- •Тема 1. Базовые категории управления организацией
- •1. Система: понятие, основные характеристики.
- •2. Классификация систем.
- •3. Организация как социально-экономическая система.
- •4. Понятие управления.
- •5. Предмет и методы науки управления организацией.
- •6. Системный, процессный и ситуационный подходы в управлении организацией.
- •7. Понятие закона
- •Зависимости
- •Объективные
- •Субъективные
- •8. Закон синергии
- •9. Закон самосохранения
- •10. Закон развития
- •Эволюция
- •Революция
- •11. Закон информационной упорядоченности.
- •Литература
- •Тема 2. Эволюция концепций организационного управления.
- •1. Предыстория науки управления организацией
- •2. Научная школа в управлении.
- •3. Школа человеческих отношений.
- •4. Бихевиористическая школа.
- •5. Школа системного подхода.
- •6. Прагматическая и социальная школы управления.
- •7. Концепция эффективной организации.
- •8. Теория организационного потенциала.
- •9. Теория институтов и их изменений
- •Тема 3. Виды организаций
- •1. Подходы к классификации организаций
- •2. Организационно-правовые формы организаций в Республике Беларусь
- •3. Коммерческие организации
- •4. Некоммерческие организации
- •5. Объединения организаций
- •3. Неклассические организации
- •Тема 4. Внутренняя и внешняя среда организации
- •1. Внутренняя среда организации
- •2. Внешняя среда организации
- •3. Характеристики внешней среды
- •1. Внутренняя среда организации
- •2. Внешняя среда организации.
- •3. Характеристики внешней среды
- •Тема 6. Конкурентоспособность организации
- •1. Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
- •2. Модель анализа конкурентоспособности организации Ламбена.
- •3. Корпоративный профиль организации
- •4. Карты стратегических групп
- •5. Ключевые факторы успеха организации
- •Тема 7. Цели организации
- •1. Понятие и классификация целей организации.
- •2. Требования, предъявляемые к целям
- •3. Миссия организации и получение прибыли
- •4. Стратегические, тактические и оперативные цели
- •Внешняя среда
- •Внутренняя среда
- •Приложение1 Примеры миссий некоторых компаний.
- •Тема 8. Стратегии организации
- •1. Понятие стратегии
- •2. Эталонные стратегии
- •3. Портфельные стратегии
- •Стратегия лидерства по издержкам
- •Стратегия дифференциации
- •Коммутантная стратегия
- •Тема 9. Человеческие ресурсы организации
- •3. Состав и структура персонала организации
- •1. Работники организации
- •2. Человек: индивид, личность, индивидуальность
- •3. Состав и структура персонала
- •Классификация рабочих промышленных предприятий
- •Классификация руководителей, специалистов и служащих
- •1. Понятие организационной культуры.
- •2. Виды организационных культур.
- •3. Организационная культура и организационные процессы.
- •4. Факторы, определяющие культуру организации.
- •Параметров ментальности общества и их влияние на организационную культуру.
- •5. Дифференциация организационной культуры.
- •Тема 11. Имидж организации
- •1. Понятие и структура имиджа
- •2. Процесс формирования имиджа организации
- •1. Понятие и структура имиджа
- •2. Процесс формирования имиджа организации
- •Тема 12. Система управления организацией
- •1. Структура системы управления организацией
- •2. Процесс управления
- •3. Функции управления, их классификация.
- •4. Подсистемы управления персоналом.
- •Тема 13. Принципы управления
- •1. Классические принципы управления
- •2. Принципы российского бизнеса.
- •3. Современные принципы управления
- •4. Принципы управления корпорацией ibm.
- •5. Принципы управления персоналом организации
- •Тема 14. Прогнозирование и планирование как функции управления организацией
- •1. Понятие прогнозирования.
- •2. Понятие планирования.
- •3. Методы планирования.
- •1. Понятие прогнозирования.
- •2. Понятие планирования.
- •3. Методы планирования.
- •Тема 15. Организация как функция управления
- •1. Понятие организационной деятельности.
- •2. Нормы управляемости.
- •3. Делегирование, полномочия и ответственность.
- •1. Понятие организационной деятельности.
- •2. Нормы управляемости.
- •3. Делегирование, полномочия и ответственность.
- •Высвобождение времени руководителя
- •Тема 16. Контроль и анализ как функции управления
- •1. Понятие и этапы контроля.
- •2. Виды управленческого контроля
- •3. Мотивационная сторона контроля.
- •4. Анализ в управленческом цикле
- •Тема 17. Планирование персонала.
- •1.Сущность планирования персонала.
- •2. Понятие потребности в персонале.
- •5. Планирование набора персонала
- •6. Планирование высвобождения персонала
- •8. Планирование развития персонала
- •Тема 18. Маркетинг персонала
- •1. Понятие и процесс маркетинга персонала.
- •2. Внешние и внутренние факторы маркетинга персонала.
- •3. Задачи маркетинга персонала.
- •1. Понятие и процесс маркетинга персонала.
- •2. Внешние и внутренние факторы маркетинга персонала.
- •3. Задачи маркетинга персонала.
- •Затраты на привлечение, развитие и удержание персонала
- •Тема 19. Набор и отбор трудовых ресурсов организации
- •1. Роль отбора в механизме управления персоналом.
- •2. Методы отбора.
- •3. Процесс отбора.
- •4. Интервью с кандидатами на вакантные должности.
- •5. Процесс интервью.
- •6. Результативность интервью
- •Оценка работника в период прохождения испытательного срока
- •Приложение 3
- •Тема 20. Адаптация персонала.
- •1. Понятие адаптации персонала
- •2. Виды адаптации
- •3. Процесс адаптации
- •Примерное содержание общей программы адаптации
- •Примерное содержание специализированной программы адаптации
- •4. Организация и эффективность адаптации персонала
- •9. Представьте себе, что по каким-то причинам Вам пришлось уйти из нашей организации. Вернулись ли бы Вы на свое место работы через некоторое время?
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия дифференциации
эксплерентная стратегия
Коммутантная стратегия
Стратегия лидерства по издержкам приобрела наибольшую популярность в 70-е годы прошлого столетия. Ее основной целью является достижение более низких, по сравнению с конкурирующими организациями, издержек без снижения качества производимой продукции (оказываемых услуг). Это дает возможность организации:
эффективно конкурировать посредством предложения продукции по низким ценам;
получать более высокую прибыль, чем средняя по отрасли.
Стратегия лидерства по издержкам наиболее актуальна для крупных предприятий, называемых виолентами (violentus (лат.) — сильный, неукротимый, свирепый). Они:
отличаются крупносерийным производством стандартных изделий, поскольку оно требуют меньших издержек на единицу продукции, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга видов продукции; в этом заключен огромный резерв для удешевления продукции.
стремятся доминировать на обширном рынке, где преобладают потребители со средним достатком, которые при покупке товара привлекает соотношение «цена—качество», а не его эксклюзивность;
имеют более высокую производительность труда;
могут проводить масштабные научные исследования прикладного характера;
инвестируют в новое оборудование и технологии, позволяющие снижать себестоимость продукции;
имеют широкую сбытовую сеть и могут реализовывать крупные рекламные кампании, что усиливает их положение на рынке;
Основными рисками стратегии низких издержек являются следующие:
резкое ухудшение положения виолентов в кризисной ситуации, при снижении массового спроса, т.к. главный их козырь -- мощный производственный потенциал начинает простаивать;
проигрыш по издержкам тем предприятиям, которые имеют доступ к более дешевым ресурсам. Если, например, в структуре издержек большую долю занимают затраты труда, то в таких странах, как Вьетнам или Таджикистан, издержки будут ниже; даже расположение предприятий в районных центрах Беларуси делает затраты на оплату труда намного ниже, чем в столице, что имеет существенное значение для конкурентной борьбы.
новые технологии, появившееся у конкурентов, может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках, не говоря уже о том, что копирование дизайна изделий и технологий производства позволяет получать преимущества по издержкам предприятиям, которые имеют более дешевую рабочую силу и другие ресурсы.
Задание
Проанализировать преимущества и недостатки виолентной стратегии на основе пяти сил Портера.
Низкие издержки:
а) защищают организацию от сильных поставщиков, поскольку обеспечивает ей высокую эластичность при повышении издержек на материалы и комплектующие;
б) защищают организацию от мощных оптовых покупателей, которые используют свою силу для снижения цен, пока их уровень не оказывается наиболее оптимальным среди имеющихся конкурентов;
в) создают благоприятные условия для соперничества в области продуктов-заменителей.
Рефераты:
стратегия дифференциации
эксплерентная стратегия
коммутантная стратегия
Стратегия дифференциации состоит в производстве продуктов (услуг), имеющих отличительные черты и свойства, которые определяют их исключительный характер и оригинальность, обеспечивая интерес потребителей.
Организации, использующие в конкурентной борьбе стратегию дифференциации, называются патиентами (patientla (лат.) — терпение, выдержка, стойкость). Их привлекают широко и повсеместно представленные на рынке продукты с низкими издержками и ценами. Главное для них — производство продукта с отличительными характеристиками, которые распознаются потребителями и привлекают их. Соответственно, предприятия--патиенты рассчитывают выиграть в конкурентной борьбе за счет более высоких качества предлагаемых изделий, их внешнего вида, простоты использования, престижности бренда и т. д.
Дифференциация
препятствует завоеванию большой доли рынка, поскольку вынуждает отказаться от массового производства;
подталкивает предприятие к занятию более высокого ценового сегмента рынка;
заставляет показывать высокую эффективность научных исследований при скромных бюджетах за счет, во-первых, концентрации исследований в узкой области, во-вторых, тесных контактов с клиентами, что помогает своевременно понять, в какой доработке нуждается товар;
позволяет получать высокую маржу в расчете на одно изделие, что лает возможность патиенту оставаться прибыльным при малом объеме производства
Стратегия дифференциации может быть эффективной при следующих внешних условиях:
неспособность стандартных продуктов, которые присутствуют на рынке, полностью удовлетворить потребности потребителей, имеющих дифференцированный характер;
неспособность конкурентов быстро скопировать предлагаемый продукт.
Успех или неудачи патиента мало зависят от общего состояния дел в экономике страны или отрасли. Для него гораздо важнее сделать верный выбор рыночной ниши. Стратегия дифференциации приобретает все большее значение в условиях повышения благосостояния людей, которые хотят приобретать более качественные, уникальные и оригинальные продукты или услуги, не считаясь с ценовым фактором.
Эксплерентная стратегия (expleo (лат.) — достигать, занимать) направлена на создание новых или радикальное преобразование старых сегментов рынка. Она предполагает не просто совершенствование товаров и услуг, а крайне рискованный (но очень выгодный в случае удачи) поиск революционных решений.
Придерживающиеся ее предприятия-пионеры сосредоточивают усилия на первооткрывательской деятельности и добиваются эффективности созданию новых рынков.
В целом эксплерентная стратегия имеет следующие особенности.
Придание большого значения научно-техническим разработкам, уделяя внимание не только техническим особенностям, но и организационно-коммерческим аспектам.
Проблема объема производства встает перед предприятием-эксплерентом, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Если в его планы входит завоевание массового потребителя, то наиболее рациональным выходом может быть альянс с крупным предприятием. В некоторых случаях для эксплерента выгодно поглощение со стороны промышленного конгломерата: промедление с тиражированием зарекомендовавшей себя новинки грозит появлением копий или аналогов, а добровольное подчинение мощному предприятию позволяет добиться выгодных условий, в том числе с сохранением определенной автономии.
На первых порах потребитель довольно снисходителен в вопросах качества и прощает даже существенные недостатки новинки, так как ее не с чем сравнить. Это позволяет устанавливать высокие цены. Но с течением времени настроение меняется, обостряются задачи технического усовершенствования продукции, решать которые по силам большим коллективам.
Реализация коммутантной стратегии (commutatus (лат.) — изменение, превращение) связана с организацией мелкого неспециализированного производства для быстрого удовлетворения неожиданно возникающих, обычно локальных потребностей рынка. Предприятия-коммутанты сильны наиболее полным соответствием своих товаров индивидуальным потребностям клиентов, непрерывным поиском прибыльных проектов в любой доступной им сфере, готовностью к стремительной переориентации производства и изменению его масштабов.
Скромные по объему, локальные, нестандартные, разовые потребности образуют рыночную нишу для жизнедеятельности небольших неспециализированных предприятий-коммутантов. Изменчивость и непостоянство локальных потребностей определяют стержневую гибкость их стратегии. Это прослеживается при изучении практики коммерческих структур, тяготеющих к коммутантной стратегии. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, но в свое время переключились на торговлю компьютерами, оргтехникой, автомобилями и т.п. В последние годы массовая смена рода деятельности таких структур обусловлена изменениями размера таможенных пошлин или уровня рентабельности работы с конкретным товаром.
В возможности смены деятельности проявляется свойственная коммутантам гибкость. Для крупного предприятия такие повороты несут значительные убытки. С увеличением размеров предприятия постепенно утрачиваются преимущества коммутантной стратегии. Хозяйствующий субъект неизбежно бюрократизируется, становится неповоротливым, ему все труднее переориентировать производство товаров или услуг на новые цели, а тем временем увеличиваются издержки, ухудшается управляемость предприятия, поскольку руководству сложнее координировать деятельность подразделений.
Взамен утраченных конкурентных преимуществ предприятие-коммутант должно создавать новые, однако у выросшего малого предприятия не так уж много вариантов поведения. Во-первых, оно может повысить свою эффективность и на этой базе добиться низких средних издержек (виолентная стратегия); во-вторых, выработать эффективную специализацию, защищающую от конкурентов (патиентная стратегия). В случае неудачного выбора его подстерегает опасность стать коммутантом-«переростком», т.е. вырасти до значительных размеров, но не освоить адекватной новому положению стратегии.
Существует еще одна перспектива — придерживаться другой рациональной линии поведения: просто расти. Причем разные типы предприятия обладают неодинаковой приспособляемостью к тем или иным видам деятельности. Вторгаясь в чуждую для себя сферу, предприятие, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивление «аборигенов», а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы в новых условиях зачастую не срабатывают.