4. Управление противоречиями в организации.

Различают 5 ступеней коммуникаций. Полная поддержка и 4 ступени противоречий: 1. различия – является самой спокойной по нервной напряженности, характеризуется тем, что руководитель и подчиненный достигают в целях, основных средствах и методах выполнения задания при этом возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели это не мешает успешному выполнению задания, идеи сотрудника часто оказываются нереализованными. Ступень различия может быть рекомендована для коллективов применяющих мало меняющую технологию производства и при высоком авторитете и профессионализме руководителя. 2. поляризация – характеризуется взаимопониманием, но различными подходами к средствам и методам их реализации, подчиненные могут предлагать не отдельные новшества, а предлагать новый набор средств и методов, однако это не мешает достижению поставленной цели. Не реализованные идеи подчиненных могут накапливаться и постепенно переходить на следующую ступень противоречий или при совместном обсуждении переходить в различия. Напряженность носит кратковременный характер, различия и поляризация – это естественные статические, производственные отношения в коллективе. 3. столкновение – это сильное нервное напряжение в отношениях руководителя и подчиненного, оно характеризуется поддержкой только части общей цели, в рамках общих подходов руководитель и подчиненный, формируют для себя различные цели, задачи и способы их реализации. Столкновение может быть вызвано: 1) незначительным различием в профессионализме руководителя и подчиненного. 2) переходом на производство нового изделия. 3) низким уровнем управленческого профессионализма столкновение может стать импульсом к развитию и переходом на более низкие ступени противоречий, либо преобразоваться в антагонизм. Столкновение может быть реализовано в инновациях. 4. антагонизм – это сильное нервное напряжение между руководителем и подчиненным, характеризуется принципиальными разными подходами ко всем экономическим заданиям от цели до методов реализации. Антагонизм возникает при решении новых задач руководителями в новых сферах. Он может привести к конструктивным решениям, т.е. иметь созидательный характер или деструктивный.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

1. Должностные модели поведения.

Модели содержат главные ключевые элементы системы, вокруг которых наиболее активно идут информационные взаимодействия и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей анализа организации используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи -- изучения взаимодействия ключевых факторов системы, которые обеспечивают достижение поставленных целей. Существуют следующие формы поведения:

1. целевое, которое подразделяется:

· на функциональное (это цели связанные с функциями)

· экономическое (определяется стремлением человека к достижению определенного уровня благосостояния). Экономическая форма делится в свою очередь на три формулы поведения: 1) максимум доходов ценой максимума усилий; 2) минимум доходов при минимуме усилий; 3) максимум доходов при минимуме усилий;

2.стратификационное, основанное на стремлении личности изменить свой статус;

3.инновационное - для людей, которые проявляют творческое отношение к работе и пользуются своей изобретательностью в решении задач;

4.адаптационно-приспособительное, нацеленное на устранение конфликтов, ссор и стрессов в коллективе;

5.церемониально-приспособительное, связанное с необходимостью поддержания устойчивости структуры организации, ее традиций, обычаев и т.д.

Процесс социализации работника включает в себя следующие моменты:

· изменение установок, ценностей и форм поведения;

· адаптация к организационной среде, новым должностным обязанностям и рабочему коллективу;

· взаимное влияние сотрудников и руководителей.