2. Proces Kontroli (str. 244)

     Na przykładzie Fabryki Mebli... pokazaliśmy, że wdrażanie systemów kontroli jest często kluczem do osiągania efektywności i skuteczności działania organizacji.  Możemy zdefiniować kontrolę jako systematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów (Bittel, 1994, s. 86).      Istotą kontroli, zaprezentowaną w powyższej definicji, jest stwierdzenie, czy wynik działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie czynności i środki zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu. W zależności od zakresu i przedmiotu kontroli może to polegać  na jednym „rzucie oka” albo też mieć charakter specyficznego procesu badawczego. W obu przypadkach wyróżnić można następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego: 1)  ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności; 2)  ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystywanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania;  3)  porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami); 4)   podjecie działań korygujących. Chociaż nie zawsze da się to przeprowadzić, mierzenie wykonywania założonych zadań powinno być tak realizowane, aby odchylenia można było wykrywać z wyprzedzeniem i aby udało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. Menedżerowie, chcąc mieć pewność, że ocena stanu rzeczywistego mierzona przez określone normy  jest poprawna, powinni zwracać uwagę na przedstawione niżej aspekty.      1.  Aktualność otrzymywanych informacji... (...)      2.  Zgodność informacji z założonymi normami... (...)      3.  Pojemność zebranych informacji... (...)      4.  Stopień ważności zebranych informacji... (...)      5.  Odbiorca konkretnych informacji... (...)      6.  Elastyczność otrzymywanych informacji... (...)      7.  Obiektywizm informacji... (...)  {Obiektywnie, w dobrej wierze, ale bez odpowiedniej znajomości rzeczy, można tworzyć  lub powielać nawet  kompletne nonsensy. Najprostszy przykład: ewolucja rachunku kosztów. Jeden „obiektywizm” można sprawdzić łatwo; wyjaśnianie mechanizmów innego „obiektywizmu” może trwać dziesiątkami lat, jak np. z tymi kosztami. Anonimus].

W ostatnim etapie  proces kontrolny łączy się z innymi funkcjami zarządzania: planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (przekazanie kontroli na inne szczeble kierowania, innym osobom) i motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia pracowników, sposób sprawowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi funkcjami podkreśla dodatkowo, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą powiązane.       (Zapowiedź uwag. Anonimus).