Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

373

основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессиональ­ного мастерства и саморазвитию.

Взаимодействующие системы обучающейся организации напоминают сеть, каж­дый элемент которой и реагирует, и оказывает влияние на все остальные ее части. Руководство призвано обеспечить стратегическое видение и служит главной опорой процессов наделения сотрудников властными полномочиями, определения целей организации и степени открытости в распределении информации. Наделение влас­тными полномочиями не только означает получение работниками определенной сте­пени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процес­сов и ценностей, разрушения барьеров между отделами, с тем чтобы каждый сотруд­ник имел доступ к значимой для него информации, с тем чтобы каждый работник был готов к совместному труду. От руководителей организации требуется обеспечить распределение информации между служащими, поставщиками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям. Стратегия компании взаимосвязана с ее структурой и культурой, а значит, и в ней необходимы изменения, и прежде всего, кардинальные перемены в организации биз­неса и направлении стратегических инициатив (не только нисходящие, но и восходя­щие инициативы). Приходящая на смену иерархической пирамиде горизонтальная структура предполагает наделение сотрудников дополнительной властью и распре­деление информации, когда работники участвуют в командной работе, а менеджеры концентрируются на функциях, облегчающих реализацию корпоративной стратегии.

В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: операционные изменения (усилия организации по совершенствованию деятельности и операционных процессов в различных областях бизнеса) и транс­формационные изменения (переориентация и обновление компании в целом). Более детально обучающиеся организации рассматриваются в гл. 23.

.-' •''.'.'••:'.:

Модель плановых организационны)

изменений

Изменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, о для подражания и современные требования, руководители планирую направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способа роваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся воз Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнози вые тенденции или приспособиться к ним, ложится исключительно на м

Общая модель планирования изменений представлена на рис. 12.1. Последо ность процесса изменений определяется действием четырех факторов: (1) обу с; вающими перемены внутренними и внешними силами; (2) идентификацией эти

Рис. 12.1. Модель последовательности предшествующих переменам событий

менеджментом организации и осознание необходимости изменений; (3) осознанной необходимостью инициирования изменений и (4) их реализацией. Конкретная фор­ма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления.

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПЕРЕМЕН

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее.

ВНЕШНИЕ СИЛЫ. В гл. 3 и 4 мы упоминали, что внешние, воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, кон­куренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). К примеру, глобальная конкуренция время от времени «выбивает из седла» ту или иную северо­американскую компанию. Рассмотрим случай с новым заводом General Electric (про­изводство микроволновых печей). Имевшие информацию о планах по организации нового производства глобальных конкурентов инженеры южно корейской компании Samsung работали по 80 часов в неделю над усовершенствованием своих «микровол-новок». К моменту запуска завода конкуренты начали поставки в США модернизи­рованных печей, цена которых была в три раза меньше стоимости «микроволновок» GE. Сегодня Samsung принадлежит 25 % этого сектора американского рынка, a GE — один из лучших ее покупателей. Американская компания была вынуждена закрыть свой завод и предпочла закупать более дешевые печи Samsungvi перепродавать их под маркой « General Electric». Или другой пример: приступив к производству домашних компьютеров, специалисты корпорации Ensonig столкнулись с ограниченностью -проса на свою продукцию. Чтобы исправить ситуацию, они перестроили произ­водство и начали выпуск новейших, доступных по цене и отвечающих современным требованиям, электронных клавиатур. Кроме того, в ответ на требования рынка knsonig освоила производство слуховых аппаратов «Sound Selection» с режимом Индивидуального программирования.

374