- •Оглавление
- •История и методологические основы менеджмента
- •Менеджмент как вид деятельности
- •§ 1. Управление и его элементы
- •§ 2. Менеджмент в системе управления
- •Глава 2. Понятие и сущность менеджмента
- •§ 1. Понятие менеджмента
- •2. Управление производством
- •§ 2. Цели и задачи менеджмента
- •§ 3. Характерные аспекты и стадии менеджмента
- •Глава 3 менеджмент в прошлом и настоящем
- •§ 1. Эволюция управленческой мысли
- •§ 2. Современные концепции менеджмента
- •§ 3. Теория управления в россии
- •Глава 4 методологические основы менеджмента
- •§ 1. Научные подходы к менеджменту
- •§ 2. Закономерности менеджмента
- •§ 3. Принципы менеджмента
- •Глава 5 влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятия
- •§ 1. Значение внешней среды в бизнесе
- •§ 2. Внутренняя среда предприятия
- •Раздел II технология менеджмента
- •Глава 6 выбор целей и стратегии развития предприятия
- •§ 1. Понятие и классификация цепей
- •§ 2. Принципы постановки и использования целей
- •§ 3. Выработка стратегии развития предприятия
- •Глава 7 методы управления
- •§ 1. Сущность методов управления
- •§ 2. Экономические методы управления
- •§ 3. Организационно-распорядительные методы управления
- •Глава 8 информационное обеспечение менеджмента
- •§ 1. Понятие и классификация информации
- •2 Уровни информационного обеспечения § менеджмента и типы информации
- •§ 3. Внутренняя система информации
- •§ 4. Технология информационной деятельности
- •I. Понятие и классификация информации.
- •Глава 9 коммуникации
- •§ 1. Коммуникационный процесс
- •§ 2. Виды коммуникаций
- •§ 3. Преграды в коммуникациях предприятия
- •§ 4. Совершенствование коммуникаций
- •Глава 10 управленческие решения
- •§ 1. Понятие управленческого решения
- •§ 2. Классификация управленческих решений
- •§ 3. Технология принятия решений
- •§4 Реализация решений
- •Раздел 3 внутрифирменное управление в апк Глава'11 организационно-правовые формы предприятий апк
- •§ 1. Сельское хозяйство как объект управления
- •§ 2. Правовое регулирование образования и функционирования предприятий апк
- •§ 3. Система органов управления апк
- •Глава 12 структура управления производством в апк
- •§ 1. Понятие и сущность структуры управления
- •§ 2. Принципы построения структуры управления
- •§ 3. Типы структур управления
- •§ 4. Менеджмент в фермерском хозяйстве
- •§ 5. Проектирование структуры управления
- •Глава 13 стратегическое и текущее планирование
- •§ 1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования
- •§ 2. Принципы планирования
- •§ 3. Стратегическое планирование
- •§ 5. Субъективные и объективные факторы, препятствующие планированию
- •Глава 14 организационные отношения в системе менеджмента
- •§ 1. Сущность функций организации
- •§ 2. Полномочия и их виды
- •§ 3. Распределение управленческих полномочий
- •§ 4. Централизация и децентрализация
- •§ 5. Координация в организационном процессе
- •Г л а в а 15 контроль в системе менеджмента
- •§ 1. Сущность и задачи контроля
- •§ 2. Виды и стадии управленческого контроля
- •§ 4. Внешний и внутренний контроль
- •§ 5. Управление по отклонениям
- •Глава 16 маркетинг — функция менеджмента
- •§ 1. Основы маркетинга в апк
- •§ 2. Элементы маркетинга
- •§ 3. Стратегия маркетинга
- •§ 4. Управление маркетингом
- •Глава 17 мотивация деятельности в менеджменте
- •§ 1. Понятие и виды мотивации
- •§ 2. Содержательная концепция мотивации
- •§ 3. Процессуальная концепция мотивации
- •§ 4. Неэкономические способы мотивации
- •Раздел IV управление производством
- •Глава 18 производство как система
- •§ 1. Системный подход к управлению производством
- •§ 2. Компоненты системы производства
- •§ 3. Характеристика производственного процесса
- •Оперативное управление производством
- •§ 1. Управление развитием производства
- •§ 2. Функции оперативного управления производством
- •§ 3. Организация оперативного управления производством
- •§ 4. Диспетчерская служба и ее функции
- •Г л а в а 20 управление риском
- •§ 1. Понятие и виды предпринимательского риска
- •§ 2. Управление риском
- •Глава 21 эффективность менеджмента организации
- •§ 1. Рационализация методов управления производством
- •§ 2. Сущность эффективности менеджмента
- •§ 3. Критерии и показатели эффективности менеджмента
- •Глава 22 инновационный менеджмент
- •§ 1. Понятие инновационного менеджмента
- •§ 2. Основные этапы процесса инновации
- •§ 3. Инновационная политика
- •§ 4. Управление процессом инновации
- •§ 5. Сущность и особенности инновационного процесса в сельском хозяйстве
- •Управление несостоятельностью (банкротством) предприятия
- •§ 1. Понятие и признаки банкротства
- •§ 2. Механизм банкротства
- •§ 3. Стратегические направления по предотвращению банкротства
- •Раздел V управление персоналом г лава 24 основы кадрового менеджмента
- •§ 1. Сущность кадрового менеджмента
- •§ 2. Система управления кадрами
- •§ 3. Подбор и оценка кадров управления
- •§ 4. Адаптация кадров
- •§ 5. Судьба «неперспективных» сотрудников
- •Г л а в а 25 коллектив и его особенности
- •§ 1. Понятие коллектива
- •§ 2. Основные виды коллективов
- •§ 3. Психологическая характеристика коллектива
- •§ 4. Формирование коллектива
- •Личность в системе менеджмента
- •§ 1.Психология личности
- •§ 2. Особенности индивидуальности человека
- •§ 3. Личность и коллектив
- •Г л а в а 27 власть и лидерство в менеджменте
- •§1. Понятие власти
- •§ 2. Источники и виды власти
- •§ 3. Руководитель и лидер
- •Г л а в а 28 стили управления
- •§ 1. Понятие стиля управления
- •§ 2. Характеристика стилей управления
- •§ 3. Имидж руководителя
- •Г л а в а 29 организационная культура
- •§ 1. Культура управления бизнесом
- •§ 2. Деловой этикет
- •Глава 30 управление конфликтами
- •§ 1. Виды конфликтов
- •§ 2. Конфликт как процесс
- •§ 3. Функции конфликтов и формы их разрешения
- •§ 4. Управление стрессами
- •Словарь терминов
§ 5. Координация в организационном процессе
Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей.
Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управленческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и интервал управления.
В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем.
Скалярная цепь является другим принципом координации в менеджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь (рис. 12).
На рисунке видно, что существует только одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менеджеров на уровнях Б, Г, Е.
Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» — это разновидность неформальной организации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в прохождении высших управленческих уровней.
В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько менеджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления (или интервал контроля) — это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала — важный момент.
Интервал управления может быть узким или широким, что зависит от числа подчиненных у менеджера.
Узкий интервал управления характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий интервал управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное число подчиненных.
Такая группировка людей и работ имеет следующие преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнести наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегруженности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, Которым не все соответствуют.
Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менеджменту пытались определить идеальное число служащих, подотчетных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник— подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновременно. Формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле
где Л — общее число связей; п — число непосредственно подчиненных людей.
Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210!
Формула Грейкунаса помогает установить число связей, включенных в различные интервалы управления, но не определяет оптимальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией.
Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.
Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.
Факторы, связанные с менеджером, включают его способности, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производственные единицы; организационную помощь, оказываемую менеджеру.
Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетенцию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.
Контрольные вопросы и задания
1. Каково содержание функций организации?
2. Что понимают под делегированием полномочий?
3. Какие существуют виды полномочий?
4. В чем заключается управленческая ответственность и каковы ее виды?
5. Как распределяются управленческие полномочия?
6. Что такое централизация и децентрализация?
7. Как осуществляется координация в организационном процессе?
8. Что вы знаете об интервале управления?