Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

377

Таблица 12.1. Характеристики креативных индивидов и организаций

Креативная личность

Креативная организация или отдел

1. Абстрактное мышление, широта воззрений

2. Оригинальность

Открытые коммуникативные каналы Тесные контакты с внешними источниками Перекрывающиеся сферы ответственности Системы подачи рационализаторских предло­жений, широкое использование методов «моз­гового штурма» и номинальных групп Подключение к решению проблем людей «со стороны», не являющихся узкими специалис­тами

Спокойное восприятие эксцентричности Командная работа

3. Отсутствие преклонения перед авторитетами, независимость

4. Любовь к игре, свободный исследовательский стиль, любознательность

5. Упорство, концентрация на проблеме

Децентрализация, широкие должностные обя­занности, «мягкий» контроль Терпимость к ошибкам Риск как норма

Свобода выбора и путей решения проблем Отсутствие жесткого управления, культура игры

Свобода суждений, широкие перспективы Креативные индивиды и проекты обеспечива­ются ресурсами Поощрение инноваций Освобождение от формальных обязанностей

следующего дня) и многие другие изобретатели и бизнесмены — творческие люди, «разглядевшие» сквозь «пелену» повседневности уникальные технические и орга­низационные возможности и воспользовавшиеся ими.

Каждый из нас имеет способности к творчеству (характеристики «креативщи-ков» представлены в табл. 12.1). Креативные индивиды отличаются оригинальнос­тью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентриро ваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством, любовью к игре и восприимчивостью к новым идеям.

Креативность может рассматриваться и как отличительная черта организа или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам тивной личности (табл. 12.1). Творческие организации имеют гибкие струю должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер,: цент делается на командном труде. Творческим организациям свойственна кул! ра игры, свободы, состязательности и партнерства, которая является «водон пластом» источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и вить способности к инициации организационных изменений выразилось в разра­ботке различных программ коллегиального руководства.

В самых творческих компаниях работников поощряют даже за ошибки, ибо, как считает президент корпорации Reed Джим Рид: «Нет ошибок — нет новых продук­тов. Если люди будут бояться промахов — моя компания обречена»⁵.

Открытые коммуникативные каналы, частичное совпадение обязанностей, диск­реционное (предоставленное на усмотрение) использование ресурсов, децентрали­зация, свобода в выборе проблем и право на ошибку — все эти характеристики могут принести компании неожиданные выгоды (креативная компания ЗМ внедряет до 200 новых продуктов ежегодно при наличии всего трех исследовательских лабора­торий). Все те же творческие условия позволили найти ответ на вопрос: «Как наи­более компактно упаковать много картофельных чипсов, не повредив их?» Сотруд­нику одной небольшой компании пришла в голову аналогия из мира природы: мокрые листья легче собирать, чем сухие. Родилась идея: помещать чипсы в форму до того, как они высохли. Фирма продала идею своего сотрудника компании Procter & Gamble, в результате чего и появились «Pringles» — чипсы в картонных банках.

ЗАЩИТНИКИ ИДЕЙ И ВЕНЧУРНЫЕ КОМАНДЫ

Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативнос­ти, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так называе­мые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходи­мость производственных или организационных перемен. Например, Бонни Макки-вер из Federal Express выступил как защитник идеи объединения усилий американских компаний в борьбе против резкого увеличения взносов медицинс­кого страхования. По его инициативе была-создана Группа компаний Мемфиса по вопросам здравоохранения, благодаря усилиям которой ее члены сэкономили де­сятки миллионов долларов (за счет введения конкурентных торгов и предоставле­ния скидок). Венди Блэк из Best Western International боролась за идею объедине­ния в единый пакет почтовых отправлений (поступающий два раза в месяц) 2800 управляющим отелями компании (некоторые из них ежедневно получали по три специальных почтовых отправления из различных подразделений). Реализация ее предложения позволила сэкономить $ 600 тыс. в год только на почтовых расходах. Помните: изменения не возникают сами по себе. Для успешного продвижения но-и идеи требуется приложить личную энергию и усилия. Слишком часто новые идеи отвергаются руководством «с порога». Отстаивание идеи предполагает наличие i организации исполнителей специфических ролевых функций (см. рис. 12.2). Не­редко один из сотрудников «выступает» в двух и более амплуа, но, как правило, дарение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из кото-выполняет одну из функций. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее хническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса за-мматься ее дальнейшей судьбой. Защитник верит в идею, сталкивается со всеми зльными «за» и «против», находит политическую и финансовую поддержку, необ-[имую для претворения идеи в жизнь. Организатор - это руководитель высокого ?овня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет боль­шинство встречающихся на этом пути барьеров. Критик уравновешивает рвение

378