na stosunkowo stałym poziomie, niezależnie od rozmiarów sprzedaży czy produkcji.      Efektem połączenia danych z budżetu przychodów oraz kosztów jest rachunek strat i zysków pro forma. Jest to raport ukazujący planowaną na dany okres różnicę między przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów, czyli wartość zysku (dochodu) lub straty.      W przypadku MEBLEX-u, aby zwiększyć skuteczność opracowywanych budżetów, zarząd podzielił firmę na centra kosztów i centra zysków.      Centra kosztów zostały w MEBLEX-ie wyodrębnione według metody ABC (Activity-Based Costing). (...)      Istotnym elementem controllingu finansowego w MEBLEX-ie, który łączy ze sobą budżet przychodów i kosztów, jest analiza progu rentowności, stanowiąca newralgiczny element sterowania zyskiem. Analiza ta pozwala określić, kiedy wygospodarowana zostanie taka wielkość dochodu, która pozwoli na pełne pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa. Moment ten określany jest jako próg rentowności, ponieważ po jego osiągnięciu wszystkie dodatkowe wartości sprzedaży tworzą zysk. W najprostszej standardowej postaci analiza progu rentowności wymaga przyjęcia pewnych założeń. Podstawowym warunkiem jest możliwość dokonania podziału kosztów całkowitych na dwie części: koszty stałe i koszty zmienne.  (...)      Z powyższych wzorów możemy praktycznie policzyć wszystko, jak zmieni się opłacalność działania, jeżeli firma... (...)  

     Budżety wydatków kapitałowych.  (...)      Wartość obecna netto (NPV)... (...)      Wewnętrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return – IRR), nazywana inaczej wydajnością inwestycji... (...)      Stopa rentowności inwestycji... (...)

     Przedstawione wyżej oceny wydatków kapitałowych na inwestycje oparte są głównie na zdyskontowanych nadwyżkach pieniężnych.  (...)

     Budżety gotówkowe. (...)      Budżety bilansów.  (...)

     Podsumowując istotę i kierunki wykorzystania koncepcji budżetowania w controllingu finansowym należy pamiętać, że wszelkie budżety prezentowane są menedżerom kierującym daną działalnością, zanim rozpocznie się etap kontroli. (...)      Budżety powinny być stosowane tylko wtedy, gdy wspomagają planowanie i kontrolę. (...)      W ramach controllingu finansowego istnieje oczywiście wiele pozabudżetowych narzędzi kontroli, chociaż niektóre z nich mogą się wiązać i być stosowane łącznie z kontrolą budżetową. Do najważniejszych należy wskaźnikowa analiza finansowa, za pomocą której kontroluje się, a następnie ustala przyszły poziom płynności finansowej, rentowności, efektywności działania oraz zadłużenia przedsiębiorstwa.       Analiza finansowa jest bardzo użytecznym narzędziem uzyskiwania informacji o kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Jest ona rozwinięciem analizy wstępnej sprawozdań finansowych (bilansu i rachunku wyników) i ma charakter kontroli następnej. Wskaźniki finansowe kontrolują różne aspekty działalności firmy. Dzięki relatywnemu ujęciu pozwalają one dokonać porównania nie tylko w stosunku do planów czy też rezultatów działalności uzyskanych w poprzednich okresach, ale również w stosunku do innych przedsiębiorstw działających w danym sektorze..      Wskaźniki finansowe  służące w controllingu do oceny kondycji przedsiębiorstwa ujmuje się najczęściej  w czterech grupach:  płynności, zadłużenia, sprawności działania i rentowności.      Wskaźniki płynności kontrolują zdolność firmy do wywiązywania się z krótkoterminowych zobowiązań. Podstawowym źródłem pokrycia są aktywa bieżące, czyli suma wartości zapasów, należności, krótkoterminowych papierów wartościowych oraz środków pieniężnych. W analizie płynności wyróżniamy: wskaźnik bieżącej płynności i stopę wysokiej płynności. Pierwszy wskaźnik wylicza się według wzoru: (...)      (...) Przyjęcie do oceny płynności finansowej łącznych jego aktywów bieżących zaciemnia obraz zdolności przedsiębiorstwa do wywiązywania się z zobowiązań krótkoterminowych. Powstaje więc potrzeba wyłączenia z tych aktywów zapasów, które są najmniej płynne.      Tak więc, drugi z kolei wskaźnik relacjonuje aktywa najbardziej płynne (gotówka, należności i środki pieniężne) do bieżących zobowiązań. Mierzy on płynność finansową w krótszym okresie. (...)      (...) Wskaźnik wysokiej płynności wynoszący  1,0 uważany jest za satysfakcjonujący i pokazuje, że firma jest w stanie szybko sprostać bieżącym zobowiązaniom. ...   Uwagi. Ocenę sytuacji, opartej na wskaźnikach, zaciemniają także: -  „zatory płatnicze” itp., -  fakt, że wskaźniki są wyliczane wg stanu na określony dzień, zwykle koniec jakiegoś okresu sprawozdawczego; za kilka dni może być już zupełnie inaczej. Czyli, chcąc mieć pewniejsze rozeznanie, nie wystarczy znajomość szablonowych wskaźników: trzeba wnikać w przeróżne szczegóły sytuacyjne. Gdyby jednak w firmie „bardzo chciano i umiano”, można tak wszystko dobrać i przedstawiać, że wskaźniki będą dość obiektywnie pokazywać rzeczywistość. Anonimus Kontrolując sytuację finansową należy sprawdzić, jakie są tendencje zmian powyższych wskaźników w czasie. Niskie wskaźniki płynności są sygnałem o zagrożeniu zdolności płatniczej przedsiębiorstwa, zaś płynność większa niż potrzeby firmy może mieć niekorzystny wpływ na jej rentowność. Uwagi. Nawiasem mówiąc, wycena zapasów ma istotny wpływ na wyliczanie rentowności produkcji sprzedanej. Szczególnie w tradycyjnym rachunku kosztów i wyników bardzo łatwo „coś ustawić”, albo tylko, niechcący, zniekształcić.   Anonimus Kontrola zdolności kredytowej firmy opiera się na zbadaniu jej aktualnego stanu zadłużenia. Do oceny stopnia zadłużenia służy szereg wskaźników. Najważniejsze z nich to: -  wskaźnik ogólnego zadłużenia, -  wskaźnik zadłużenia kapitału własnego, -  wskaźnik zadłużenia środków trwałych, -  wskaźnik pokrycia odsetek. Pierwszy z prezentowanych wskaźników obrazuje strukturę finansowania majątku przedsiębiorstwa i wyraża się formułą: …  Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego  … Wskaźnik pokrycia długu … Wskaźnik pokrycia odsetek … Najbardziej ogólnym wskaźnikiem kontrolującym sprawność działania organizacji jest wskaźnik operacyjności, określany również jako miernik poziomu kosztów… Wskaźnik ten obrazuje efektywność gospodarowania w przedsiębiorstwie oraz zdolność jego kierownictwa do kontroli i obniżki kosztów.* *  Zamiast obniżać koszty, można podwyższać sprzedaż. Warto kalkulować. Podwyższenie sprzedaży, to nie tylko zwiększenie ilości lub podwyższenie cen, ale także, np. przeróżne przesunięcia asortymentowe. Wskaźnik poziomu kosztów, szczególnie w odniesieniu do poszczególnych asortymentów, może też być bardzo mylący. Zjawisko dość powszechne i daleko nie do końca rozpracowane a nawet rozpoznane. Przykład – strona „mleczarstwo” (skutki rozdzielnego traktowania wyrobów „białkowych” i „tłuszczowych” ), a jeszcze wcześniej – strona „konkretyzacja” (bezradność księgowości, statystyki  i kontroli na masowe, w socjalizmie, wręcz fałszowanie danych.). Anonimus W kontroli finansowej sprawności działania organizacji istotna jest również ocena umiejętnego gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa.  Najbardziej ogólny wskaźnik tej grupy  - globalnego obrotu aktywami – określa, ile razy wartość sprzedaży jest większa od majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo. Innym miernikiem jest wskaźnik wykorzystania środków trwałych w tworzeniu wartości sprzedaży. Trzeci, uzupełniający rodzaj mierników z omawianej teraz grupy, stanowi wskaźnik gospodarowania zasobem (potencjałem) ludzkim w organizacji, który stanowi podstawowy element potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Stopień ich wykorzystania najogólniej można ocenić na podstawie wielkości sprzedaży przypadającej na jednego zatrudnionego. Miernik taki nazywany jest wydajnością pracy na jednego zatrudnionego. Zależy ona od struktury asortymentowej produkcji  i cen zbyty wyrobów, rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwie, specyfiki branży, w której ona działa i innych czynników. Stąd istotnych informacji kontrolnych dostarczają porównania wydajności pracy nie tylko w okresach funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale i porównania z wydajnością innych przedsiębiorstw w branży. Uwagi. Wpływ ma także „usprzętowienie”, które też nie zawsze jest bardziej efektywne od „nieusprzętowienia”. Najogólniej mówiąc,  miernik „wydajności pracy” mówi nam o wielu rzeczach, ale chyba najmniej o „gospodarowaniu zasobem ludzkim”, który miał być jego głównym celem. Najbardziej nabrała  się na to „gospodarka centralnie planowana”, która, z przyczyn naturalnych, bardziej niż gospodarka rynkowa, wierzyła ogólnym miernikom. W budownictwie największą wydajność na poszczególnych placach budów,  osiągano budując coś z niczego (na papierze, tzw. „retusze”, przy których „opijaniu” budowniczy i inspektorzy nadzoru mogli czasami stracić zdrowie), a w mleczarstwie największa wydajność pracy w latach osiemdziesiątych wypadała wg miernika wtedy, gdy nikt nic nie produkował, a tylko „przerzucał”. Jedno i drugie trochę omówiłem na stronach „konkretyzacja” i „mleczarstwo”. Współcześnie problemy „wydajności” i „gospodarowania czynnikiem ludzkim” mocno się skomplikowały, głównie z powodów społecznych, choć wcale do rzadkości nie należą też przypadki, że ktoś „wydajność”  zwiększa dwa razy a koszty trzy, nie mówiąc już o kosztach społecznych.. Temat złożony.  Anonimus Mierniki pozwalające ocenić wykorzystanie elementów obrotowych w przedsiębiorstwie  nazywane są wskaźnikami rotacji. Najistotniejszym z nich jest miernik rotacji zapasów… Wskaźnik rotacji zapasów … Innym współczynnikiem rotacji jest miernik sposobu inkasowania należności… Wskaźnik indeksowania należności … Ostatnią grupą mierników wykorzystywanych w controllingu finansowym są wskaźniki rentowności. … (Zanim zaczniemy analizować syntetyczne relacje, warto mieć dobre rozeznanie, jak w ogóle ewidencyjnie rentowność się tworzy, i co może ją zniekształcać. Inaczej – całkiem łatwo o błędne oceny i wnioski. Anonimus) W piramidzie Du Ponta czołową rolę w controllingu finansowym odgrywają  trzy relacje oparte na osiąganym zysku netto. Są to: -  stopa zwrotu z kapitału własnego (Return on Equity – ROE), -  rentowność aktywów (majątku) – stopa zwrotu potężnych aktywów (Return of Assets – ROA), -  rentowność netto (Net Profit Margin). W tych trzech przekrojach można dokonywać porównań przedsiębiorstw niezależnie od rodzaju prowadzonej przez nie działalności. Porównania te są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji o znaczeniu strategicznym, dotyczących alokacji kapitału, inwestycji, rodzaju wytwarzanych produktów  czy realizowanych usług. Podstawowym zjawiskiem , która w metodzie Du Ponta stanowi najbardziej syntetyczne kryterium  (szczyt piramidy wskaźników) kontroli rentowności, jest stopa zwrotu z kapitału własnego liczona według wzoru: (...)   Pytania (str. 281) 1. Na czym polegał ogólny zarys systemu kontroli zaproponowany przez Biernackiego? Omów poszczególne instrumenty kontroli finansowej i uzasadnij celowość ich zastosowania. 2. Dlaczego Biernacki opracował procedurę i standardy przyznawania środków kapitałowych? Jakie problemy chciał wyeliminować? 3. W jaki sposób system kontroli miał rozwiązać największy problem MEBLEX-u i usprawnić działanie firmy? 4. Wyjaśnij różnice i podobieństwa miedzy kontrolą bieżącą a controllingiem, na przykładzie opisanego przypadku. Słownik (str. 281) -  Aktywa – wszystkie środki gospodarcze znajdujące się w posiadaniu przedsiębiorstwa… -  Analiza finansowa – zespół metod badania sytuacji ekonomiczno-finansowej… -  Analiza płynności – cześć analizy finansowej mierząca zdolność firmy do regulowania zobowiązań krótkoterminowych (bieżących). -  Analiza rentowności – część analizy finansowej… -  Analiza sprawności (aktywności firmy) – cześć analizy finansowej służąca do pomiaru  efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. -  Analiza zadłużenia – cześć analizy finansowej… -  Auditing (audyt) – rewizja, przegląd, niezależne sprawdzanie  i ocena sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. -  Bilans – sprawozdanie finansowe przedstawiające zestawienie poszczególnych składników majątku firmy (aktywa) i źródeł ich finansowania (pasywa) w określonym dniu kończącym okres obrachunkowy. -  Budżet – roczny plan finansowy przedsiębiorstwa; plan przychodów i wydatków firmy na dany okres; budżet jest punktem odniesienia przy kontroli finansowej przedsiębiorstwa. -  Budżetowanie – planowanie przychodów i wydatków przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego części składowych; budżetowanie dzieli się na operacyjne i finansowe; szczegółowymi budżetami operacyjnymi są m.in. budżety kosztów i przychodów ze sprzedaży; budżety finansowe obejmują z kolei budżety gotówki i budżety źródeł finansowania działalności firmy. -  Cash flows – przepływy pieniężne (gotówkowe) w firmie ukazujące różnice miedzy wpływami gotówki a wydatkami gotówkowymi przedsiębiorstwa w danym okresie sprawozdawczym; analiza cash flows służy do oceny sytuacji finansowej firmy lub oceny opłacalności danego przedsięwzięcia inwestycyjnego. -  Centra inwestycji – ośrodki odpowiedzialności zarówno za realizowane przez daną firmę zyski, jak i dodatkowo za opłacalność ich inwestowania. -  Centra kosztów – ośrodki odpowiedzialności za utrzymywanie w danej firmie przyznanych limitów wydatków budżetowych lub uznaniowych. -  Centra przychodów – ośrodki odpowiedzialności za zrealizowanie  określonej wartości sprzedaży przez przedsiębiorstwo. -  Centra zysków – wyodrębnione części przedsiębiorstwa, które samodzielnie realizują i naliczają zyski oraz są odpowiedzialne za zrealizowanie określonej ich wysokości. -  Controlling – system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym. -  Dźwignia finansowa – wspomaganie długiem finansowania działalności przedsiębiorstwa, wywołujące w pewnych warunkach wzrost wartości stopy zwrotu z kapitału własnego (wartości finansowej firmy). -  Kontrola – proces działania kierownictwa organizacji… -  Koszty – finansowe odzwierciedlenie zużytych czynników produkcji… -  Logistyka – wszystkie działania związane z fizycznym przepływem towarów, gwarantujące, że materiały do produkcji, a następnie produkty, zostaną dostarczone we właściwym czasie do określonego miejsca; na logistykę składa się system zaopatrzenia i dystrybucji produktów firmy.  -  Marketing – zbiór działań przedsiębiorstwa związany z promocją i sprzedażą wytwarzanych produktów; marketing jest sposobem działania firmy na rynku, opartym na wykorzystaniu zespołu zintegrowanych instrumentów i czynności, mających na celu poznanie oraz celowe kształtowanie potrzeb odbiorców towarów i usług.. -  Należności – długi klientów firmy wobec niej;… -  Pasywa – określają źródła kapitałów wykorzystywanych w firmie do finansowania aktywów;… -  Produktywność – miernik określający efektywność wykorzystywanych czynników produkcji; jest to np. relacja wielkości lub wartości sprzedaży na jednego zatrudnionego albo jedną roboczogodzinę. -  Próg rentowności – taka wielkość lub wartość sprzedaży, przy której przychody pokrywają koszty ich uzyskania (firma w progu rentowności nie osiąga zysków, ale nie ma także i straty w działaniu}. -  Przychody - ... -  Standard (norma) - ... -  Wskaźniki ekonomiczno-finansowe – wielkości zmiennych (na ogół relacje dwóch wartości) niezbędnych do określenia sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. -  Zapasy - ... -  Zobowiązania - ... Bibliografia i Literatura zalecana (str. 283) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Andrzej Matczewski Rozdział VI Zarządzanie Produkcją (str. 285) Podstawowe Terminy (str. 287) amortyzacja środków trwałych analiza przebiegu produkcji (productions flow analysis) analiza trendu liniowego automatyzacja centra obróbcze computer integrated manufacturing system (CIMS) cykl produkcyjny wsadu …   1. Produkcja I Zarządzanie Produkcją (str. 289)

     Co obejmuje i jaką rolę spełnia zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie przemysłowym? Czy potrzebne jest wyodrębnienie tego nurtu w teorii organizacji i zarządzania, zwłaszcza że od dawna funkcjonują takie pojęcia jak naukowa organizacja pracy, organizacja produkcji, sterowanie produkcją, zarządzanie przedsiębiorstwem? Można w tej sprawie toczyć spór, co zresztą czynią niektóry autorzy prac o aspiracjach metodologicznych. Pozostawmy im jednak rozstrzygnięcie tych teoretycznych kwestii, a sami przypatrzmy się, jak rosło w praktyce znaczenie naukowego rozwiązywania problemów związanych z realizacją funkcji produkcji.      Zacznijmy  od prześledzenia głównych faz rozwoju przemysłu i metod produkcji. (...)   2. Nowoczesne Systemy Produkcyjne - Przykłady (str. 297) 2.1. Elastyczne systemy produkcyjne   297

     W systemach tradycyjnych rytm urządzeń jest uzależniony od rytmu pracy ludzi. Nawet maszyna sterowana numerycznie wymaga obsługi człowieka, który przygotowuje ją i nadzoruje, nakłada i  zdejmuje obrabiane elementy. W elastycznym systemie produkcyjnym (ESP) następuje rozłączenie operatora z maszyną. Jest ono równoznaczne z nadaniem maszynie określonej autonomii.      (...) 2. Technologia grup   300      Organizatorzy produkcji wiedzą od dawna , iż operacje technologiczne pochłaniają tylko niewielki procent pełnego czasu przebywania materiału w hali fabrycznej. Większość tego okresu przeznaczona jest na składowanie i transport, co znacznie zwiększa koszty. Dąży się więc do całościowego, ilościowego uchwycenia i analizy procesu produkcji oraz przepływu materiałów.      Stosuje się w tym celu różnorodne techniki, jak wykresy przebiegu materiałów, wykresy sznurkowe itp.  Dzięki szczegółowemu wyodrębnieniu wszystkich czynności (technologicznych, kontrolnych, związanych z transportem, magazynowaniem) oraz określeniu czasów ich trwania i oczekiwania dysponujemy podstawą do szczegółowej analizy. Ma ona na celu zwiększenie stosunku operacji technologicznych do ogółu procesu produkcyjnego. Po jej przeprowadzeniu projektuje się nową trajektorię, bardziej racjonalny przebieg materiałów i czynności.      Tradycyjne techniki diagnostyczne i projektowe , aczkolwiek niezwykle przydatne, nie prowadzą do jakościowo nowych rozwiązań organizacji procesu produkcyjnego. Staje się to osiągalne dopiero poprzez radykalną zmianę struktury strumieni przepływów materiałowych. Działanie takie ma tym większe znaczenie, im większa jest ilość części i ich rodzajów w obiegu produkcyjnym przedsiębiorstwa.      Badania statystyczne wskazują, że już w przypadku ok. 10 000 jednostek materiałowych możliwe jest ich pogrupowanie, według pewnych cech, na około 50-60 podzbiorów. Obserwacja ta legła u podstaw nowego podejścia do racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych zwanego technologią grup (TG).      Koncepcja i podstawy teoretyczne technologii grup zrodziły się w latach czterdziestych w ZSRR.  Jednakże aż do końca lat sześćdziesiątych brak jest w literaturze przedmiotu informacji  o wdrożeniach systemów organizacji  produkcji opartych na tym pojęciu. (...)    2.3. Metoda regulacji produkcji   306      W opinii zdecydowanej większości specjalistów-organizatorów metoda regulacji produkcji (MRP) przoduje, od drugiej połowy lat sześćdziesiątych, pod względem zastosowań w informatycznych systemach zarządzania tą sferą, wdrożonych do praktyki.  Jej oryginalna nazwa brzmi: planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning). Określenie to nie oddaje jednak istoty metody, zbytnio akcentuje jedną z funkcji zarządzania  produkcją. W rzeczywistości ma ona charakter kompleksowy i umożliwia rozwiązanie złożonego problemu powiązania zdolności produkcyjnej z zamówieniami i zaopatrzeniem. ...  (...)  Praktyka dowiodła, że stosowanie metody regulacji produkcji prowadzi do: -  zwiększenia płynności zapasów magazynowych, -  skrócenia czasu realizacji zamówień, -  zmniejszenia ilości nie zrealizowanych z powodu braku materiałów i części, -  zmniejszenia ilości pracowników w służbach zaopatrzenia materiałowego.      Wdrożenie i efektywne wykorzystanie MRP możliwe jest dopiero po spełnieniu wysokich wymagań informacyjnych i informatycznych oraz tych, jakie wynikają z potrzeby ścisłej i bieżącej oceny zdolności produkcyjnych. Trudności może sprawiać także operatywne koordynowanie przepływu informacji miedzy pionami przedsiębiorstwa.   2.4. System produkcyjny TOYOTY i KANBAN   310      System produkcyjny Toyoty zaliczany jest do grupy systemów produkcji i kontroli zapasów określanych, od końca lat siedemdziesiątych w literaturze anglosaskiej, mianem just in time (JIT), czyli „dokładnie na czas”, a w języku francuskim á bon escient („produkcja świadomie realizowana”). Istotą tych rozwiązań jest niezwykle ścisłe, napięte, elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części „do” i „z” procesu wytwarzania tak, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w „ostatnim momencie”. Dąży się, innymi słowy, do wyeliminowania zapasów produkcji w toku i ograniczenia kosztów magazynowania. Podstawą planowania są rzeczywiste i aktualizowane na bieżąco zamówienia odbiorców wyrobów finalnych.      Systemy te są zaliczane do grupy tzw. ssących systemów produkcyjnych (pull systems), w których kolejne ogniwa w łańcuchu wytwarzania „domagają się”  odpowiedniego zaopatrzenia w materiały i części (we właściwym czasie), „ściągając” je od ogniw poprzednich. Jest to zmiana podejścia do systemu zaopatrzenia materiałowego dominującego w przedsiębiorstwach od czasu wprowadzenia taśmy w zakładach Ford Motor Company. Dotychczasowe rozwiązania, zwane systemami tłoczącymi (push systems), były bowiem konstruowane tak, by zapewnić przede wszystkim ciągłość produkcji bez względu na wielkość„nadmiarowych” zapasów w kolejnych punktach procesu wytwarzania. Części i podzespoły były niejako „wypychane” na stanowiska, oczekując na wejście do obróbki.      Podejście just-in-time zapoczątkował we wczesnych latach sześćdziesiątych Taiichi Ohno. Była to odpowiedź Toyoty Motor Company na kolejne wyzwanie rynku. Firma postanowiła zareagować na presje klientów, domagających się coraz silniej realizacji indywidualnych żądań dotyczących poszczególnych modeli, kolorów, dodatkowego wyposażenia samochodów oraz skrócenia czasu realizacji zamówień.      (...)        3. Planowanie Produkcji (str. 315)

     Rosnące wymagania klientów, silnie konkurencyjny rynek, postęp techniczny i technologiczny są głównymi czynnikami, które wpłynęły na zmianę podejścia przodujących obecnie przedsiębiorstw do planowania w ogóle i planowania produkcji w szczególności. Coraz rzadziej podkreśla się dziś różnice dzielące planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne (czy też operatywne planowanie produkcji). Coraz częściej zwraca się natomiast uwagę na to wszystko, co musi łączyć wymienione procesy, aby w firmie mógł funkcjonować sprawny i elastyczny system planowania.      Możemy obecnie, w praktyce przemysłowej, coraz częściej spotkać przykłady bezpośredniego (z pominięciem planu taktycznego) przetwarzania decyzji strategicznych  w operacyjne i szybkiego wprowadzania ich w życie. Czy jest to oznaka popełnienia „błędu w sztuce”, złamania „twardych” reguł metodologii planistycznej?  Na pewno jest to odejście od klasycznych wytycznych. W wielu jednak przypadkach jest ono po prostu koniecznością, a błędem byłoby sztywne trzymanie się „starych” wskazówek i wydłużanie procesu decyzyjnego.      Współczesne systemy planowania produkcji, zwłaszcza planowania krótkoterminowego, są dostosowywane do różnych sytuacji, są odpowiedzią na różne zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. W przypadku produkcji masowej (mass production) o małym zróżnicowaniu asortymentowym, podstawą planowania są zwykle normatywy techniczne i dane statystyczne dotyczące wielkości produkcji, zużycia materiałów, części, energii, gazów technologicznych, maszyn, urządzeń itd., powiązane prostymi relacjami liniowymi.      Metody oparte na modelach liniowych mają jednak liczne wady. Po pierwsze, w wielu przypadkach „fałszują” rzeczywistość, rzadko bowiem w procesach produkcyjnych występują proporcjonalne zależności między różnymi czynnikami, np. między produkcją a zużyciem materiałów. Po drugie, trudno jest znaleźć jeden miernik (jedną normę sterowania) dla scharakteryzowania materiałów i wyrobów. Po trzecie, w złożonych procesach technologicznych, na przykład hutniczych i chemicznych, skomplikowaną sprawą okazuje się również podział konkretnych strumieni zasileń (np. energii) na poszczególne wyroby finalne.      Planowanie staje się bardzo skomplikowane w sytuacji ścisłego wiązania wielkości produkcji ze zmianami zapotrzebowania zgłaszanego przez rynek. (...)     Niezależnie od procesu technologicznego punktem wyjścia prac planistycznych jest zawsze określenie przewidywanego poziomu zamówień.     Przewidywanie najbardziej prawdopodobnych wielkości zamówień wymaga zastosowania  metod statystycznych. W praktyce przemysłowej, w procesie krótkoterminowego planowania produkcji, stosuje się powszechnie proste metody statystyczne, w których podstawą predykcji jest analiza trendu liniowego.        Analiza trendu  jest dobrą podstawą planowania tylko wtedy, gdy w okresie objętym planem struktura wytwarzania jest względnie stała, a zapotrzebowanie na wyroby firmy i związana z tym wielkość produkcji zmieniają się w niewielkim stopniu.      W przypadku głębszych zmian popytu oraz struktury i wielkości produkcji konieczne staje się wykorzystanie bardziej skomplikowanych metod statystycznych, zwłaszcza tzw. metod adaptacyjnych.        Krótkookresowy plan produkcji jest podstawą operatywnego rozdziału zadań wytwórczych i gospodarki zapasami.      (...)             Zapowiedź uwag Anonimus   4. Sterowanie Jakością (str. 321)

     Walka konkurencyjna rozgrywa się współcześnie na dwu głównych płaszczyznach: wydajności i kosztów produkcji oraz jakości wyrobów i usług. Przedsiębiorstwa, których oferta nie spełnia wymagań jakościowych rynku i które nie są w stanie zmienić tej sytuacji, muszą liczyć się - wcześniej czy później - z wyeliminowaniem z gry, z egzystowaniem na granicy opłacalności lub bankructwem. Nic zatem dziwnego, że jakość jest coraz częściej traktowana przez menedżerów jako problem strategiczny. Coraz powszechniej rozumie się także konieczność traktowania sterowania jakością jako jednej z podstawowych funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie. W przodujących firmach nikt nie ma już dziś wątpliwości, że podsystem ten musi być silnie zintegrowany z wszystkimi pozostałymi.      ... Przekonanie, że jakość można zapewnić koncentrując się wyłącznie na kontroli wyrobów (szczególnie tej statystycznej) i pomijając inne aspekty procesu zarządzania, do dziś tkwi silnie w umysłach menedżerów.      ... Prawdziwa rewolucja w zakresie jakości rozpoczęła się jednak dopiero w latach siedemdziesiątych, wraz z ekspansją produktów i przedsiębiorstw japońskich na wszystkich rynkach świata. Sukcesy przedstawicieli Nippon zmusiły centra decyzyjne Europy i Stanów Zjednoczonych do pogłębionych analiz źródeł ich konkurencyjnej przewagi. Rychło okazało się, że, niezależnie od specyfiki kulturowej i mistrzowskiego opanowania zasad naukowej organizacji produkcji, u podstaw japońskich osiągnięć gospodarczych leży umiejętność właściwego kojarzenia nowoczesności konstrukcji z wysoką jakością, niezawodnością i konkurencyjnie niską ceną. Osiągnięcie tych celów, uznawanych do niedawna za sprzeczne, stało się możliwe dzięki przyjęciu nowej koncepcji zarządzania.      Podstawową cechą nowego podejścia jest innowacyjność w każdej sferze funkcjonowania organizacji, na każdym jej poziomie. Wszystkie elementy systemu zarządzania - strategia, struktura, procedury, kultura - muszą sprzyjać generowaniu i wdrażaniu innowacji.      Aktywność innowacyjna jest ukierunkowana na: - poprawę jakości wyrobów i procesów wytwórczych, - podniesienie wydajności pracy, - poprawę jakości pracy, to znaczy warunków i bezpieczeństwa pracy, klimatu społecznego itp., - poprawę organizacji, metod pracy itp.      Wokół tych celów koncentrują się różne obszary zarządzania. Są one ściśle ze sobą powiązane, tworząc spójną i proefektywną całość.      Uznaje się, że: 1. Dążenie do wzrostu wydajności pracy i konkurencyjności musi być związane z działaniami na rzecz poprawy jakości pracy. 2. Osiągnięcie wysokich parametrów jakościowych wyrobów i procesów wytwórczych zależy od poprawy organizacji pracy oraz wzmocnienia czynników motywacyjnych. Konieczne jest zapewnienie odpowiednich warunków pracy i włączenie uczestników organizacji w proces zarządzania.      Takie podejście oznacza istotną zmianę szczegółowych celów zarządzania w porównaniu do systemów tradycyjnych. W tabeli 6.4 (str.323) porównujemy przykładowe cele dyrekcji w obszarze „jakość” w przedsiębiorstwie „tradycyjnym” (ciągle jeszcze najczęściej spotykanym) i nowoczesnym.      (...)

5. Katastrofy Przemysłowe (str. 330)      Dla większości ludzi jest dziś oczywiste, że nowe technologie, które pozwalają rozwiązać wiele problemów współczesnego świata, stwarzają także różnorodne, niespotykane wcześniej zagrożenia.      Analiza wydarzeń w Flixborough (W. Brytania, 1974, zakłady chemiczne), Sevesso (Włochy, 1976, zakłady chemiczne), Three Mile Island (USA, 1979, elektrownia jądrowa), w Bhopalu (Indie, 1983, zakłady chemiczne) i  Czarnobylu (Ukraina, 1986, elektrownia jądrowa), wykazuje, że ryzyko wystąpienia wielkich katastrof przemysłowych nie jest równoznaczne z ryzykiem technicznym.      Wielkie katastrofy nie są wynikiem interwencji „ślepego losu” w przebieg racjonalnie zaprojektowanych procesów. Mają swoją własną logikę, która z wyjątkową precyzją przekształca się w ciąg tragicznych zdarzeń. Zalążkiem, czy – jak kto woli – zapalnikiem, jest najczęściej błąd popełniony przez człowieka, błąd, na który z narastającą siłą nakładają się  niedostatki systemów automatycznego sterowania i kontroli, zabezpieczeń, niedrożność kanałów informacyjno-decyzyjnych itd.      Zarządzanie w warunkach wielkiego zagrożenia musi uwzględniać pomijane dotąd aspekty i elementy sytuacji ekstremalnych, musi opierać się na nowych strukturach organizacyjnych w przedsiębiorstwie i poza nim.      (...)   Słownik (str. 331) -  Amortyzacja środków trwałych  -  … -  Analiza przebiegu produkcji (production flow analysis)  -  … -  Analiza trendu linowego  -  … -  Centra obróbcze  -  … -  Cykl produkcyjny wsadu  -  …  -  Czas rzeczywisty - … -  Elastyczny system produkcyjny (ESP) - … -  Just-in-time (JIT) – system produkcji „dokładnie na czas”. … -  Kanban   -  element systemu produkcyjnego Toyoty. … -  Koło jakości - … -  Kompatybilność – zdolność do współpracy (współdziałania) różnych urządzeń, maszyn lub części. -  Koszt jakości (cost-of-quality) - … -  Logistyka (logistics) - … -  Optymalizacja - … -  Potrzeby materiałowe brutto - … -  Potrzeby materiałowe netto - … -  Specjalizacja przedmiotowa w produkcji - … -  Specjalizacja technologiczna w produkcji - … -  Sprzężenie zwrotne (feedback) - … -  Symulacja - … - System zarządzania zapasami - … -  Technologia grup - … -  Zarządzanie produkcją - … -  Zero Defects, czyli wytwarzanie bez braków - … Bibliografia i Literatura zalecana (str. 333) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Alicja Sobczak Rozdział VII Struktury Organizacyjne (str. 335) Podstawowe Terminy (str. 337) adhockracja akt erekcyjny autonomiczne kryteria grupowania autonomizacja biurokracja (mechaniczna – maszynowa, profesjonalna) centralizacja decentralizacja (pionowa, pozioma) delegowanie uprawnień diagnostyczna procedura projektowania formalizacja (formalizowanie) formalna rozpiętość kierowania funkcjonalne kryteria grupowania grupa zadaniowa (zespół zadaniowy) grupowanie czynności (stanowisk, jednostek organizacyjnych) hierarchia (drabina) organizacyjna indoktrynacja instrukcja organizacyjna instrukcja obiegu dokumentów jednostka organizacyjna … 1. Przypadek: "Centroprojekt" (str. 339) ... 2. Budowa Organizacji I Sposoby Jej Charakteryzowania (str. 354) Punktem wyjścia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej elementów. Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne. Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. Tworzenie komórek i jednostek organizacyjnych wiąże się z tworzeniem szczebli, czyli budowaniem hierarchii organizacyjnej. Potocznie nazywamy ją „organizacyjną drabiną”. Istotną cechą budowy organizacji , związaną z określaniem hierarchii organizacyjnej i wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania.