- •Оглавление
- •История и методологические основы менеджмента
- •Менеджмент как вид деятельности
- •§ 1. Управление и его элементы
- •§ 2. Менеджмент в системе управления
- •Глава 2. Понятие и сущность менеджмента
- •§ 1. Понятие менеджмента
- •2. Управление производством
- •§ 2. Цели и задачи менеджмента
- •§ 3. Характерные аспекты и стадии менеджмента
- •Глава 3 менеджмент в прошлом и настоящем
- •§ 1. Эволюция управленческой мысли
- •§ 2. Современные концепции менеджмента
- •§ 3. Теория управления в россии
- •Глава 4 методологические основы менеджмента
- •§ 1. Научные подходы к менеджменту
- •§ 2. Закономерности менеджмента
- •§ 3. Принципы менеджмента
- •Глава 5 влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятия
- •§ 1. Значение внешней среды в бизнесе
- •§ 2. Внутренняя среда предприятия
- •Раздел II технология менеджмента
- •Глава 6 выбор целей и стратегии развития предприятия
- •§ 1. Понятие и классификация цепей
- •§ 2. Принципы постановки и использования целей
- •§ 3. Выработка стратегии развития предприятия
- •Глава 7 методы управления
- •§ 1. Сущность методов управления
- •§ 2. Экономические методы управления
- •§ 3. Организационно-распорядительные методы управления
- •Глава 8 информационное обеспечение менеджмента
- •§ 1. Понятие и классификация информации
- •2 Уровни информационного обеспечения § менеджмента и типы информации
- •§ 3. Внутренняя система информации
- •§ 4. Технология информационной деятельности
- •I. Понятие и классификация информации.
- •Глава 9 коммуникации
- •§ 1. Коммуникационный процесс
- •§ 2. Виды коммуникаций
- •§ 3. Преграды в коммуникациях предприятия
- •§ 4. Совершенствование коммуникаций
- •Глава 10 управленческие решения
- •§ 1. Понятие управленческого решения
- •§ 2. Классификация управленческих решений
- •§ 3. Технология принятия решений
- •§4 Реализация решений
- •Раздел 3 внутрифирменное управление в апк Глава'11 организационно-правовые формы предприятий апк
- •§ 1. Сельское хозяйство как объект управления
- •§ 2. Правовое регулирование образования и функционирования предприятий апк
- •§ 3. Система органов управления апк
- •Глава 12 структура управления производством в апк
- •§ 1. Понятие и сущность структуры управления
- •§ 2. Принципы построения структуры управления
- •§ 3. Типы структур управления
- •§ 4. Менеджмент в фермерском хозяйстве
- •§ 5. Проектирование структуры управления
- •Глава 13 стратегическое и текущее планирование
- •§ 1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования
- •§ 2. Принципы планирования
- •§ 3. Стратегическое планирование
- •§ 5. Субъективные и объективные факторы, препятствующие планированию
- •Глава 14 организационные отношения в системе менеджмента
- •§ 1. Сущность функций организации
- •§ 2. Полномочия и их виды
- •§ 3. Распределение управленческих полномочий
- •§ 4. Централизация и децентрализация
- •§ 5. Координация в организационном процессе
- •Г л а в а 15 контроль в системе менеджмента
- •§ 1. Сущность и задачи контроля
- •§ 2. Виды и стадии управленческого контроля
- •§ 4. Внешний и внутренний контроль
- •§ 5. Управление по отклонениям
- •Глава 16 маркетинг — функция менеджмента
- •§ 1. Основы маркетинга в апк
- •§ 2. Элементы маркетинга
- •§ 3. Стратегия маркетинга
- •§ 4. Управление маркетингом
- •Глава 17 мотивация деятельности в менеджменте
- •§ 1. Понятие и виды мотивации
- •§ 2. Содержательная концепция мотивации
- •§ 3. Процессуальная концепция мотивации
- •§ 4. Неэкономические способы мотивации
- •Раздел IV управление производством
- •Глава 18 производство как система
- •§ 1. Системный подход к управлению производством
- •§ 2. Компоненты системы производства
- •§ 3. Характеристика производственного процесса
- •Оперативное управление производством
- •§ 1. Управление развитием производства
- •§ 2. Функции оперативного управления производством
- •§ 3. Организация оперативного управления производством
- •§ 4. Диспетчерская служба и ее функции
- •Г л а в а 20 управление риском
- •§ 1. Понятие и виды предпринимательского риска
- •§ 2. Управление риском
- •Глава 21 эффективность менеджмента организации
- •§ 1. Рационализация методов управления производством
- •§ 2. Сущность эффективности менеджмента
- •§ 3. Критерии и показатели эффективности менеджмента
- •Глава 22 инновационный менеджмент
- •§ 1. Понятие инновационного менеджмента
- •§ 2. Основные этапы процесса инновации
- •§ 3. Инновационная политика
- •§ 4. Управление процессом инновации
- •§ 5. Сущность и особенности инновационного процесса в сельском хозяйстве
- •Управление несостоятельностью (банкротством) предприятия
- •§ 1. Понятие и признаки банкротства
- •§ 2. Механизм банкротства
- •§ 3. Стратегические направления по предотвращению банкротства
- •Раздел V управление персоналом г лава 24 основы кадрового менеджмента
- •§ 1. Сущность кадрового менеджмента
- •§ 2. Система управления кадрами
- •§ 3. Подбор и оценка кадров управления
- •§ 4. Адаптация кадров
- •§ 5. Судьба «неперспективных» сотрудников
- •Г л а в а 25 коллектив и его особенности
- •§ 1. Понятие коллектива
- •§ 2. Основные виды коллективов
- •§ 3. Психологическая характеристика коллектива
- •§ 4. Формирование коллектива
- •Личность в системе менеджмента
- •§ 1.Психология личности
- •§ 2. Особенности индивидуальности человека
- •§ 3. Личность и коллектив
- •Г л а в а 27 власть и лидерство в менеджменте
- •§1. Понятие власти
- •§ 2. Источники и виды власти
- •§ 3. Руководитель и лидер
- •Г л а в а 28 стили управления
- •§ 1. Понятие стиля управления
- •§ 2. Характеристика стилей управления
- •§ 3. Имидж руководителя
- •Г л а в а 29 организационная культура
- •§ 1. Культура управления бизнесом
- •§ 2. Деловой этикет
- •Глава 30 управление конфликтами
- •§ 1. Виды конфликтов
- •§ 2. Конфликт как процесс
- •§ 3. Функции конфликтов и формы их разрешения
- •§ 4. Управление стрессами
- •Словарь терминов
§ 2. Управление риском
Практика ведения дел в рыночных условиях вызывает необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативный последствия.
Для оценки степени приемлемости риска следует прежде всего выделить определенные его зоны в зависимости от ожидаемой величины потерь. Схема зон риска представлена на рисунке 20.
Область, в которой потери не ожидаются, то есть экономический результат хозяйственной деятельности положительный, называется безрисковой.
Зона допустимого риска — область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли и, следовательно, коммерческая деятельность экономически целесообразна. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли.
Зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы затрат и прибыли). Здесь предприниматель рискует не только не получить никакого дохода, но и понести прямые убытки в размере всех производственных затрат.
Зона катастрофического риска — область вероятных потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному капиталу организации. Катастрофический риск способен привести организацию или предпринимателя к краху и банкротству. Кроме того, к категории катастрофического риска независимо от величины имущественного ущерба следует отнести риск, связанный с угрозой жизни или здоровью людей и возникновением экологических катастроф.
Управление рисками сегодня представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть должность — менеджер по риску (риск-менеджер), в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений и разделяет с ними ответственность за их последствия.
Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:
распознание, анализ и оценку степени риска;
разработку и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска;
кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).
Для организации очень важно сформировать определенную стратегию управления рисками, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие вопросы:
какие виды рисков следует обязательно учитывать в своей деятельности;
какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками;
какой объем риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств).
Однако только сформулировать стратегию для управления рисками недостаточно, нужно иметь механизм ее реализации — систему управления рисками, что, в свою очередь, предполагает:
создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;
организацию специального подразделения (работника), которому будет поручено управление рисками;
выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь.
Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организаций других видов деятельности.
Методы управления рисками можно разделить на два основных направления, различающихся как целями, так и инструментами
воздействия:
предупреждения и ограничения риска;
возмещения потерь.
К первому направлению, преследующему цель снизить уровень рисков, можно отнести такие методы:
тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска;
лимитирование риска — установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением;
использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника;
диверсификация рисков, например инвестирование капитала организации в различные виды деятельности (рекомендуется не менее 12 компаний), в различные виды ценных бумаг (оптимально 8—20 видов), оптимизация структуры инвестиционного портфеля (1/3 — крупные фирмы, 1/3 — средние, 1/3 — мелкие), дублирование поставщиков (как минимум два поставщика, а лучше три-четыре), разделение партий при транспортировке ценного груза (как минимум две партии), сбыт товаров и услуг в нескольких рыночных сегментах (различные категории потребителей, клиентов, разные регионы), хранение ценностей в разных местах и т. д.;
ориентация на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибылью резко увеличивает риск;
применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать потери.
Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организационный ущерб, относятся такие методы управления рисками:
создание специальных страховых и резервных фондов (так, например, акционерные общества в соответствии с законом «Об акционерных обществах в Российской Федерации» (1998 г.) обязаны создавать резервный фонд, предназначенный для покрытия возможных убытков и погашения облигационных займов в случае недостатка прибыли; кроме того, если это предусмотрено уставом, может создаваться специальный фонд для выплаты дивидендов);
страхование рисков в страховых организациях — заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. д.
Имеются виды предпринимательской деятельности, в которых риск поддается расчету, количественной оценке и где методы определения степени риска хорошо отработаны и в теории, и на практике. Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может выражаться в величине возможных потерь в физическом или стоимостном выражении.
Потери в производственном предпринимательстве выражаются в приведенных ниже показателях.
1. Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента банка, что ведет к недополучению запланированной выручки.
2. Снижение цен, по которым намечалась реализация продукции, в связи с недостаточно высоким ее качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией, что приводит к вероятным потерям:
3. Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии, ведут к потерям, определяемым зависимостью.
4. Величина других издержек, которые могут возникнуть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.
5. Величина перерасхода намеченного фонда оплаты труда вследствие превышения расчетной численности работников либо выплаты более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы.
6. Сумма уплаты повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменяются в неблагоприятную для предпринимателя сторону.
7. Размер штрафов, естественной убыли, а также потери, обусловленные стихийными бедствиями, хотя рассчитать такие потери не представляется возможным.
Потери в коммерческом предпринимательстве выражаются следующими показателями.
1. Неблагоприятное изменение (повышение) закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта, не блокированное условиями договора о закупке, приводит к вероятным потерям.
2. Непредвиденное снижение объема закупок в сравнении с намеченным вызывает уменьшение объема реализации, то есть масштаба всей операции. Потери прибыли (дохода) исчисляются как произведение снижения объема закупки и величины прибыли (дохода), приходящейся на единицу объема реализации товара.
Следует учитывать, что уменьшение объема закупок и реализации может сопровождаться снижением расходов, ибо кроме так называемых условно-постоянных расходов существуют затраты, пропорциональные объему операции.
3. Потери в процессе обращения (транспортировки, хранения) или потери качества, потребительской ценности товара, приводящие к снижению его стоимости. Уровень такого ущерба устанавливается как произведение объема утерянного товара и закупочной цены или произведение объема испорченного товара и сниженной отпускной цены.
4. Увеличение издержек обращения по сравнению с намеченными приводит к соответствующему снижению дохода, прибыли. Среди возможных причин повышения издержек могут быть непредвиденные пошлины, отчисления, штрафы, дополнительные расходы.
5. Снижение цены, по которой реализуется товар, по сравнению с проектной вызывает потери в размере объема реализации, умноженного на величину уменьшения цены.
6. Снижение объема реализации, обусловленное непредсказуемым падением спроса или потребности в товаре, вытеснением его конкурирующими товарами, ограничениями на продажу, способно вызвать потери дохода и прибыли, измеряемые произведением объема непроданной продукции и отпускной цены.
Как уже отмечалось выше, финансовое предпринимательство, по сути, — это тоже коммерческое предпринимательство, но товаром здесь являются деньги, ценные бумаги, валюта. Следовательно, потери, в целом характерные для коммерческого предпринимательства, присущи и финансовому предпринимательству.
И все же при оценке финансового риска необходимо учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность одного из агентов финансовой сделки, изменение курса валюты, ценных бумаг, ограничения валютно-денежных операций, возможные изъятия определенной части финансовых ресурсов в процессе осуществления предпринимательской деятельности.
В относительном выражении риск может быть определен отношением величины возможных потерь к некоторой базе, например капиталу, суммарным издержкам или прибыли. Задача, однако, осложняется тем, что на практике при реализации конкретного управленческого решения, как правило, приходится учитывать не один, а несколько видов риска. В связи с этим общий уровень риска определяется суммой частных рисков.
Чрезвычайно важно иметь возможность количественно оценить степень риска, ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывают коэффициент риска.
Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) — 0,7.
Управление рисками как научная и профессиональная специализация — сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыков использования, применения элементов стратегического, финансового и инвестиционного менеджмента, знаний специфики страховой деятельности и биржевой торговли. Современный бизнес все больше нуждается в использовании специфических биржевых инструментов управления рисками — срочных контрактов: форвардных, фьючерсных, опционных, используемых как для страхования, так и для извлечения прибыли. Большинство банков и финансовых организаций сегодня активно используют эти инструменты. В настоящее время менеджерам торговых и особенно производственных организаций предстоит освоить и активно применять на практике методы риск-менеджмента.
Контрольные вопросы и задания
1. Сформулируйте понятие предпринимательского риска.
2. Какие существуют виды предпринимательского риска?
3. В чем выражается финансовый риск и каковы его виды?
4. Какие существуют виды потерь?
5. Каковы методы определения уровня риска?
6. Что такое зоны риска?
7. Как управлять риском?
8. Как определить количественную меру риска?