47.Осн полож-я “теорії очікувань” Врума (баз ідея; осн ситуац-і фактори; висн-и для практ-о викор-ня)

Теорія очікувань Врума ґрунт-я на посил-і, що мотивація працівника досяг-я винагородж-ям. При цьому сила прагн-я до отрим-я винагороди залежить від 3 ситуац-их факторів:1наявн-ь зв’язку між затратами праці і досягн-и резул-ми (сподів-я, що затрати праці дадуть бажані резул-и(З-Р)).Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає; 2реальність отрим-я винагороди, очікув-я, що резул-и будуть винагородж-і (Р–В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію; 3цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності (мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В–Ц). Якщо очікув-я високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отрим-ий раніше позит-ий досвід в аналог-их ситуаціях підкріплює сподів-я. Навпаки, якщо очікув-я не справдж-я, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменш-я мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль доп встановл-я досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородж-я його таким способом, який він особисто цінує. Фактором, що спричиняє виникн-я відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника. Внаслідок цього завд-я викон-я невдало і демотивує працівника. Складність завдань конкретн-о працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.

48.Осн полож-я “теорії справедливості” Адамса(баз ідея;критерій справедл-і;типи реакції на несправедл;висновки для практ

Теорія справедливості Адамса передбач, що люди суб’єктивно оцін-ь співвіднош-я отрим-ої ними винагороди за викон-я певної роботи до зусиль, пов’язаних з її викон-ям, і порівн-ь таке співвідношу-я з аналогічним показником інших працівників. За резул-ми порівн-я виникає відчуття справедл-і або несправедливості в теорії справедл-і вирізн-ь складові: працівник – співробітник організ-ії,який оцінює співвіднош-я винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедл-ь/ несправедл-ь; об’єкт порівн-я – будь-який інший співробітник даної організації, який викор-ся як база для порівн-я коефіцієнтів виходу/входу; “входи”індивід-і властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що приклад-я для викон-я роботи); “виходи”-все те, що працівник отрим за викон-я роботи (з/п, премії, пільги, визн-я заслуг, просув-я за службою). Справедл-ь працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно=аналог-у коефіц-у об’єкта, обраного для порівн-я. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід поруш-я, у працівника виникає відчуття несправедл-і. За несправедл-і виникає напруженість, відчуття внут-ої суперечливості, які примуш-ь працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпеч-я справедл-і.Способами досяг-я справедлив-і при цьому можуть бути: зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності); зміна виходів (прохання про підвищ-я винагороди); зміна ставл-я до роботи; зміна об’єкту для порівн-я;зміна коеф-ту вихід/вхід об’єкта порівняння; зміна ситуації (залишення роботи). Висновки для практики мотивув-я: у своїх оцінках працівник концентр-я не тільки на абсолютному винагородж-і, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородж-і(винагородж-і, яке отримують інші працівники за свій внесок); сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про винагородж-я;люди орієнт-я на комплексну оцінку винагородж-я, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне знач-я; керівництво має регулярно проводити дослідж-я з метою визнач-я, як оцін-я винагородж-я працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.