33, 34 Основи управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства

Формування потенціалу підприємства — це процес ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення.

Під час управління формуванням потенціалу підприємства слід враховувати наступні загальні постулати:

потенціал підприємства — це складна система пересічних характеристик його елементів, причому останні можуть тією чи іншою мірою заміщати один одного, тобто є альтернативними;

потенціал підприємства не можна сформувати на базі механічного додавання елементів, оскільки він є динамічним угрупованням;

під час формування потенціалу підприємства діє закон синергії його елементів;

потенціал підприємства у вищих формах його виявлення може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів;

елементи потенціалу підприємства мають функціонувати одночасно і в сукупності, бо закономірності розвитку можливостей підприємства не можуть бути розкриті окремо, а тільки в їхньому поєднанні, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами;

усі елементи потенціалу об’єктивно пов’язані з функціонуванням і розвитком підприємства, тобто, з одного боку, вони підлягають фізичному та техніко-економічному старінню, а з другого — вони чутливі до досягнень науково-технічного прогресу;

складові потенціалу підприємства мають бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві.

Розрізняють таку модель формув потенціалу п-ва, яка поєднує в собі 3 рівня:

1. вир. Рівень (формується вир потенціал, складовими якого є техніка та технологія, персонал і його здібності, інформація та управління. Результатом є фактичний і потенційний обсяг в-ва продукції)

2. господарський (формується ринковий потенціал, складовими якого є маркетингове середовище, ділова активність, вир д-ть. Результатом є фактичний і потенційний обсяг продажу продукції)

3. інституціональний (формується сукупний потенціал, складовими якого є інвестиційна, господарська та фін д-ть)

Матеріальною основою потенціалу п-ва є фін. рес., що відображені в балансі, а величина сукупного потенціалу є результатом спільних зусиль з реалізації його елементів. Оптимізація структури величини сукупного потенціалу припускає виділення проміжних рівнів узагальнення потенційних можливостей п-ва.

Отже структурна модель формув. Потенціалу п-ва показує, що потенціал будь-якого рівня виникає як результат взаємодії ресурсів, що його забезпечують і компетенції.

35. Управління організаційним потенціалом підприємства

В сучасній економічній літературі організаційний розвиток розглядається з таких точок зору: по-перше, філософія культури організації [1]; по-друге, процес змін в організаційній системі [5, 6, 9]; по-третє, стратегія (або програма) втручання у розвиток організаційної системи [З, 8]

Дослідження існуючих трактовок дозволяє узагальнити досвід сучасної науки та визначити організаційний розвиток як процес запланованих послідовних перетворень довгострокового характеру, у результаті якого формується стратегія змін організаційної структури підприємства з урахуванням зовнішніх умов та внутрішнього потенціалу підприємства.

У процесі організаційного розвитку підприємства необхідно виокремити пріоритети розвитку, які у сучасних економічних умовах можна сформулювати, виходячи з позиції виникнення:

1. Економічні пріоритети - організаційний розвиток як напрям підвищення конкурентоспроможності підприємства, ділової активності, розширення та диверсифікації виробництва, підвищення рівня адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюються.

2. Науково-технічні пріоритети - економічний розвиток як напрям стимулювання використання нової сучасної техніки, передових технологій, сучасних методів організації виробництва, а також організації управління підприємством як соціально-економічною системою.

3. Соціальні пріоритети - організаційний розвиток як напрям стимулювання та мотивації персоналу, підвищення кадрового потенціалу підприємства, створення сприятливого психологічного клімату в колективі, формування організаційної культури.

Виходячи з сутності поняття «організаційний розвиток», можна зазначити, що управління організаційним розвитком - це поступовий процес управління змінами, що відбуваються з підприємством (системою) та з окремими його функціональними підрозділами (підсистемами), що здійснюється з метою підвищення ефективності функціонування організаційних, структурних та кадрових складових діяльності підприємства.

На наш погляд, управління організаційним розвитком, перш за все, здійснюється у вигляді змін організаційної структури підприємства.

Організаційна структура підприємства має відповідати тим умовам, які б забезпечили її ефективне функціонування та розвиток. В умовах кризи саме зміни організаційної структури підприємства представляються інструментом подолання негативних явищ та досягнення організацією стратегічних цілей функціонування.

Оцінка організаційної структури підприємства (ОСП) проводиться з метою діагностики її діючого стану та з метою оптимізації ОСП (рисунок 1).

Відомо, що існує ряд вимог, яким має відповідати організаційна структура, найважливіші з яких: прозорість, хороша керованість, гнучкість, рентабельність [2].

Організаційна структура повинна будуватися при оптимальній взаємодії штабного та лінійного персоналу підприємства, відповідати стратегії організації, забезпечити оперативну взаємодію з зовнішнім середовищем організації, забезпечити якісне та своєчасне досягнення цілей організації [7].

Оптимальна організаційна структура підприємства представляє собою основу ефективного функціонування підприємства. Оптимізація організаційної структури підприємства націлена на створення такої моделі, що є адекватною умовам внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування підприємства, що постійно змінюються. Вдосконалення організаційної структури як напрям управління організаційним розвитком підприємства направлено на рішення організаційних проблем шляхом формування нової організаційної структури, розподіл та перерозподіл функцій та відповідальності. При цьому результати розробок в управлінні організаційним розвитком відображаються у внутрішніх документах підприємства, а саме проектах організаційної структури, положеннях про організаційну структуру, підрозділи і служби, штатних розкладах, які в цілому відображають організаційну модель підприємства.

Друкер П. пропонує при здійсненні організаційних змін орієнтуватися на наступні положення [4]: перш за все, організаційна структура повинна забезпечити ефективність функціонування організації; по-друге, ефективна організаційна структура має мінімальну кількість рівнів управління та найкоротший ланцюг ієрархічних зв'язків; по-третє, організація повинна мати резерв управлінських кадрів та забезпечити своєчасну їх підготовку.

Рисунок 1. Оцінка організаційної структури підприємства (ОСП)

При формуванні стратегії організаційних перетворень необхідно враховувати вплив таких чинників, аналіз яких дозволить зробити висновки про ступінь радикальності необхідних змін: особливості кризової ситуації, що склалася на підприємстві, її причини та наслідки; характеристика зовнішнього середовища, рівня його стабільності та можливостей прогнозування по наступних напрямах: ринкові та економічні умови, політичні та правові умови, демографічна ситуація, інноваційно-інвестиційна активність тощо; характеристика внутрішнього середовища підприємства за наступними напрямами: виробничі фактори, організаційна структура, кадровий потенціал, методи управління тощо.

Принципи та етапи оптимізації організаційної структури підприємства представлено на рисунку 2.

Рис. 2. Принципи та етапи оптимізації організаційної структури підприємства

Можна виділити основні принципи ефективного проведения організаційних змін на підприємстві:

комплексний підхід, який дозволяє розробити комплексний організаційний проект, організаційні зміни необхідно проводити взаємодійно по всіх ланках керівництва підприємством, починаючи з вищого керівництва;

- розробка організаційного проекту повинна базуватися на економічній стратегії підприємства;

- тісний взаємозв'язок організаційного проекту підприємства з тактичними планами підприємства у сфері виробництва, карого забезпечення, інноваційної діяльності тощо;

- організаційні зміни не завжди мають позитивні наслідки психологічного та матеріального характеру для персоналу підприємства, тому необхідно приділяти увагу можливості своєчасного передбачення реакції колективу для розробки заходів щодо її усунення через позиціонування позитивних результатів для підприємства при їх реалізації;

- організаційні зміни супроводжуються необхідність підвищення кваліфікації управлінських кадрів підприємства для створення умов їх відповідності новим функціям, а також необхідністю розробки організаційних документів, що їх підтверджують;

- організаційні рішення потребують реалізації в повному обсязі.

Оптимізацію організаційної структури підприємства пропонуємо

проводити по таких етапах:

1. Вибір зовнішніх консультантів або формування внутрішньої команди фахівців для розробки та реалізації стратегії організаційного розвитку підприємства.

2. Формування мети організаційних змін на підприємстві. Метою організаційних є досягнення відповідності організаційної структури підприємства внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування, що постійно змінюються.

3. Розробка стратегії організаційного розвитку підприємства. Така стратегія повинна орієнтуватися на економічну стратегію підприємства та включати до себе заходи щодо змін організаційної структури підприємства, проекти нормативних документів, проект плану підготовки та перепідготовки управлінських кадрів, терміни реалізації.

4. Розрахунок витрат на реалізації організаційних змін, обсяг яких залежить від масштабу змін, вибір та оптимізація джерел фінансового забезпечення реалізації стратегії.

5. Аналіз внутрішніх можливостей реалізації розробленої стратегії організаційного розвитку підприємства (компетенція персоналу, мотивація персоналу, відповідність розробленої стратегії цілям підприємства тощо).

6. Попередня оцінка ефективності стратегії організаційного розвитку, доцільності та своєчасності проведення запропонованих змін.

7. Реалізація стратегії організаційного розвитку підприємства та оцінка ефективності її реалізації.

36 Упр-ня грош. потоками на підприємстві

Управ. ГП є одним із ключових моментів під час поточн. управл. п-ом з позиції оптим. співвідн.між ліквідн. та прибутк.Необхідн. упр-ня ліквідн. Продикт . можлив. виникн. на п-тві 3 ситуацій, кожна з яких пов’язана з наявн.чи відсутн. грош.коштів та якістю упр-я ГП :Збалансов. потоків платежів забезп. стан фін.рівноваги, який гарант. існув. п-ва в коротко-і довгостр. періодах та задов. Фін.потреби зацікав. в п-ві груп осіб. Зміст управл. ГП залеж.від оптиміз. фін. потоків і с-ри капіталу п-а. ГП повинні бути узгодж. між собою таким чином, щоб зберегти ліквідн.і при цьому уникнути надлишк. ліквідн.В процесі управ. ГП за напрямками д-ті виокремл. наступні: ГП від вир.д-сті;ГП від інвестиц. ді-ті;ГП від фін. д-сті.За напрямом д-сті кожен вид ГП визнач. як різниця між надходж.грошей від здійсн. даної д-ті та витрач. грошей на її фінансув.Залежно від способу визнач. розмірів ГП виділяють: чистий ГП; розрах. ГП;загальний ГП. Чис.ГП являє собою зміну наявних грош. коштів за аналізов. період та визнач.як різниця між залишком грош.коштів на його кін.та поч.Розрах. ГП—це приблизна оцінка поповн. грош. коштів п-а за рез.госп.д-сті, яка викор. в план. та експерт. розрах. За своїм складом він являє суму ЧП та АВ і не враховує ін.складових ГП Оскільки більш. пок-ків важко спрогноз. з достатнім рівнем імовір.і, то прогнозув.ГП водять до побудови бюджетів грош.коштів в періоді, що план. Найпош. прогноз. фін. докум. надход.та витрач. грош. коштів на п-ах виступ.: касовий бюджет—план надходж.і витрач. грош. коштів, що є однією з основних форм поточ. фін. плану управл. ГП, розробл. на фін.рік з поміс.сегментацією;платіж. календар—форма поточ.фін.плану у-няГП, розробл. на короткостр.період з щоден. сегмент.