Зони ризику

Інновації, що забезпечують рентабельність не нижче розрахункової, вважаються безризиковою областю, що не розглядається як об'єкт ризик-менеджменту. Для оцінки ризику по іншим групам можна розрахувати кумулятивні імовірності, вважаючи, що менш гірший результат автоматично включає в себе і більш несприятливий результат.

Частота операцій, збитки якої були компенсовані іншими операціями, включає також статистику по операціях, прибутковість яких була нижче розрахункового рівня. Ці кумулятивні показники дозволяють визначити зони ризику.

Зони ризику — якісна характеристика ступеня ризику в залежності від імовірності його виникнення. Для визначення зон ризику звичайно використовується крива Лоренца, побудована по кумулятивним даним. Як правило, виділяють наступні зони ризику:

• зона припустимого ризику: виникнення ризикової ситуації не приводить до істотного погіршення фінансового положення компанії;

• зона помірного ризику: збитки від виникнення ризикової події покриваються прибутком інших областей діяльності;

• зона високого ризику: у результаті виникнення ризикової ситуації погіршується фінансове положення компанії;

• зона неприпустимого ризику: ризикова подія приведе до неплатоспроможності чи банкрутства підприємства.

На противагу зонам ризиків виділяють безризикову зону, де існує можливість ненастання ризикової події. Безризикова зона є характеристикою шансу.

Для оцінки ризиків і розробки методів управління ними часто використовують графіки Лоренца. Графік будується як згладжена крива по фактичним даним накопиченого ризику. Як правило, ця крива розташовується нижче прямої, що з'єднує крайні точки графіка, тобто є опуклою вниз. У цьому випадку ризик росте більш високими темпами, чим корисність даної області інноваційної активності. Рівень ризикованості оцінюється за коефіцієнтом кривизни, інтерпретованому як коефіцієнт ризику (K pизику):

К ризику = | АВ | , (16)

| АС |

де | АВ | — відрізок діагоналі до кривої Лоренца;

| АС | — відрізок діагоналі до іншої діагоналі.

Чим більше коефіцієнт ризику, тим більше ризикованим є даний вид діяльності.

Однак можлива і ситуація, за якою крива є опуклою нагору.У цьому випадку вважається, що ризик діяльності росте повільніше, ніж корисність даної області інноваційної активності. Криві Лоренца служать підставою для визначення стратегії управління ризиками.

Загальна оцінка ризику проекту

Реальний інноваційний проект характеризується проявом ризиків у різних областях під впливом різних факторів інноваційного процесу. При цьому корисність цих факторів оцінюється за допомогою різних показників, за різними шкалами і критеріями. Проте нерідко виникає задача загальної оцінки ризику інновації як загального успіху чи невдачі. Загальна оцінка ризику необхідна, якщо мова йде про визначення значення коефіцієнта дисконтування, що включає премію за ризик.

Щоб одержати узагальнену оцінку ризику, використовуються такі правила:

* Правило поглинання ризиків: якщо ризики відносяться до однієї області діяльності і/чи їхня міра збігається, але прояв негативних факторів відбувається незалежно один від одного, імовірність їхнього прояву оцінюється за максимальним значенням:

Ро = max{pi}, (17)

де Рo — загальний ступінь ризику в даній області;

pi — ступінь приватних ризиків у даній області.

Так, наприклад, для реалізації інноваційного проекту необхідне забезпечення нового виробничого процесу сировиною, електроенергією і комплектуючими. Надійність постачальника сировини (імовірність своєчасного постачання якісної сировини) оцінюється в 95%, постачальника комплектуючих — у 90%. Надійність роботи електростанції — 97%. Ризик виявляється в області матеріально-технічного постачання інноваційного проекту. Його прояв виражається в зупинці виробничого процесу, тобто міра ризику є загальною. Однак робота електростанції не зв'язана з виробничими процесами постачальників. Тому ступінь ризику оцінюється за максимальним ступенем ризику:

Рсировини = 100-95 = 5%,

Ренергії = 100- 97 = 3%,

Ркомплектуючих =100-90 = 10%.

Максимальний ступінь ризику складає 10%, тобто імовірність зупинки упроваджуваного виробничого процесу в зв'язку з недоліками матеріально-технічного постачання складає 0,1.

* Правило математичного додавання ризиків: якщо ризики відносяться до різних областей діяльності і/чи їхні міри розрізняються, але прояв негативних факторів відбувається незалежно один від одного, імовірність їхнього прояву (ро) оцінюється за правилами теорії імовірностей для суми імовірностей незалежних подій, а міра ризику (Мро) оцінюється як середня арифметична:

для двох факторів: р0 = р1+ р2 + р1 х р2;

Мр0 = ∑(рі х Мрі) , (18)

∑Рі

де Мрі — окрема міра ризику в даній області.

Так, наприклад, на реалізацію інновації впливають всього два фактори: кваліфікація персоналу і точність роботи устаткування. Помилки персоналу відбуваються в середньому 3 на кожні 100 операцій, при цьому середній збиток складає 15 тис. грн. Збої роботи устаткування в середньому відбуваються 12 разів на кожні 1000 год роботи, що обходиться компанії в середньому в 25 тис. грн.

Ступінь ризику в результаті помилок персоналу складе 3 : 100 = 3%. Ступінь ризику в результаті збою устаткування складе 12: 1000 = 1,2%.

Тоді ступінь ризику всього інноваційного проекту:

Ро = (0,03 + 0,012 +0,03× 0,012) × 100% = 4,236%.

Мо = 3× 15 + 1,2 × 25 =17,1

1,2 +3

Імовірність додаткових втрат у результаті помилок персоналу чи збою устаткування складе 4,236%, при цьому середні втрати досягнуть 17,1 тис. грн.

* Правило логічного додавання ризиків: якщо ризики відносяться до разних областей діяльності і/або їх міри ризику розрізняються, а негативні фактори виявляються в залежності один від іншого, ймовірність їхнього прояву оцінюється на основі правила логічного додавання — ступінь ризику в цьому випадку розраховується як сума добутків ризику однієї події на шанси інших:

Ро = ∑[pi x ∏qj], (19)

i ji

де pi , — ступінь ризику для i-го випадку;

qj — оцінка шансу для j- го випадку (qj = 1 - рі).

Якщо міра ризику попереднього етапу інноваційного проекту перекриває міру ризику наступного, безпосередньо зв'язаного з першим, то другий виключається з розрахунків; у противному випадку враховується тільки ризик другого етапу.

Так, наприклад, інноваційний проект реалізується в 3 етапи. Імовірність припинення проекту на 1-м етапі — 0,5, на 2-му — 0,3, на 3-му— 0,1. Утрати на 1-м етапі складуть 200 тис. грн., на 2-му— 400 тис. грн., на 3-му— 300 тис.грн.

Ступінь ризику всього проекту складе:

Ро = 0,5×(1-0,3) ×(1-0,1)+ 0,3×(1-0,5) × (1-0,1)+ 0,1× (1-0,3)×(1 - - 0,5)= 0,485 = 48,5%.

Міра ризику проекту в цілому — 400 тис. грн., оскільки на кожому з етапів проекту збитки не перевищать цього значення.

Методи упраівління ризиками

Управління ризиками — управлінська діяльність, спрямована на класифікацію ризиків, ідентифікацію, їхній аналіз і оцінку, розробку шляхів захисту від ризику.

Головним методологічним принципом управління ризиками є забезпечення порівнянності оцінки корисності і міри ризику за рахунок виміру обох цих показників в загальних одиницях виміру.

Оскільки в основу теорії управління ризиками покладені підходи теорії імовірностей і математичної статистики, то кількісна оцінка ризику оперує тими ж поняттями, які використані в цих областях науки.

Під ризиками в менеджменті розуміється небезпека ухвалення рішення, наслідком якого є втрата частини прибутку.

Прибуток і ризик — ключові орієнтири в діяльності ризик-тейкера, завдання якого полягає в розробці оптимального варіанта поєднання рентабельності і забезпеченні фінансової безпеки під­приємства.

Статистика показує, що навіть при стабільній економіці компанії США в середньому близько 10 разів у рік виявлялися в скрутному становищі з різних причин виниклих кризових ситуацій, основними причинами яких стали наступні: рекламації і штрафи за браковану продукцію; аварії на підприємствах і поломка устаткування; витік конфіденційної інформації; поломка комп’ютера; вплив необгрунтованих чуток.

Рідше зустрічаються такі форс-мажорні (надзвичайні) обставини як: стихійні лиха; аварії в енергетичних мережах; смерть керівників і провідних спеціалістів; раптова поява сильних конкурентів.

Серед інших причин — порушення авторських прав, страйк, ша­храйство, тероризм і викрадення керівників, хабарництво, захоплен­ня контрольного пакета акцій чужою компанією, помилки в проектах і прийнятих рішеннях.

При оцінці ступеня ризику інноваційних проектів широко вико­ристовується поняття "мінімальної межі ризику". Така межа позна­чає прибутковість від варіантів розміщення коштів у банках під відсоток. Ступінь прибутковості інвестицій у нову справу повинен перевищувати банківський відсоток.

Менеджер з ризиків, забезпечуючи комплексну безпеку фірми, веде роботу за наступними напрямками:

• оцінює потенційні джерела небезпеки, виявляючи основний для своєї фірми профіль ризиків у конкретних умовах;

• визначає ймовірність настання несприятливої події й оцінює мож­ливі максимальні втрати;

• зменшує ризик.

Якими ж методами повинен користуватися ризик-тейкер як мене­джер з управління, а точніше сказати, з усунення, згладжування на­стання негативних наслідків можливих ризиків?

Управління базується на стратегії і тактиці ризик-менеджера.

Перша ґрунтується на довгострокових стратегічних й інно­ваційних цілях і оцінках невизначеності господарських ситуацій, на ефективних методах досягнення цих цілей на протязі тривалого пері­оду. При цьому головна увага приділяється питанням прогнозування, стратегічного планування, виробленню обгрунтованої інноваційної концепції і програми адаптації підприємства до невизначеності.

Стратегія визначає тактику, тобто сукупність методів, прийомів, використовуваних у конкретних умовах даної господарської ситуації для досягнення поставлених цілей, що не суперечать стратегічним інноваційним цілям.

У загальному випадку система управління в ситуації ризику міс­тить наступні основні елементи:

• виявлення в альтернативах ризику і допущення його тільки в ме­жах соціально-прийнятного рівня;

• розробка конкретних рекомендацій орієнтованих на усунення чи мінімізацію можливих негативних наслідків ризику;

• створення спеціальних планів (програм), що дозволяють опти­мальним чином діяти в критичній ситуації людям, що реалізують рішення з ризиком;

• підготовка і прийняття нормативних актів, що допомагають запро­вадити в життя обрану альтернативу;

• облік правових норм психологічного сприйняття ризикованих рішень (і програм), а також суспільної думки при підготовці і ви­борі подібних проектів.

У даний час існує чотири основних, базових методи, використо­вуваних у ризик-менеджменті як засоби боротьби з ризиком.