3. Процес прийняття рішень.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Усе, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямків дій. Важко прийняти хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що ухвалення рішення – це психологічний процес. Але людська поведінка не завжди логічна. Іноді нами рухає логіка, іноді – почуття. Тому не дивно, що способи, якими користується керівник для прийняття рішень, змінюються від спонтанних до високо логічних. Керівник знаходиться під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. У основі будь-якого рішення лежить проблемна ситуація, що може бути виявлена в результаті діагностики системи управління. У процесі прийняття і реалізації управлінського рішення визначається стратегія підприємства, при цьому перед колективом ставляться певні задачі і забезпечується прийняття і реалізація найбільш ефективних рішень. Найважливішими ознаками управлінських рішень є їх організуючий, стимулюючий і координуючий характер.

Організуючий характер рішення пов'язаний з тим, що воно визначає стратегію управління і дає можливість, орієнтуючись на перспективу, ставити перед колективом конкретні задачі.

Стимулюючий характер випливає з директивності більшості рішень у підприємствах і передбаченого в них порядку заохочень і відповідальності за їх виконання.

Координуючий характер рішень забезпечується застосуванням системного підходу до вирішення проблем, при цьому визначають місце кожного підрозділу у виконанні конкретної задачі, їх взаємозв'язок в часі і просторі.

Усі застосовані керівниками підходи до прийняття управлінських рішень підрозділяються на два типи моделей: класичну чи адміністративну. Вибір керівником того чи іншого підходу визначається його індивідуальними перевагами.

Класична модель ухвалення рішення ґрунтується на економічних припущеннях. Вона найбільш адекватна програмувальним, раціональним рішенням, коли мається доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати імовірності результату . У її основі лежать наступні припущення:

1. Приймаюче рішення обличчя прагне до досягнення відомих і погоджених цілей. Проблеми визначені і точне сформульовані.

2. Відповідальний за вибір співробітник прагне до визначеності, одержанню всі необхідної інформації, прораховуються всі припустимі варіанти і можливі наслідки.

3. Відомі критерії оцінки альтернатив. Обличчя, що приймає рішення, вибирає варіант, що несе найбільшу економічну вигоду для організації.

4. Обличчя, що приймає рішення, діє раціонально і логічно підходить до оцінці варіантів, розміщенню пріоритетів, його вибір щонайкраще відповідає досягненню цілей підприємства.

Адміністративна модель описує реальний процес рішення у важких ситуаціях (не програмувальні рішення і ситуації невизначеності), коли менеджери, навіть якщо вони захочуть, не можуть прийняти економічно раціональне рішення. Основні положення моделі:

1. Мети рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, конфліктують один з одним. Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організаціях проблемах і можливостях.

2. Раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо використовуються, те обмежуються спрощеним поглядом на проблему, що не відбиває складності реальних подій.

3. Пошук менеджерами альтернативних рішень обмежений через існування людських, інформаційних, ресурсних і інших обмежень.

4. Більшість менеджерів задовольняються прийнятими, ніж максимізованими рішеннями. Почасти це відбувається через обмеженість наявної в них інформації, почасти – через нечіткість критеріїв максимізації.

Адміністративна модель носить описовий характер, що відбиває реальний процес прийняття управлінських рішень у складних ситуаціях. Найбільше часто зустрічається прийняття рішень на основі чи інтуїції з використанням коаліцій.

Відповідно моделей до прийняття рішень виділяють:

• інтуїтивні рішення. Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на відчутті того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим порівнянням «за» або «проти» по кожній альтернативі, а використовує те, що ми називаємо «шостим почуттям»;

• рішення, засновані на судженнях - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Керівник використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат вибору в існуючій ситуації;

• раціональне рішення обґрунтовують за допомогою аналітичного процесу.

Дієвість управлінських рішень залежить від їхньої якості. Хоча якість рішення оцінюється вже після його реалізації, за фактичними результатами, закладається вона в процесі підготовки рішення. А в ході реалізації воно може бути поліпшене або погіршене. Якість рішення містить у собі такі показники, як наукова обґрунтованість рішення, не протирічність, правомочність, оперативність, економічність, стабільність, результативність і ін. Науково-обгрунтованим вважається рішення, що випливає з конкретних потреб системи, сприяє її прогресу і не має негативних наслідків. Не проти річність - це узгодженість між поставленими задачами і методами їх реалізації, між цілями і їх ресурсним забезпеченням. Оцінка показника правомочності рішення проводиться шляхом виявлення частки рішень, що були скасовані як не відповідаючи встановленим нормативним актам. Оперативність - це своєчасність розробки і реалізації управлінського впливу (при цьому передчасні рішення так само небажані, як і спізнілі). Економічність визначається як різниця між економічним ефектом, отриманим від реалізації рішення і витратами на його розробку, реалізацію і контроль за виконанням. Стабільність означає відсутність необхідності частих коригувань у процесі виконання рішення. Результативність - показник, що визначається як ступінь відповідності кінцевого результату рішення поставленій цілі.

Технологічний процес ухвалення управлінського рішення можна представити у виді послідовності етапів і процедур, що має між собою прямі і зворотні зв'язки (інформаційні потоки) (рис 8.1).

Рисунок 8.1. Процес ухвалення управлінського рішення

Для діагностики проблеми в управлінні застосовується ряд спеціальних методик:

• техніко-економічний аналіз діяльності підприємства;

• обстеження інформаційної підсистеми;

• обстеження підсистеми обслуговування робочих місць;

• функціонально-цільовий аналіз системи управління;

• дослідження соціально-психологічних питань взаємодії співробітників у процесі управління;

• структурний аналіз виробничої і господарської діяльності;

• аналіз технології управління;

• ресурсний аналіз, і т.д.

У процесі діагностики необхідно не тільки виявити проблеми, але й оцінити їх із погляду важливості і терміновості їхнього рішення. Для оцінки проблеми існує ряд методик:

1. Дерево проблем. За допомогою цього методу складні проблеми підрозділяються на більш прості, що потім ранжують для виявлення ступеня важливості кожної проблеми.

2. Метод експертних оцінок. Для цього опитують компетентні особи про ступінь важливості кожної проблеми.

3. Метод оцінки пріоритетів проблем. Тут складається перелік проблем, що вносяться в таблицю.

На підставі аналізу даної таблиці керівник самостійно або за допомогою консультантів визначає послідовність рішення проблем.

Для аналізу проблеми необхідно одержати відповідну інформацію, тобто створити інформаційну модель проблемної ситуації. Інформаційна модель проблемної ситуації - це сукупність відомостей, що характеризують дану проблему. Вона складається з різноманітних довідок, звітів, оглядів, масивів даних, що підбираються для вирішення конкретної проблеми.

Наступний етап - формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення. Обмеження змінюються в залежності від ситуації. Деякі загальні обмеження - недостатньо засобів, недостатнє число робітників, що мають потрібну кваліфікацію і досвід, конкуренція, діючі закони, етичні розуміння та ін.. (табл.8.2).

Таблиця 8.2 Виявлення пріоритетів проблем.

Назва проблеми	Важливість проблеми	Невідкладність проблеми	Тенденція розвитку
Приводиться перелік виявлених проблем	Записуються експертні оцінки за ступенем їхньої важливості, найважливіша проблема оцінюється в 10 балів, інші - стосовно неї.	Записуються експертні оцінки за ступенем їхньої невідкладності, сама невідкладна проблема оцінюється в 10 балів, інші - стосовно неї.	Показується стрілкою Ситуація погіршується Ситуація поліпшується

На етапі розробки альтернатив керівник повинен максимально виявити всі можливі дії, що могли б усунути причини проблеми. Проте, на практиці керівник на має у своєму розпорядженні достатньо часу і можливостей, щоб сформулювати або оцінити кожну можливу альтернативу. Тому менеджер обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, що виглядають найбільш бажаними.

Після упорядкування списку ідей варто переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці альтернатив керівник визначає переваги і недоліки кожної із них і можливі наслідки прийняття рішень по кожній з альтернатив.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення старанно зважені й оцінені, зробити вибір оптимального варіанту. Керівник вибирає альтернативу з найбільше сприятливими загальними наслідками. Проте при великій складності проблеми або при неправильній інформації й її аналізі, може трапитися, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У цьому випадку необхідно покладатися на досвід і інтуїцію керівника.

У процесі ухвалення рішення важливим аспектом є притягнення спеціалістів до участі в обговоренні варіантів рішення і до вибору оптимального рішення. Методами колективного ухвалення рішення служать наради, загальні збори, круглі столи, ділові ігри й ін. Колективне обговорення й ухвалення рішення здійснюють стимулюючий вплив на робітників, підвищують обґрунтованість управлінського рішення, підвищує відповідальність виконавців, оскільки вони самі брали участь в ухваленні рішення.

Реалізація рішення - це специфічна діяльність, у процесі якої визначається, хто з робітників, у які терміни, за допомогою яких засобів виконує ту або іншу частину рішення. Реалізація рішення складається з ряду етапів:

1. Складається організаційний план реалізації рішення;

2. Проводиться добір виконавців і організовується доведення до них рішення.

3. Координується (якщо необхідно) робота з організації виконання рішення.

Система контролю і регулювання забезпечує керівника необхідною інформацією про хід реалізації рішення і дозволяє своєчасно вносити корективи.

Етапи контролю і регулювання припускають виникнення зворотного зв'язку, що з'являється після того, як рішення починати діяти. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів із тими, що керівник сподівався одержати , оцінка досягнення поставлених цілей , аналіз всіх етапів процесу ухвалення рішення , оцінка позитивних і негативних наслідків прийнятого рішення.

Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скоректувати його, поки підприємству не нанесений значний збиток.

Щоб управлінське рішення було ефективним , необхідно враховувати наступні фактори :

1. Дотримання ієрархії в ухваленні рішення.

2. Делегування повноважень по ухваленню рішення на той рівень, на якому воно буде реалізовуватися, де високий ступінь компетенції по даній проблемі і достатній обсяг необхідної інформації.

3. Формування тимчасових творчих колективів з фахівців різного профілю, що відбираються з різних підрозділів і рівнів фірми.

4. Прийняття рішення з використанням безпосередніх горизонтальних зв'язків, тобто збір і обробка інформації відбувається без звертання до вищестоящого рівня. Що сприяє підвищенню відповідальності й оперативності.

5. Дотримання принципу єдиноначальності і централізації керівництва при прийнятті рішень.

6. Забезпечення розмаїтості варіантів прийняття рішень і оцінка впливу кожного з них на досягнення кінцевої мети фірми.

7. Управлінське рішення повинне бути економічним, тобто забезпечувати досягнення цілей фірми з найменшими витратами.

8. Своєчасність управлінського рішення в досягненні цілей фірми.