Процесс развития организационной культуры

Анализируя процесс развития корпоративной культуры, следует выделить три ключевые процедуры: формирование, поддержание и со­вершенствование (изменение).

Формирование организационной культуры сводится главным обра­зом к установлению определенного типа отношений внутри самой ор­ганизации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Поддержание организационной культуры на требуемом уровне — не менее важная и сложная задача, чем ее создание. Сохранить ценности организации, передавать их новым членам организации ( и новым поколениям сотрудников).

Совершенствование организационной культуры связано с кардинальными изменениями во внешней среде (пересмотр экономиче­ских, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных орга­низациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внут­ренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совер­шенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В ре­зультате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определенный тип культуры или «смесь» из нескольких типов.

Кросскультурный подход к рассмотрению организационной культуры

Важно отметить, что организационная культура всегда су­ществует в контексте национальной деловой культуры и во многом им же определяется. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возни­кать и развиваться стихийно.

В странах с низкоконтекстуальной культурой базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального доку­мента. Его обычно называют кодексом корпоративного по­ведения.

В кодексе дается определение долгосрочного стратегическо­го направления деятельности фирмы (миссии фирмы), излага­ются базовые ценности и правила поведения, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, а также вза­имоотношений сотрудников с клиентами и партнерами. Новые сотрудники, нанятые фирмой на работу, в обязательном поряд­ке знакомятся с кодексом и берут на себя добровольное обязательство его выполнять.

В странах с высококонтекстуальной культурой (обычно высококонтекстуальность сопровождается низкой формализацией) письменные своды правил встречаются сравнительно редко. Свод базовых ценностей и правил носит неписаный характер. Но от этого необходимость следовать существующим в компании правилам поведения и традициям отнюдь не становится менее жесткой. Скорее наоборот.

Роль кодекса в высококонтекстуальных куль­турах обычно исполняет устный рассказ о том, "как у нас это принято делать". Наличие группы людей, добровольно играю­щих роль рассказчиков (story tellers), — одновременно эти люди являются своего рода летописцами достижений и побед — это, как правило, признак сильной, сложившейся корпора­тивной культуры. Обычно такую роль с молчаливого согласия руководителей берут на себя наиболее опытные и проверен­ные менеджеры низшего звена управления.

Национальная деловая культура оказывает сильное влияние на организационную культуру. Можно утверждать, что различ­ным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют вполне определенные модели организации.

За более чем три десятилетия наработан существенный эмпирико-социологический опыт, основанный на опросах, проводившихся в филиалах и дочерних компаниях крупней­ших компаний мира. На одном из таких исследований базировались наблюдения и выводы гуру кросскультурного менеджмента голландца Г. Хофстеде. В основу исследования были положены результаты социологического исследования филиалов компании "Ай-би-эм" из 70 стран мира (более 116 тыс. рес­пондентов).

Обращает на себя внимание широкая диспер­сия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействи­ем национальной деловой и корпоративной (организацион­ной) культуры в современном мире.

Сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать соб­ственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в раз­личных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материн­ской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминиру­ет национальная деловая культура. Причем попытки ис­кусственного привнесения корпоративных правил и тради­ций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу.

Известный английский исследователь проблематики срав­нительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя сущес­твует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут ра­дикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что, если люди не состоят сплошь из "сверхчеловеков", они "не могут оставить самих себя дома", уходя на работу»¹.