- •1. Цель, объект и субъект макроэкономического прогнозирования и планирования. Место и роль бюджетного планирования в системе планирования экономики государства.
- •2.Необходимость и содержание бюджетного планирования и прогнозирования.
- •3. Методы прогнозирования макроэкономических показателей экономического роста.
- •4. Методы прогнозирования внп (ввп) формулы не знаю, нужны или нет
- •5. Сущность и формы программно-целевого бюджетного планирования
- •6. Основные принципы и формы индикативного планирования
- •7. Использование межотраслевого баланса и снс при прогнозировании отраслевой структуры экономики
- •8. Международная практика финансового планирования (государственное? Описала финансовый план)
- •9. Взаимосвязь между прогнозированием и планированием
- •10. Порядок согласования показателей прогноза социально-экономического развития.
- •11. Прогнозирование основных макроэкономических показателей.
- •12. Международный опыт макроэкономического прогнозирования и планирования. Основные модели планирования и прогнозирования, действующие в мире.
- •13. Методология внутрифирменного прогнозирования: методы принципы и логика внутрифирменного прогнозирования.
- •14. Предмет внутрифирменного планирования.
- •15. Методология внутрифирменного планирования. Предмет, объект и субъект планирования.
- •16. Основные характеристики стратегического, тактического и оперативного планирования на предприятии
- •17. Сущность и функции стратегического планирования деятельности предприятия. Роль стратегического планирования в деятельности предприятия.
- •18. Базисные стратегии внутрифирменного планирования, их основные характеристики, элементы их выделения в отдельные группы.
- •19. Сущность swot и pest анализа. Области их применения.
- •20. Использование матричных методов оценки возможностей (бкг, ge, adl-lc) в swot и pest анализе.
- •21. Достоинства и недостатки матричных методов оценки возможностей (бкг, ge, adl-lc), области их применения.
- •22. Зарубежный опыт внутрифирменного стратегического планирования.
- •23. Стратегическое планирование производства с учетом жизненного цикла продукции.
- •24. Методика формирования стратегического плана производства конкурентоспособной продукции.
- •28. Связь тактического плана с бизнес-планом предприятия.
- •32. Понятие плана. Подготовка к разработке планов предприятия.
- •42. Методы определения потребности в мат ресурсах на предприятии.
- •43. Основные системы упр-ия запасами на пред-ии, их достоинства и недостатки
- •44. Нормирование оборотных ср-в и их связь с оперативным планом производства.
- •45. Сущность финансового планирования на предприятии.
- •46. Содержание и функции оперативного планирования. Логика разработки оперативных планов.
- •48. Бизнес-план и его роль в современном предпринимательстве. Сущность и основные виды бизнес-плана.
- •49. Зарубежный опыт составления и использования бизнес-планов.
- •50. Сущность внутрифирменного бюджетирования (б-е)
- •51. Порядок формирования бюджета продаж
- •56. Потенциальные источники финансирования инвестиционной деятельности
- •1. Внутренние источники:
- •2. Внешние источники:
- •58. Понятие продукта. Матрица продуктово-рыночного портфеля предприятия. Жц продукта.
- •59. Планирование ресурсного обеспечения предприятия. Планирование запасов мат. Рес.
- •60. Планирование труда и з/п. Планирование фонда оплаты труда.
- •61. Виды и системы оперативного планирования на предприятии.
20. Использование матричных методов оценки возможностей (бкг, ge, adl-lc) в swot и pest анализе.
БКГ
Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.
Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Четыре стадии матрицы БКГ
В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.
Выход на рынок
Выход на рынок (товар- "проблема"). Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».
Рост
Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».
Зрелость
Зрелость (товар - "Дойная корова"). Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
Спад
Спад (товар-"собака"). Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
GE
После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой (матрица BCG), стали появляться другие аналитические модели. Так, среди прочих в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, которую совместно разработали корпорация General Electric и консалтинговая компания McKinsey & Со.
Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.
Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.
Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:
Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.