5. Controlling w Zarządzaniu Organizacjami (str. 256)

     Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych informacyjnych i planistycznych [Vollmuth, 1993, s.12]. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów.      Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, ale rozumienie takie staje się zbyt wąskie. Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących). Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.      System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. „wąskich gardeł” (Horvath, 1990, s.232). Ten ostatni składnik jest szczególnie często podkreślany w definicji controllingu.      (...) Wynika z tego, że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające (feed forward).      Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez analizę odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustalaniu właściwego kierunku działań w przyszłości. W controllingu zatem przeszłość jest istotna o tyle, o ile ma wpływ na przyszłość. Podstawową przesłanką jest tutaj fakt, iż nauka płynie z popełnionych w przeszłości błędów. Nie chodzi o szukanie „kozłów ofiarnych” ale o wykrycie przyczyn odchyleń. Kiedy przeanalizuje się przyczyny, będzie można w przyszłości uniknąć tych odchyleń.      Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu kierowniczym.        Funkcja kontroli w tradycyjnych  rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Zatem działania kontrolne mogą nie być związane w jakąś spójną całość, zarówno decyzyjną, jak i operacyjną.  Natomiast controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych „wmontowanych” w ramową strukturę organizacyjną.  Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów zadaniowych, zaliczamy: produkcję, marketing i finanse.      Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła współzależność. Oddziałują one na siebie, analiza odchyleń w finansach wywołuje ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.