2.Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління

Виділяють п'ять критеріїв для оцінки можливостей організаційної структури управління:

1) Є визначення ступеню здатності організацій структури, управління забезпечити отримання норми прибутку.

2) Ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

3) Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії направлені на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не має попиту.

4) Ступінь здатності організацією структури управління забезпечити зростання продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.

5) Ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління.

3.Види організаційних структур управління

1) Бюрократична організаційна структура

На відміну від поняття «бюрократія» організаційна бюрократична структура - одна з ідеальних структур управління, яка є нормативною моделлю, до досягнення якої підприємства повинні прагнути.

Модель передбачає:

1. Чіткий розподіл праці.

2. Контроль управління з верху до низу (кожен нижчестоячий керівник контролює вищестоячого).

3. Розроблену систему узагальнених правил і стандартів, по яких здійснюється управління.

4. Формалізацію посадових обов'язків.

5. Наймання робітників в суворій відповідності з класифікаційними вимогами.

Таким чином, бюрократична модель є класичною, не звертаючи уваги на деякі недоліки.

2) Інтегральна структура управління

Розробляється з метою досягнення об`єднаних зусильвсіх структурних підрозділів підприємства для виконання поставлених цілей і задач. На сьогодні всі західні фірми використовують лінійно-функціональну організаційну структуру управління, яка має ряд переваг:

1. Забезпечує швидке здійснення дій відповідно з розпорядженнями, вказівками, які даються вищестоящими керівниками нижчестоячим, чому сприяє ієрархія такої структури управління

2. Вона припускає формування функціональних підрозділів на основі їх оптимізації, що відображає розподіл інженерної праці. Кожний з них виконує строго певні функції, а разом - весь комплекс функцій, що забезпечує безперебійну роботу виробництва.

3. Розподіл праці між функціональними підрозділами полегшують роботу по підвищенню ділової кваліфікації, сприяє загальному розширенню знань в рамках кожного функціонального підрозділу в ході послідовного накопичення досвіду.

4. Відбувається швидке здійснення дій по прийнятих розпорядженнях, які спускають з верху в низ і швидко реалізується зворотний зв'язок

5. Утворюється можливість для швидкого маневрування підприємствами, трудовими і матеріальними ресурсами, виходячи із задач керівників верхнього рівня.

3) Функціональна організаційна структура

Це процес розділення на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання і обов'язки, тобто модель передбачає розподіл персоналу на групи, залежно від конкретних задач, які виконують співробітники.

Позитивні сторони: стимулююча роль в активізації ділових якостей і професійної спеціалізації; усунення дублювання функцій і зменшення споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації дій.

Недоліки-велика зацікавленість у виконанні цілей і задач саме свого функціонального підрозділу ніж загальних цілей фірми; ускладнення виконання управлінських рішень з верху в низ.

4) Дивізіональна структура

Передбачає вирішення проблем управління шляхом поділу організації на елементи і блоки по видам товарів і слуг, групам покупців і географічних регіонах.