Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

395

7. 

   В чем состоит взаимовлияние изменений в технологии и продукте? Сравните процес­ сы этих изменений.

8. Структурные изменения часто инициируются сверху. Допустимо ли применять при их внедрении методы принуждения?

9. Отличаются ли основания процесса ОР от предпосылок других типов изменений? 10 Дайте сравнительную характеристику методам создания команд и установления об­ ратной связи в процессе ОР.

КРЕАТИВНОСТЬ КОМПАНИИ

Один из эффективных способов оценки творческого климата организации — тестиро­вание. Ответив на приведенные ниже вопросы, вы получите возможность оценить уро­вень креативности организации, в которой вы работали. Отвечайте на вопросы, исходя из собственного опыта работы. Как вы думаете, возможно ли повышение уровня креа­тивности организации при условии проведения изменений в рассматриваемых сферах? Оценивайте каждый ответ по 5-балльной шкале. (Обратите внимание, что оцен­ка 4 отсутствует; 0 — мы никогда этого не делали; 1 — делали это исключительно редко; 2 — делали это иногда; 3 — делали это часто; 5 — мы всегда это делали).

ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА

ИССЛЕДОВАНИЕ НА ПРОДАЖУ

Люсинда Джексон медленно возвращалась в исследовательскую лабораторию № 4 компании Reed Pharmaceuticals. Она была подавлена. Высшее руководство плани­ровало продать полученные ее командой результаты исследований фирме Trichem Industries. Сделка должна была обеспечить средства на покупку небольшой фарма­цевтической фирмы — конкурента Reed. Двумя годами ранее, когда Л. Джексон поручили курировать проект по созданию препаратов для лечения рака, она была уверена, что он занимает приоритетное положение в планах Reed. Люсинда получи­ла полномочия по набору в команду лучших специалистов, она готовила пресс-релизы по своей теме, выступала с докладами на собраниях акционеров.

Когда Л. Джексон впервые беседовала с химиком Леном Розеном, который дол­жен был руководить научной стороной проекта, он настойчиво пытался узнать, бу­дут ли исследования в области рака постоянными или Reed просто пытается попасть на первые полосы газет. Заручившись поддержкой вице-президента по науке, Л. Джексон заверяла коллег, что проект получит всемерную поддержку на все время исследований. И вот по прошествии двух лет она узнает, что Reed не только отказы­вается от проекта, но и продает все имеющиеся разработки другой фирме, а работа членам ее команды гарантируется только в том случае, если они перейдут в Trichem.

Л. Джексон чувствовала себя так, словно ее предали, но она понимала, что это ничто по сравнению с тем, что должны ощущать остальные члены команды. Л. Розен прора­ботал в Reed десять лет, был ветераном компании, а его семья «пустила корни» в городе. Переезд будет для них тяжелым ударом. У Л. Джексон были друзья среди высшего руководства Reed, но она не знала, встанет ли кто-нибудь из них на защиту проекта.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. В качестве альтернативы предложить руководству продать проект, но направить команду в Trichem для обучения ее сотрудников, после чего специалисты вернутся в Reed и перейдут в другие команды. В конце, концов руководители обещали всячески поддерживать этот проект.

2. Дождаться решения о продаже проекта, а затем добиться максимальной поддержки отъез­ жающим специалистам (компенсации расходов на переезд, работа для супругов-и т. п.).

3. Объединив усилия с такими сотрудниками, как Л. Розен, пригрозить руководству заявлением об увольнении в случае продажи проекта. Попытаться не допустить со­ вершения сделки, возможно, обратиться к прессе.

Источник: Doug Wallace, «Promises Made, Promises Broken», What Would You Do? Business Ethics 1, March-April 1990, 16-18.

ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ НА ЗЕМЛЕ АМЕРИКИ

лмпания United Electric Controls, консервативная семейная фирма, вот уже 60 лет

^ециализируется на производстве промышленных регуляторов температуры и

Давления. Долгие годы автократический стиль руководства и неизменные методы

396