Содержание и продолжительность работы в различных должностях для управляющих, карьера которых ставится в зависимость от достижения краткосрочных и долгосрочных целей

Виды работ, возлагаемых на сотрудников фирм, готовящихся для занятия руководящих постов	Продолжительность выполнения работ, ориентированных на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, годы
	Краткосрочные цели	Долгосрочные цели
Работа в качестве рядового инженера на производстве	2	2
Работа в качестве рядового служащего в отделах сбыта, маркетинга и отделе анализа хозяйственной деятельности	2	2
Работа в качестве руководителя группы инженеров или служащих	От 2 до 4	От 2 до 4
Работа на различных должностях в службе долгосрочного планирования	—	5
Работа в качестве руководителя подразделения, в состав которого входят несколько групп или отделов	От 3 до 6	От 3 до 6
Работа в качестве руководителя зарубежного предприятия или отделения фирмы	3	3
Работа в качестве руководителя, ответственного за прибыль ( убытки ) фирмы	От 3 до 6	От 3 до 6
Работа в качестве руководителя, ответственного за осуществления чрезвычайных операций	2	2
Работа в качестве руководителя фирмы в целом	—	—
Стаж работы	От 17 до 25	От 22 до 30
Возраст руководителя, назначенного управляющим фирмы в целом	От 39 до 47	От 44 до 52

По результатам профконсультаций можно выступить с рядом предложений в адрес администрации относительно кадровых перемещений специалистов из кадрового резерва, обратившихся за консультацией. Результаты социологических обследований на крупных давно созданных предприятиях России свидетельствуют, что в настоящее время научно обоснованные принципы продвижения молодых кадров, как правило, не разрабатываются и не применяются. Работа с кадровым резервом на этих предприятиях не носит организованного характера, а повышение квалификации не увязывается с должностным продвижением.

41 Участие профконсультанта в оценке персонала Аттестация кадров

Возможности любого человека, степень их реализации в деятельности, готовность использовать их в максимальной степени — все это явления, которые, с одной стороны, весьма изменчивы, а с другой — во многом определяют вклад человека в деятельность организации, в которой он трудится. Поэтому в современной организации достаточно устоялось мнение о необходимости периодической оценки результативности труда персонала.

Эта оценка способствует решению таких управленческих задач, как мотивация персонала, сопровождение профессионального продвижения, служебные перемещения. В целом она направлена на установление систематической обратной связи руководителя и сотрудников и отражает качество работы последних. Такая периодическая оценка персонала традиционно осуществляется в форме аттестации кадров.

Аттестация — это специальным образом организованный процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

Аттестация всегда создает определенную напряженность в организации, поскольку сопряжена с оценочными процессами, которые могут быть субъективными, ошибочными, случайными. Поэтому для подготовки и проведения аттестации привлекают не только специалистов, которые способны оценить деловые профессиональные качества сотрудников, но и психологов, профконсультантов, организационных консультантов, а также специалистов центра оценки персонала.

Особенно важно не только отработать процедуру аттестации, исключив из нее возможные искажения, но и определить те методические принципы, которые будут положены в основу оценочной процедуры. Выбор принципов определяется целью и задачами аттестации, традициями и особенностями организации, характером ее требований к персоналу. Наиболее часто при аттестации обращаются к следующим принципам:

1. Регулярность проведения оценки. Оценка, имеющая целью поддержание хорошего рабочего настроя сотрудников, должна проводиться не реже одного раза в 2—3 года, а при наличии возможностей — чаще.

1. Объективность и независимость оценки. Правильность и справедливость оценки в равной степени существенно влияют и на производственные результаты, и на личную судьбу работника.

1. Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус оцениваемого. Текущие возможности и перспективы роста человека зависят от результатов и эффективности его труда.

1. Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека, прошлые, текущие и потенциально возможные результаты, намерения и практические действия, достижения и упущения, результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались, личные, профессионально-организаторские и коммуникативные качества, стратегические и текущие цели.

1. Учет профессионального потенциала каждого. Индивидуальные особенности каждого человека обусловливают его профессиональный потенциал. Проблема состоит в подборе вида профессиональной деятельности в соответствии с профессиональными способностями человека. Соблюдение этого принципа смягчает остроту восприятия негативной оценки диагностируемых качеств работника.

1. Концептуальность подхода. Оценка способностей работника должна быть комплексной, чтобы второстепенные качества не доминировали в ней над ведущими, которые, собственно, и должны определять целостный характер оценки.

1. Целевая элиминация. Оценка не должна выходить за пределы той цели, для которой она предназначена.

1. Принцип “корпоративного сита”. Желательно наличие круга претендентов, удовлетворяющих минимальным квалификационным требованиям. Оценка качеств претендентов осуществляется многократно с использованием различных методов. На каждом этапе круг претендентов сужается, а вероятность того, что оставшиеся кандидаты отвечают установленным должностным требованиям, возрастает. Считается, что последовательное “просеивание” кандидатов увеличивает надежность метода.