Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

379

защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эф­фективности предложения в соответствии с самыми строгими критериями⁶.

Успех усилий защитников во многом зависит от позиции менеджмента органи­зации. Так, в компании Texas Instruments в ходе анализа 50 инновационных предло­жений обнаружился удивительный факт: все без исключения «провальные» новые продукты не имели защитников. И наоборот, большинство успешных новинок го­рячо поддерживались «управленческой общественностью». Руководство компании немедленно приняло решение о том, что ни один из новых продуктов не будет при­нят к производству в отсутствие «адвоката».

Одна из современных форм содействия инновациям — венчурные команды (от­дельные структурные единицы организации, ответственные за развитие важней­ших инновационных проектов)⁷. Члены таких команд наделяются свободой твор­чества и в соответствии со своим статусом освобождаются от необходимости соблюдать принятые в других частях организации правила и процедуры. Венчур­ные команды, как правило, малочисленны, органичны, обладают характеристиками креативных организаций (рис. 12.2). Предложение о создании особых инноваци­онных команд или отделов поддерживает и Питер Друкер:

Для того чтобы активизировать инновационную деятельность, необходимо раз­вивать стимулирующие предприимчивость структуры... Предпринимательские инновационные структуры должны быть отделены от устоявшихся. Пытаясь взра­стить новый проект на «истощенной» почве, мы обречены на неудачу ⁸. Венчурные команды, как правило, не «вписываются» в рамки горизонтальных или матричных организационных структур (см. гл. 10). В упомянутых нами структурах сотрудники отделов посвящают проекту лишь часть рабочего времени, сохраняя членство в постоянных подразделениях, руководителям которых они непосредствен-

	Защитник
			Критик
Изобретатель * Развивает	» Верит в идею » Наглядно демонстрирует	Организатор » Руководитель высокого	» Проводит реальную проверку
идею	ее выгоды	уровня,	идеи
и технически ее обосновывает » Не знает, как обеспечить ей поддержку или как применить ее на практике	» Оценивает затраты и потенциальную прибыль » Находит финансовую и политическую поддержку	устраняющий все организационные барьеры * Утверждает идею и защищает ее внутри организации	» Ищет недостатки » Устанавливает реалистичные критерии, которым должна удовлетворять инновация
	» Преодолевает
	препятствия

Рис. 12.2. Роли, исполняемые сотрудниками организации в процесс! организационных изменений

но подчиняются. Члены же венчурных команд не имеют отношения к постоянной иерархической пирамиде организации. Венчурные команды потому и малочислен­ны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.

Наиболее успешный продукт IBM — персональный компьютер — был создан вен­чурной командой, на участие в которой (50 вакансий) претендовали 5 тыс. сотрудни­ков. Одна из лучших современных венчурных команд «голубого гиганта» — небольшая группа конструкторов, всего за два года разработавших графический супер- компь­ютер «Power Visualization System», позволяющий пользователям буквально «уви­деть» миллиарды элементов данных, которые генерируются в ходе их экспериментов.

Особые венчурные единицы успешно функционируют в таких компаниях, как Monsanto, Levi Strauss и Exxon. В корпорации ЗМ создание новых продуктов возло­жено на «команды действия». Согласно принятым в компании правилам, сотруд­ник, который стремится реализовать новую идею, имеет право пригласить в свою команду специалистов из любых ее подразделений, а в случае успеха на ее основе может быть создан новый отдел.

Одна из форм венчурных команд — венчурный фонд призван обеспечить разра­ботку новых идей, продуктов или направлений деятельности необходимыми де­нежными средствами. Например, компания Teleflex (производитель разнообраз­ных промышленных и потребительских товаров) ежегодно направляет в свой венчурный фонд денежные средства в размере 0,5 % объема продаж (более $ 1 млн).

Осуществление изменений

Поощрение креативности, защита новых идей и венчурные команды благоприят­ствуют рождению новых проектов. Следующий шаг — осуществление изменения. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реали­зации (до того момента ее продвижение связано исключительно с затратами). Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффектив­ное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление (см. «Из первых уст»).

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

ащитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим «подза-

ным» со стороны других сотрудников. Руководство организации нередко скеп-

н воспринимает предлагаемые венчурной группой инновации, отказывается

ЭДить их. Возможно, менеджеров и рядовых работников, не вовлеченных в

'вационный процесс, устраивает существующий порядок вещей. Если сотруд-

ки имеют основания противиться переменам, менеджменту следует попытаться

онять их, что существенно облегчает процесс реализации нововведе

аении.

380