3.3. Лидерство в обеспечении качества

Система углубленных знаний

В отличие от руководства качеством, при котором на качество ориентирована лишь часть функций управления организацией, TQM рассматривает качество как цель № 1. Именно через качество достигаются все цели управления, обеспечивается долгосрочный успех каждого сотрудника и организации в целом.

Не следует думать, что концепция TQM является некоей модной новинкой в теории и практике управления. На протяжении всего прошлого столетия в развитых странах мира совершенствовались системы управления производственной деятельностью в различных областях промышленности и услуг.

TQM основана на концепции системы углубленных знаний (Profound Knowledge), которое обеспечивает лидерство в обеспечении качества и включает в себя следующие компоненты: планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение качества.

«Система углубленных знаний» – девиз первого дня четырехдневного семинара Деминга в Японии в 1950 году. Четкая градация и определение Profound knowledge были даны Демингом в одной из его последних работ. Система углубленных знаний включает глубокие знания таких разделов науки, как: системный подход, оптимизация, теория вариаций (элементы статистической теории), теория познания, психология. Это поможет руководителю успешно решать вопросы TQM.

Можно выделить следующие положения, касающиеся управления деятельностью человека:

1. Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и окружением, между учителем и учеником, лидером и его коллективом, другими компонентами системы управления.

2. Люди отличаются друг от друга. Руководитель должен знать об этих отличиях, способностях и склонностях каждого и использовать их для оптимизации (развития).

3. Люди учатся различными способами с различной скоростью. Одни учатся лучше, читая; другие – слушая; некоторые – наблюдая, рисуя образы, неподвижно или двигаясь; кто-то – наблюдая, как это делают другие.

4. Руководитель силой своего авторитета должен изменять систему управления, чтобы она приносила улучшения.

5. Внутренняя мотивация, внешняя мотивация, переоценка:

• люди рождаются с потребностями в общении, с необходимостью быть любимыми и уважаемыми другими людьми – это их природная потребность, как для уважения, так и самоуважения;

• обстоятельства одних людей наделяют достоинством и самоуважением, а других лишают этих преимуществ;

• руководство, которое лишает своих сотрудников достоинства и самоуважения, будет подавлять внутреннюю мотивацию;

• некоторые внешние побуждения лишают работников достоинства и самоуважения – если из-за высокой платы или рейтинга он делает то, что неправильно и знает это, он лишается достоинства и самоуважения;

• никто не может учиться с удовольствием, если будет постоянно думать об оценках или золотых медалях, о рейтинге или работе; система образования могла бы быть улучшена путем упразднения ранжирования;

• каждый рождается с естественным стремлением к учебе и познанию; каждый наследует право радоваться своей работе; психология помогает развивать и сохранять эти положительные качества людей.

Внешняя мотивация – это подчинение внешним силам, которое нейтрализует внутреннюю мотивацию. Оплата – не мотиватор.

Подводя итог рассмотрения разделов науки, входящих в систему углубленных знаний, следует обратить внимание на две ошибки:

1. применение системы углубленных знаний за счет вновь создаваемой или расширения существующей группы, занимающейся этим вопросом;

2. силовое навязывание изучения системы углубленных знаний менеджерам различного уровня.

Необходимо обучать самих менеджеров, а не создавать группы, занимающиеся этими вопросами.

Углубленные знания должны быть благосклонно приняты и не могут быть никому навязаны. В то же время можно отличить руководителя, владеющего системой Profound Knowledge.

Некоторые параметры качества руководителя, владеющего глубокими знаниями системы Profound Knowledge:

1. Лидер и его люди понимают значение системы и как должна работать группа для достижения целей.

2. Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех усилий коллектива. Он видит группу как функцию системы.

3. Он понимает, что все люди могут отличаться друг от друга. Он пытается вызвать у каждого интерес и желание к работе. Он пытается оптимизировать образование, умения, способности каждого, стремясь к улучшению. Совершенствование и нововведения – его цель.

4. Он вечный ученик. Он воодушевляет людей на учебу, побуждает к семинарам, курсам, продвижению в соответствии со знаниями, продолжению образования. Он поощряет продолжение образования для людей, которые склонны к этому.

5. Он обучает и консультирует, но не судит.

6. Он понимает устойчивую систему. Он знает, что делать с ошибками и неудачами людей, как помочь им, что делать с несчастными случаями и авариями в устойчивой системе, что совершенно отличается от действия в неустойчивых системах.

7. Он имеет три источника власти: официальное положение, знания, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье и не использует первое. Он имеет право использовать свое положение как источник власти, дающий возможность изменить систему – оборудование, материалы, методы – внести усовершенствования, которые сократят потери.

8. Он будет изучать результаты с целью улучшить свою работу.

9. Он сможет выяснить, кто «выпадает» из системы и нуждается в специальной помощи.

10. Он создает доверие, он создает свободу и нововведения, он знает, что создание доверия требует риска.

11. Он не ожидает совершенства, но постоянно способствует улучшению.

12. Он слушает и учится без передачи суждения о том, что он услышал.

13. Он понимает выгоды от сотрудничества и потери от конкуренции между людьми и между группами.

Инструменты руководителя по управлению качеством:

1. Проверка каждой стадии «петли качества» внутри процесса.

2. Проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне «петли качества».

3. Проверка организации компании и управления персоналом.

4. Менеджер группы по улучшению качества.

5. Наставник по основным понятиям TQM.

6. Аудитор системы качества.