Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

393

4. Консультационная деятельность. Консультанты по ОР призваны оказать помощь менеджменту компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценно­ стей, лидерства, коммуникаций и межгрупповой кооперации.

5. Символы лидерства. Использование данного подхода позволяет менеджерам изучить необходимые для осуществления культурных изменений приемы (гл. 3), включая публичные заявления, формальные процедуры, символы, лозунги и т. п. Например публичные заявления, отражающие курс и культурные ценности организации, во многом определяют успех таких компаний, как Disney, Dana и Wal-Mart.

ШАГИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. Бла­годаря культурным изменениям канадской производственной компании Westing-house удалось сократить цикл изготовления устройств управления электромотора­ми с 4-х месяцев до 1 недели. Главным условием сокращения производственного цикла стало изменение образа мышления как руководства компании, так и рабо­чих, получивших большую свободу действий. В результате осуществленных изме­нений сотрудники производственного отдела напрямую решают свои проблемы с заказчиками и поставщиками, не дожидаясь санкции высшего менеджмента.

Эксперты по ОР утверждают, что корпоративная культура и поведение индиви­дов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие всю орга­низацию изменения (такие, как в Westinghou.se) требуют огромных усилий. Соглас­но теории организационных изменений, процесс осуществления перемен включает в себя три этапа: 1) «размораживание», 2) движение, 3) «замораживание» ¹⁹.

На этапе «размораживания» необходимо довести до участников процесса ин­формацию о проблеме и добиться принятия инноваций, что предполагает предвари­тельное диагностирование, которое поручается приглашенному со стороны агенту перемен. Агент перемен — это специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входит идентификация причин проблем организа­ции, сбор данных с использованием персональных интервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину орга­низационных проблем и «открыть глаза» руководителям компании.

Второй шаг, движение, связан с апробацией новой линии поведения и освоени­ем новых рабочих навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда агент перемен приступает к реализации специального плана обучения руково­дителей и работников (создание команд, установление обратной связи, организа­ция межгрупповой деятельности, консультирование по вопросам изменений, обу­чение символам лидерства).

Третий шаг, «замораживание», преследует цель закрепления обретенных ценно­стей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за приня­тие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Менеджеры и рядовые сотрудники поддер­живают и закрепляют курс на новое поведение.

Использование различных методов изменений в культуре/людях позволило компании Honeywel добиться укоренения практики участия в управлении.

HONEYWEL

В течение многих лет управление компании Honeywel основывалось на автократиче­ских принципах. Но со временем ее высший менеджмент пришел к убеждению, что созда­ние условий для участия в управлении позволяет каждому работнику внести вклад в повы­шение эффективности.

Многие современные организации стремятся отойти от традиционного менедж­мента и переходят на «рельсы» участия в управлении. Но подобно обиженным детям, которые, вырастая, становятся жестокими родителями, менеджерам-вос­питанникам старой школы очень трудно работать по новым правилам. Текущий стиль менеджмента в Honeywel далек от совершенства, но рядовые работники компании получили реальное право голоса, постепенно освобождаясь от пут свя­зывавшей их по рукам и ногам жесткой бюрократии ²⁰.

Восприятие нового образа мышления давалось очень трудно. Работники и руководите­ли по-разному воспринимают одни и те же проблемы, но они с уважением относятся друг к другу, стремятся к конструктивным рабочим взаимоотношениям. Новые ценности Honeywel состоят в следующем.

1. Ответственность за производительность лежит как на руководстве, так и на рядовых сотрудниках.

1. Поощряется широкое участие работников в процессе принятия решений.

2. На всех уровнях приветствуется работа в команде, взаимное уважение и отношение к компании как к собственной.

3. В компании создаются условия наибольшего благоприятствования профессиональ­ ному росту.

4. На всех уровнях управления необходимо осознание того, что требования профессио­ нальной и личной жизни часто пересекаются.

Посредством ОР менеджменту Honeywel удалось добиться высокого уровня вовлечен­ности сотрудников в деятельность компании, ее руководители относятся к работникам как к личностям, а не как к орудиям производства.

Вопросы

1. Руководитель международной химической компании заявил, что очень немногие из новых^продуктов фирмы оказались успешными. Какие организационные изменения способствовали бы повышению эффективности компании?

2. Что такое внутренние и внешние движущие силы изменений? Какова, по вашему мнению, основная причина организационных изменений?

•з. Предполагается, что хорошо спланированное изменение будет эффективным. Как вы думаете, может ли быть эффективным незапланированное изменение? Почему?

4. Каковы причины сопротивления организационным изменениям? С помощью каких методов можно преодолеть противодействие?

5. Объясните принципы анализа силового поля. Проанализируйте движущие и сдер­ живающие силы изменения, с которым вам приходилось сталкиваться.

6. Какие действующие лица связаны с процессом защиты идеи? Какова роль защитника идеи?

394