1-й блок шпори (теор 50 пит)

.1.Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства — комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт;

5) галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.

Важливою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємств є ефективне використання ресурсів, кваліфікації та здібностей персоналу, досягнень сучасного менеджменту, інноваційних, інформаційних та фінансових можливостей підприємства, що у сукупності являє собою його потенціал, який повинен бути конкурентоспроможним. Теоретичні і методологічні питання формування конкурентоспроможного потенціалу промислових підприємств, його структури, організації використання, розробки методів діагностики, вибір напряму розвитку потенціалу поки ще не отримали свого вирішення.

Щоб підвищити рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства необхідно ним добре управляти, що особливо важливо на даному етапі розвитку економіки країни.

Конкурентоспроможний потенціал промислового підприємства може бути використаний у повній мірі у тому випадку, коли розроблено раціональну систему управління ним, побудувати яку доцільно з використанням принципів та методів стратегічного управління [1].

Розгляд конкурентоспроможності потенціалу підприємства з позицій історико-системного підходу і розробка моделі системи конкурентоспроможності дає можливість визначити її як об'єкт управління. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства як об'єкт управління є системою взаємозалежних елементів, яка складається із внутрішнього середовища підприємства, його споживачів і конкурентів, об'єднаних у єдине ціле для виконання завдання забезпечення міцних конкурентних позицій, збереження наявних і нарощування нових конкурентних переваг [9].

Управління конкурентоспроможністю не є еквівалентним усій діяльності підприємства з досягнення кінцевих цілей, а містить лише ті функції і дії, що пов'язані з розробкою та реалізацією стратегії конкуренції, зі спонуканням до здійснення стратегії, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності тощо.

Система управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства, базована на виділенні проблемно-орієнтованого контуру управління, має цільовий циклічний характер, дозволяє вчасно враховувати і реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, і тим самим забезпечити високий рівень його адаптивності до динамічних умов середовища; систематизувати вхідні і вихідні інформаційні потоки по циклах і контурах управління, оперативно використовувати отриману інформацію в системі управління [7].

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства необхідно розглядати як важливе стратегічне завдання, а формування потенціалу — як основне завдання системи управління конкурентоспроможністю підприємства.

Зрозуміло, що конкурентоспроможність є результатом функціонування всієї системи управління, однак формування стратегічних, перспективних конкурентних переваг забезпечується системою стратегічного менеджменту і насамперед, обраними підходами до формування та реалізації стратегії. На користь такого твердження можна навести одне з оригінальних визначень стратегічного менеджменту, відповідно до якого він трактується як «управління конкурентними перевагами».

Ще раз повертаючись до визначення об'єкта дискусії, слід вказати, що управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства — це цілеспрямований вплив на фактори та умови, які її формують. Тому результати аналізу та прогнозування впливу як позитивних, так і негативних чинників необхідно реалізувати в оригінально визначених конкурентних перевагах, які передбачають використання нових можливостей ринкового середовища та мікросередовища підприємства, а також мінімізацію ризиків

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається з наступних етапів:

1. визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);

2. вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформації для цілей оцінки конкурентоспроможності;

3. визначення груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового, організаційної структури управління);

4. розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства;

5. обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об’єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства використовуються різноманітні методи.

1. За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

2. За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки [9, с. 285].

Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).

Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях [9, с. 286].

3. За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

Одномоментні методи – це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

4. За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта [9, с. 287].

Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

є дуже суттєвим на даному етапі розвитку виробничих систем.

Метод експертних оцінок використовується за недостатнього інформаційного забезпечення. Експерти (компетентні спеціалісти, які добре знають проблему) оцінюють конкурентоспроможність потенціалу підприємства з позиції управління підприємством, виробництва, маркетингу, кадрів, продукту, фінансів[9, с. 289].

Метод набору конкурентоспроможних елементів забезпечує поетапне дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, починаючи з порівняльної оцінки найвагоміших складових: конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність системи управління, конкурентоспроможність техніко-технологічної бази і т. ін.

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними й соціальними стандартами: різні співвідношення доходів та ресурсів (капіталу, праці, часу) за порівняння з аналогічними стандартами, які визначаються критеріально-експертним способом, дають можливість оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства. Така оцінка формується на підставі використання низки показників і стандартів (нормативів, еталонів), за досягнення яких підприємство стає конкурентоспроможним [9, с. 290].

Стандарти конкурентоспроможності потенціалу підприємства розділяють на дві групи: економічні і соціальні.

Відносно встановленого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежно від глобалізації цілей дослідження будується матриця конкурентоспроможності потенціалу підприємства (МКПП), у якій відображаються відносні величини вибраних стандартів (індикаторів) і їхнє відсотково-бальне вираження.

Метод експертних оцінок. Цей метод можна використовувати як один з варіантів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Слід зауважити, що цю методику розроблено з урахуванням таких основних моментів: підприємство є малим; підприємство виробляє один вид продукції.

Алгоритм використання методу експертних оцінок є таким:

- обираються піддослідні підприємства;

- для експертизи залучаються фахівців підприємств (директори, заступники директорів з виробництва, заступники директорів з економіки, комерційні директори, маркетологи), фахівців роздрібної торгової мережі, основних оптових клієнтів;

- усім експертам пропонують заповнити анкету з питаннями щодо конкурентоспроможності потенціалу підприємств і результати обробки заносять до підсумкової таблиці, за допомогою якої порівнюють отримані результати.

Загальний показник конкурентоспроможності потенціалу підприємства дорівнюватиме середньостатистичній сумі зважених числових показників за кожною з груп. Найбільш конкурентоспроможним буде підприємство, яке набрало найбільший бал.

Метод набору конкурентоспроможних елементів. Це синтезований метод визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства, побудований на посилці, що конкурентоспроможність продукції підприємства є її головною складовою.

В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається з наступних етапів:

1. визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);

2. вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для цілей оцінки конкурентоспроможності;

3. визначення груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового, організаційної структури управління та ін.);

4. розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства;

5. обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.

Комплексний характер поняття конкурентоспроможності потенціалу обумовлює необхідність обґрунтування системи індикаторів (критеріїв), які можуть розглядатися як ключові показники конкурентоспроможності та охоплюють найбільш важливі аспекти якості та ефективності використання потенціалу підприємства.

Як індикатори звичайно виступають такі показники та характеристики: • конкурентоспроможність продукції; • якість, надійність продукції; • відмітні властивості товарів; • імідж підприємства; • відносна частка ринку; • рівень витрат; • методи продажів; • рентабельність реалізації; • темп зростання виручки від реалізації; • фінансові коефіцієнти; • ефективність використання ресурсного потенціалу (фондовіддача, продуктивність праці, енергоємність, ефективність технології, ефективність інформаційних ресурсів, ефективність заходів для підвищення творчої активності персоналу й ін.); • темпи зростання вартості підприємства: • ефективність реклами і способів стимулювання збуту; • компетенція та досвід персоналу • рівень плинності кадрового складу; • показники екологічності виробництва; • ефективність обслуговування і т. ін.

Метод різниць. Суть методу різниць полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами - показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.

Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.

Метод рангів. Метод рангів, на відміну від попереднього методу передбачає порівняння об’єкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, ре­зультати за якими гірші, ніж у конкурентів.

Даний метод передбачає визначення місця підприємств-конкурентів за кожним ключовим індикатором конкурентоспроможності потенціалу шляхом ранжування досягнутих значень показників. Ранжування здійснюється за правилами, однаковими для всіх оцінних індикаторів. Так, наприклад, максимальний ранг може призначатися індикаторам за тими позиціями, значення яких найкращі, або, в зворотному порядку, коли найкраще значення індикатора отримує мінімальний ранг.

Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство - лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем конкурентоспроможності.

У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інтегральних або групових) показників розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.

Сутність матричних методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами. Кожна вісь матриці у графічній інтерпретації розбивається на декілька рівнів і характеризує один із параметрів конкурентоспроможності (однокритеріальна вісь) або декілька параметрів, об'єднаних інтегральним критерієм їхнього вимірювання (багатокритеріальна вісь). В результаті отримується низка комбінацій, кожна з яких відповідає певній позиції в конкурентній боротьбі.

Метод балів. Один з поширених матричних методів - метод балів.

2. Особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства.

Можна виділити два підходи до визначення інновацій – вузький та широкий. Згідно з вузьким інновація ототожнюється з новою технікою, технологією, промисловим виробництвом. У широкому розумінні інновації розглядаються як прибуткове використання ідей, винаходів у вигляді нових продуктів, послуг, організаційно-технічних і соціально-економічних рішень виробничого, фінансового, комерційного характеру.

Згідно закону України «Про інноваційну діяльність» від 04.07.2002, № 40-ІV інновації – новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені конкурентоздатні технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфери.

Комплексною характеристикою спроможності підприємства до інноваційної діяльності є його інноваційний потенціал. Існують різні підходи до тлумачення поняття інноваційний потенціал. Одні автори роблять наголос на наявності ресурсів, інші на можливості їх використання. Але більшість керується так званим ресурсним підходом, тобто уявляє інноваційний потенціал як сукупність ресурсів, виділяючи найчастіше такі його елементи, як кадрова, інформаційно-технологічна, організаційна й матеріально-технічна складові. Окремо можна виділити фінансові ресурси, які забезпечують умови реалізації інших елементів і виконують роль їх кількісної оцінки.

Друга проблема пов’язана безпосередньо з оцінкою інноваційного потенціалу. Слід зазначити, що подібний аналіз досить складний і трудомісткий. Складність розглянутої проблеми полягає в тому, що оцінку окремих елементів інноваційного потенціалу неможливо здійснити кількісно і в цьому випадку застосовується метод експертних оцінок, який базується на суб'єктивних думках експертів і не супроводжується традиційними розрахунками.

Впровадження новацій відбувається цілеспрямовано, з метою поліпшення функціонування підприємства, тому можна стверджувати, що інновація є цільовою зміною підприємства як системи, завдяки якій створюється новий засіб для задоволення певної потреби людей. Згідно із Законом України «Про інноваційну діяльність» об'єктами інноваційної діяльності є:

• інноваційні програми та проекти;

• нові знання та інтелектуальні продукти;

• виробниче обладнання та процеси;

• інфраструктура виробництва і підприємництва;

• організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфери;

• сировинні ресурси, засоби їх видобутку та переробки;

• товарна продукція;

• механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.

Важливою складового інноваційної діяльності є праця висококваліфікованих технологів, конструкторів, маркетологів, економістів, фінансистів, які викопують специ­фічні функції з технологічного проектування та конструю­вання новацій, забезпечення фінансами науково-дослід­них і проектно-пошукових робіт, калькулювання витрат ресурсів, цінового проектування, просування на ринок (у разі інновації-товару) тощо. Усі ці працівники є суб’єктами інноваційної діяльності у вузькому значенні (стосовно окремого підприємства). Однак лише частина з них бере на себе відповідальність за прийняття рішення щодо практичного застосування інновацій на підприємстві. Такі рі­шення, як правило, є ризикованими і приймаються зде­більшого вищим керівництвом підприємства або його власником.

Суб'єкти інноваційної діяльності — фізичні або юридичні особи, які провадять інноваційну діяльність і (або) залучають майнові та інтелектуальні цінності, вкладають власні чи позичені кошти в ре­алізацію інноваційних проектів.

Основними складовими інноваційного потенціалу підприємства (ІПП) слід вважати виробничо-технологічні, матеріально-технічні, організаційно-управлінські, фінансово-економічні ресурси, які в змозі забезпечити досягнення конкурентних переваг підприємства на основі використання інновацій. Оцінювання цих складових інноваційного потенціалу підприємства треба здійснювати з використанням від­повідної системи показників. Діагностика інноваційного потенціалу підприємства відбувається в такій послідовності узагальнених процедур оцінювання:

1. Вибір об'єкта дослідження та визначення мети і завдань оцінювання ІПП залежно від конкретної ситуації.

2. Визначення міри залучення підприємства до інноваційного процесу.

3. Оцінювання інноваційних ресурсів підприємства проводиться за такими складовими: виробничо-технологічні, матеріально-технічні, організаційно - управлінські й кадрові, фінансово-економічні ресурси.

4.Оцінювання ІПП необхідно здійснювати також з урахуванням впливу зовнішнього середовища та наявних стратегічних можливостей підприємства.

5. У результаті проведення оцінювання ІПП можна отримати єдину систему виміру й оцінити різнорідні кількісні та якісні параметри, які характеризують вищезазначені складові інноваційного потенціалу підприємства [17].

Інноваційний потенціал у світовій практиці управління оцінюється показником “ТАТ”, під яким розуміють час з моменту усвідомлення потреби або попиту на новий продукт до моменту його відвантаження на ринки у значних кількостях. Так, на ринку побутової техніки рекорд ТАТ належить фірмі “Мацусіта” – період від появи потреби до насичення ринку склав 4,7 місяців [16].

Для виявлення взаємозв'язку між результативними показниками ефективності діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної) підприємства і відповідними показниками ефективності інноваційних і інвестиційних проектів (науково-технічних заходів) доцільно сформувати таку систему показників:

а) показники виробничої ефективності науково-технічних заходів;

б) показники фінансової ефективності науково-технічних заходів;

в) показники інвестиційної ефективності науково-технічних заходів.

При розробці цієї системи показників необхідно враховувати часовий період, відповідно до якого повинен здійснюватись розрахунок показників економічної ефективності науково-технічних заходів. На основі вищезазначених показників формується система узагальнених показників ефективності науково-технічних заходів, до складу якої повинні входити такі показники:

•- темп приросту ефективності виробництва конкретних видів продукції (робіт) від використання науково-технічних заходів чи відсоток зниження собівартості конкретних видів продукції за рахунок реалізації науково-технічних заходів;

•- відносна економія собівартості продукції в результаті запровадження науково-технічних заходів;

•- приріст прибутку в результаті реалізації науково-технічних заходів, у тому числі за рахунок інтенсивних і екстенсивних факторів;

•- приріст доданої вартості, включаючи амортизацію, в результаті реалізації науково-технічних заходів, у тому числі за рахунок інтенсивних і екстенсивних факторів;

•- приріст доходу за рахунок реалізації науково-технічних заходів, у тому числі інтенсивних і екстенсивних факторів;

•- частка приростів доданої вартості, прибутку і доходу за рахунок інтенсивних факторів у загальному обсязі їх приросту, зумовленого реалізацією науково-технічних заходів.

Виходячи з цього, стає необхідною розробка теоретико-методичних підходів до моделювання механізму оцінки інноваційного потенціалу підприємства з урахуванням множини його складових: внутрішньовиробничих (інтелектуальної, кадрової, технологічної, науково-дослідної) та поза виробничих (ринкової, інформаційної, інтерфейсної) [18].

За результатами оцінки виконуються управлінські дії щодо:

• позавиробничих складових - спрямовані на мікросередовище господарювання з метою приведення інноваційного потенціалу у відповідність до розвитку ситуації на ринку;

• внутрішньовиробничих - спрямовані на внутрішнє середовище господарювання, тобто підприємство, що є фактичним чи потенційним інноватором.

Управлінські впливи, спрямовані на зовнішнє середовище

Складова інноваційного потенціалу	Управлінські дії
Ринкова	Уточнення ринкових позицій підприємства і його місця на ринку, проведення заходів комплексу маркетингу, удосконалення роботи служби маркетингу підприємства
Інтерфейсна	Пошук тих напрямків діяльності і товарів, які найбільше відповідають запитам економічних контрагентів підприємства-інноватора (споживачів, посередників, постачальників тощо). Пошук компромісів. Встановлення відносин взаємної економічної зацікавленості, наприклад, обмін акціями, виплати комісійних тощо. Удосконалення діяльності служби маркетингу
Інформаційна	Зменшення неточності, неповноти та суперечливості інформації шляхом проведення ринкових досліджень. Удосконалення роботи служби маркетингу та інформаційних служб (патентно-ліцензійної, відділу технічної інформації тощо)
Складова інноваційного потенціалу	Управлінські дії
Інтелектуальна і кадрова складова	Навчання і перепідготовка кадрів. Прийом на роботу висококваліфікованих фахівців. Стимулювання творчої праці, у т.ч. раціоналізаторської та винахідницької діяльності. Формування ефективних організаційних структур управління
Технологічна складова	Оновлення обладнання і технологій. Упровадження високопродуктивного обладнання, сучасного і гнучкого ь застосуванні. Освоєння маловідходних, економічних і екологічно орієнтованих технологій виробництва на всіх його стадіях
Науково-дослідна складова	Активізація науково-дослідної діяльності. Розширення обсягів її фінансування. Створення проектно-орієнтованих матричних структур управління і відповідних колективів, які спеціалізуються на найбільш перспективних напрямках науково-дослідної діяльності. Створення системи внутрішньовиробничого стимулювання науково-дослідної діяльності. Освоєння методик дослідження на комп'ютерних імітаційних моделях з метою економії коштів і розширення можливостей вибору

Оцінку загальної готовності організації (фірми) до сприйняття інновацій можна здійснювати за допомогою матриці інноваційного потенціалу (рис. 4.1), де ресурси підприємства визначаються як засоби, необхідні для досягнення цілей опанування нововведень та їх реалізації. Із взаємодії всіх складових матриці отримують нові характеристики, які не є властивими для кожного окремого елементу матриці, і свідчать про додаткові можливості підприємства, що створює поле інноваційної діяльності, формуючи інноваційний потенціал зони ймовірного опору інноваційним змінам [18].

Основу інноваційного потенціалу підприємства складають кадрові та матеріально-технічні складові, а також наявність науково-технічної й інтелектуальної власності. Особливо важливою є наявність кадрів спеціалістів і вчених, що забезпечують інноваційний процес новими знаннями, ідеями, винаходами, ноу-хау, новими технологіями. Саме цій складовій інноваційного потенціалу має приділятися головна увага в стратегії її підтримки, розвитку і перебудови. Перш за все виникає потреба в нових знаннях, винаходах, технологіях, ядром яких є фундаментальні дослідження і розробки, користь яких виявляється не тільки в тому, що фундаментальні знання ведуть до зниження витрат на прикладні дослідження внаслідок зменшення кількості проб і помилок, а й у накопиченні цінних ідей, які можуть використовуватись у довгостроковій перспективі для розроблення інновацій. Важливе значення для формування інноваційного потенціалу організації має потенціал інноваційного менеджменту. Накопичений досвід у різних за рівнем розвитку країнах світу свідчить, що серед усіх ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових) найважливішим є саме ресурс управління, тобто здатність управлінської ланки оперативно приймати рішення, визначати правильні інноваційні цілі, ціннісні орієнтири та координувати виконання завдань і функцій, об'єднавши колектив людей з різним рівнем кваліфікації, освіти, досвіду, з творчою цільовою орієнтацією на розроблення та впровадження нових ідей, тобто спільну творчу працю. Приймаючи інноваційні рішення, слід ураховувати не тільки внутрішні, а й зовнішні чинники. Тому процес прийняття інноваційних рішень являє собою систему з багатьма зв'язками, де вихідним пунктами є порівняння запланованих цільових настанов з досягнутими (наприклад, зміна ринкової ситуації, витрат, прибутку тощо). Управління інноваційним процесом спричиняє проблеми, які потребують більших зусиль, ніж інші сфери виробництва. Це, як уже раніше зазначалось, зумовлено особливістю інноваційного циклу (процесу), оскільки він охоплює цілий спектр видів діяльності й робіт — від фундаментальних досліджень через прикладні до розроблення зразка, експериментування, проектування, виробництва, упровадження на ринок і знову вдосконалення і т. д. Кожна стадія має свої специфічні риси і вносить в загальний процес управління відповідні вимоги до методів управління. Така специфіка, з одного боку, передбачає гнучкість процедури управління, а з іншого — потребує відносно стабільної системи, нормативної, стандартизованої бази, обов'язкової при створенні складних науково-технічних продуктів.

Як свідчить світовий досвід, передові фірми розвинених країн під час управління інноваціями використовують комплекс прогресивних систем загального управління, що позитивно впливає на інноваційну сферу діяльності будь-якої організації. Серед цих систем слід назвати такі: стратегічного планування; активізації персоналу (включаючи системи участі у власності, прибутках і управлінні); раціоналізації, збагачення праці і ротації; забезпечення матеріальними запасами (у тому числі системи «Канбан», «точно в строк»); субпідрядних відносин з постачальниками комплектуючих виробів; комплексного управління якістю; логістичні системи управління; системи трансфертного управління інноваціями.

У теорії творчий пошук подається у вигляді ланцюга: синтез або запозичення ідей (перший етап) — трансформація ідей у технічні рішення (другий етап) — оцінка споживчої, технічної, економічної ефективності технічних рішень та вибір з них життєздатних (третій етап). Це початкова стадія створення нової техніки та технологій, яка має назву концептуальне проектуванні. За його результатами висувається концепція (головний технічний задум), яка оформлюється у вигляді проекту, супроводжується появою зразків-носіїв ідеї та є основою для подальшого технічного проектування й виготовлення .