Современные взгляды на организацию Факторы эффективной организации (р.Лайкерт)

Исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации отличаются от неэффективных по ряду структурных изменений. Лайкерт разработал «систему-4», которая была построена на человеческих мотивациях, проявляющихся через:

- процесс выдвижения целей,

- принятие решений,

- контроль,

- децентрализацию.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, - неэффективны, так как склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды (конкуренция, индивидуальная свобода, повышение образовательного уровня, развитие личности, усложнение технологий…).

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что требует необходимой разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию.

План развития организации должен включать три подхода:

1. принцип взаимоотношений поддержки,

2. групповое принятие решений и групповые методы руководства,

3. постановку высоких производственных целей.

Таблица 2 - Соотношение характеристик классической организации и «системы-4»

Параметры сравнения	Классическая организация	Организация «системы -4»
1.Процесс руководства	Не включает доверия и ответственности руководителей и подчиненных. Подчиненные не могут обсуждать рабочие проблемы с руководителями. Руководители не считаются с мнениями и идеями подчиненных.	Предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные могут обсуждать рабочие проблемы с руководителями. Руководители считаются с мнением подчиненных.
2.Процесс мотивации	Включает только физические, экономические мотивы, мотивы безопасности посредством санкций. Отношение работников к организации неблагосклонное.	Мотивы посредством участия подчиненных. Благосклонное отношение подчиненных к организации и ее целям.
3.Процесс коммуникации	Информация поступает вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности, рассматривается подчиненными с подозрением.	Информация свободно перемещается по всей организации в разных направлениях и не искажается.
4.Процесс взаимодействия	Закрытый и ограниченный, подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений.	Открытый и широкий. Руководитель и подчиненный могут совместно воздействовать на цели, методы и деятельность подразделений.
5.Процесс принятия решений	Происходит только в верхних звеньях, относительно централизован.	Происходит на всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован.
6.Процесс постановки целей	Сосредоточен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие.	Происходит при групповом участии.
7.Процесс контроля	Централизован, характеризуется порицанием за ошибки.	Рассредоточен по всей организации. Принцип самоконтроля и решения проблем на местах.
8.Цели производства	Низкие. Руководители ведут их пассивный поиск. Ничего не предпринимают для развития ресурсов организации.	Высоки. Руководители ведут их активный поиск. Комплекс мер для развития человеческих ресурсов.

В организации руководители групп являются одновременно членами и других групп. Таким образом, они являются соединительными звеньями – соединяют группу, которой управляют, с группой, находящейся над нею. Таким образом, они представляют интересы своих групп в высших звеньях, координируют деятельность своей группы с другими. Таким образом, в организациях мы наблюдает перекрестную групповую структуру, которая представляет оптимальную интеграцию интересов членов организации.

Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре «системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, соответствует ли их организация критериям «системы-4».

Теория административного поведения (Г.Саймон)

Г. Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Он относился критически к управлению Тейлора и принципам управления Файоля. Он рассматривал поведение «делового человека» (то есть полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию «административного работника».

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решения организацией – ограничить цели, на которые направлена деятельность. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства – цели». Алгоритм «средства-цели» выглядит таким образом:

- выбор общей цели,

- нахождение набора средств для достижения цели,

- принятие средств достижения цели, являющейся подцелью следующей цели.

Установление иерархии целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей относительно верхних уровней. Иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств – целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Саймон и его последователь Марч: Организационная структура предстает как набор планов и действий.

Модель организационного поведения по Саймону: В организациях работники обладают не только определенными обязанностями, но и необходимыми средствами для их выполнения (ресурсы, информация, оборудование). Все это может служить как ограничением для участия в принятии решения, так и возможностью участия в процессе принятия решений в организации. Важность ненавязчивого контроля: процессы обучения и распределения информации имеют большее значение в выработке рационального поведения, чем приказы и санкции. Изоляция индивида в организации ограничивает его рациональность. Организация обладает определенными «данностями», которые оказывают влияние на индивидуумов – это:

- набор задач;

-устойчивые ожидания,

-необходимая информация и средства,

-рабочая программа,

-набор сдерживающих факторов,

-рамки принятия решения.

В этом смысле Саймон и Марч рассматривают ограниченную рациональность, ключевыми элементами которой выступают – специфика цели и формализация.

Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Саймон подчеркивает, что организационное поведение, и принятие решений в особенности, требует следования правилам, а не предположения последствий. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель Саймона объясняет, каким образом структура, созданная для обеспечения рациональности, при определенных условиях имеет обратный эффект.