Лекция 6. Социально – психологические методы оценки

Список рекомендуемой литературы:

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: [Текст] учеб. Пособиедля студентов вузов, обучающихся по специальности 062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент организации», 020400 «Психология»/ А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303с.

2. Браиловский И. Грамотно проведенная оценка открывает совершенно новые возможности. [Текст] / И. Браиловский И. //- Управление персоналом. 2004.- -№11-12(98). –С.19-22.

3. Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк – менеджмент или наука и искусство оценивания[Текст] / В.И Жуков , Е.И. Комаров //.- Управление персоналом - 1998-№ 11.- с.9-13.

4. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. [Текст] / С.В. Иванова - 2-е изд., М.: Алпина БизнесБукс, 2005. – 160с.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии[Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 2001. - 376 с.

6. Миляева Л.Г. Оценка Конкурентоспособности кадров[Текст] / Л.Г. Миляева //ЭКО - 2000. - № 3

7. Психология в отборе персонала[Текст] / Д. Купер, А. Робертсон.- СПб.: Питер, 2003. – 240с.: ил. - (Серия «Практическая психология»)

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Существует несколько десятков систем оценки специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Примечательно, что решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при использовании любого способа. Вопрос о том, какие аспекты управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько подходов.

Исходя из различных методик, наиболее общими критериями оценки служащих могут быть: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых подразделений (коллективов); результаты организаторской деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления. Существует также интегральная (комплексная) оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных критериев.

В международной управленческой практике широко применяется термин «оценка результатов деятельности». Представляя собой формальную процедуру оценки работы сотрудника, она осуществляется в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

Наиболее старым и распространенным методом аттестации является метод Стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.(каждому качеству соответствует ее вес, руководитель дает свою оценку и комментарии. Стандартные факторы: Качество работы(30%), Планирование(10%), организация(25%), Руководство/Лидерство(15%), коммуникация(10%), Отношение к работе(10% ).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность и односторонность оценки потому что оценку дает сам руководитель единолично.

Другой подход к аттестации – Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10%- лучших, 10% - худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации.

По мнению Шекшни С.В. Описанные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственно руководитель), являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года;

• Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во – первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные промежутки времени (раз в год). Во – вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В – третьих, во внимание принимается несколько (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10- 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов , безусловно, относится «360˚ аттестация».

При «360˚ аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры Профессиографировния. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала "Assessment Center"

Центры оценки, получившие широкое распространения в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Можно выделить две основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. выявление управленческих способностей кандидатов,

2. определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, предназначенной для развития выявленных способностей или для ликвидации тех или иных недостатков, мешающих их работе в качестве руководителей.

В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

Широкому распространению метода Assessment Center мешают его сложность и высокая стоимость. Необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, пошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.

При заказе оценки по методу Assessment Center немногие организации, которые могут это делать, берут за работу обычно не менее 150$ за одного оцениваемого.

Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью метода оценки по"360°". Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций. По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:

Разработанная компьютерная программа позволяет менять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 м группу в целом, обработка результатов и получение заключений – в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оценка деловых и личностных качеств. Шкала оценок:

1 – качество выражено в сильной степени, проявляется часто

2 – качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

3 – качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

4 – затрудняюсь ответить .

По мнению Л.Г. Миляевой, предлагаемые отечественными учеными методики оценки персонала либо излишне формализованы, либо специализированы, то есть ориентированы на конкретную категорию работников пли определенный тип предприятия, либо, по мнению самих разработчиков, требуют дополнительной практической проверки. В этой связи была предпринята попытка разработать типовую методику комплексной оценки конкурентоспособности работников, характеризующую степень соответствия их свойств и качеств требованиям функционального и предметного разделения груда.

Суть методики сводится к следующим этапам: Ранжирование профессий работающих предприятия с позиций внутрифирменной значимости, Определение признаков конкурентоспособности работников, утверждение по каждому признаку конкурентоспособности имеет 5-7 градации, Экспертная оценка по 10-балльной шкале градаций признаков конкурентоспособности по однородным группам работников, экспертная оценка значимости признаков конкурентоспособности, Соотнесение результатов расчета с градациями уровней конкурентоспособности работников, утвержденными отдельным предприятием. Такое ранжирование позволяет наиболее эффективно оценить потенциал работников и разработать программу развития персонала.

ЧекалевымМ. и И.Клюшиной была разработана и апробирована в течение ряда лет новая методика аттестации: При прохождении аттестации на каждого работника его руководителем составляется характеристика-отзыв, в которой отражаются результаты деятельности, квалификация, дисциплинированность, участие в жизни коллектива, черты характера и другие сведения.

Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, является справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат). Для удобства "оценивания" качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственно-политические) плюс оценка авторитетности.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.

Характеристика-отзыв вместе с социограммой и составленным инспектором по кадрам аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником.

М.Дорошева представляет новую систему оценки персонала «Экспедиция» - новую мультимедийную компьютерную систему оценки стрессоустойчивости, скорости переработки больших объемов информации. Она позволяет тестировать и оценивать не только общие психологические свойства личности, но и выявлять, насколько кандидат готов работать в сложных условиях российской экономики, выполнять одновременно несколько проектов, заданий, насколько хватает его физических, эмоциональных сил. Подобного тестирования почти нигде не проводится, кроме подготовки к полетам летчиков и космонавтов.

Кандидат, тестируемый по этой системе садиться за обычный компьютер и начинает играть, как ему кажется в обычную компьютерную игру, действия которой происходят в космосе. Во время игры человек доводится до критического уровня стрессового состояния. Музыка, визуальная информация, выполнение постоянно усложняющихся заданий, угроза проигрыша оказывает очень сильное эмоциональное воздействие. Одновременно к кистям играющего подключены датчики, которые позволяют регистрировать уровень эмоционального напряжения и психофизиологических затрат, снимает показатели сердечного ритма. При чем все эти процессы происходят в условиях обычного офиса, и не требуют специальной аппаратуры.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.

Сравнительная Характеристика применения методов оценки

Характе-ристика метода	Аттестационная комиссия	Ранжирование	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социометрия	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Потенциал специалиста является комплексным понятием, отражающим его профессиональное состояние на какое – либо время. Потенциал специалиста является достаточно устойчивым показателем, но изменяющимся во времени. Рост потенциала в первую очередь зависит от самого специалиста: уровня его общего развития, потребностей, интересов, а во вторую очередь – от потенциала окружающих исполнителей.

Потенциал личности реализуется постепенно. Существует одна его особенность: чем выше потенциал, тем меньше времени тратит специалист на реализацию поставленной задачи. Если уровень специалиста ниже, чем требуемые знания и умения для решения задачи, то специалист должен повышать свой потенциал с определенной скоростью роста, или он будет вынужден покинуть среду, в которой находится.

В 1990 году в международном лексиконе появилось новое словосочетание - Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП).

В числе ведущих показателей, определяющих ИРЧП, выделяют три: ожидаемая продолжительность жизни; уровень образования: реальный душевой валовой внутренние продукт (далее - ВВП). Взятые вместе они отражают три главных качества: здоровую жизнь, знания, достойный человека уровень жизни.

Концепция развития человеческого потенциала приходит на смену традиционным для Запада теориям экономического развития. Если модели экономического роста строились на базе валового национального продукта, то концепция развития человеческого потенциала вытекает из ориентации на повышение качества жизни человека, расширение его возможностей во всех областях.

По определению теоретиков новой концепции, развитие человеческого потенциала характеризуется двумя аспектами. Одни из них - формирование человеческого потенциала, повышение уровня знания, приобретение новых навыков, улучшение здоровья и т.д., другой - использование накопленного потенциала в производственных целях, для участия в политической и других видах деятельности, для отдыха. При такой философской основе доход как цель и смысл экономической модели развития отходит на второстепенный план, а в качестве главной ценности выступает расширение вариантов выбора человека. Человек перестает восприниматься как фактор производства, как носитель экономических перемен и рассматривается как цель социального процесса.

По мнению М.И. Магура в ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Семинар проходит в течение нескольких дней и может проводиться в один или в несколько приемов. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки и проведения таких семинаров обычно приглашают внешних консультантов или преподавателей.

По мнению Егоршина А.П. - Оценка потенциала персонала может быть определена с помощью совокупности методов:

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой. Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера".

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

Сегодня одним из самых популярных методов является «Планирование и оценка деятельности персонала» (ПОД).ПОД ставит свой целью подкрепление формального процесса планирования бизнеса банка учетом реальности функционирования финансовой сферы в Российской Федерации, а также системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Этот механизм использует известный метод «управления посредством целей» (Management By Objectives, МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих финансовых организаций США и Западной Европы. ПОД позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации, поставить работу с персоналом на солидную систематическую основу, т. е. в конечном счете способствовать успеху банка.

С помощью системы управления посредством целей организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. В то же время конкретные условия деятельности организации и ее подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. В отличие от общеорганизационных «плановых», система индивидуализированных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в пределах года, – и гибкой – перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Значения показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами.

Применение МВО позволяет организации тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

Оценка деятельности и аттестация работников как часть системы ПОД должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех банка, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры ПОД, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это – достижения главнейших целей организации.

Оценка деятельности должна проводиться в организациие один или два раза в год, аттестация – раз в четыре года.

Схема процедуры оценки деятельности персонала

1.Установление индивидуальных целей деятельности работника.

2. Осуществление контроля и наставничества:

а) контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей;

б) наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного.

3. Заполнение оценочных форм.

4. Обсуждение итогов оценки и составление планов развития.

5. Представление рекомендации по оплате; обсуждение с работником решений, принятых администрацией.

Отталкиваясь от такого обсуждения, руководитель совместно с сотрудником составляют индивидуальный план действий сотрудника на следующий год и договариваются о критериях и показателях оценки на следующий плановый период (год). Вся процедура и оценочные формы предусматривают плотную повседневную работу руководителя с подчиненным в течение всего года (2), что является одной из приоритетных задач и преимуществом системы ПОД.

Соответственно обозначенной схеме ПОД, ее форма, содержит 4 раздела:

I. Выработка целей и составление плана действий работника на следующий год.

П. Оценка результатов труда работника по достижению целей.

III. Оценка деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов.

IV. Рекомендации руководителей по изменению оплаты и стимулированию работника.

Все разделы формы ПОД заполняет непосредственный руководитель, проводящий оценку сотрудника.

Сотрудник организации должен быть ознакомлен с оценками (получить на руки экземпляр оценочной формы без раздела рекомендаций по оплате и с незаполненной формой «Плана развития работника» из раздела III) за несколько дней до проведения собеседования.

Собеседования по итогам оценки проводятся в банке руководителем со своими подчиненными в индивидуальном порядке.

Помимо чисто мотивационного воздействия в результате обсуждения должна появиться либо конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо, как минимум, достигнуто согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.).