- •Оглавление
- •История и методологические основы менеджмента
- •Менеджмент как вид деятельности
- •§ 1. Управление и его элементы
- •§ 2. Менеджмент в системе управления
- •Глава 2. Понятие и сущность менеджмента
- •§ 1. Понятие менеджмента
- •2. Управление производством
- •§ 2. Цели и задачи менеджмента
- •§ 3. Характерные аспекты и стадии менеджмента
- •Глава 3 менеджмент в прошлом и настоящем
- •§ 1. Эволюция управленческой мысли
- •§ 2. Современные концепции менеджмента
- •§ 3. Теория управления в россии
- •Глава 4 методологические основы менеджмента
- •§ 1. Научные подходы к менеджменту
- •§ 2. Закономерности менеджмента
- •§ 3. Принципы менеджмента
- •Глава 5 влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятия
- •§ 1. Значение внешней среды в бизнесе
- •§ 2. Внутренняя среда предприятия
- •Раздел II технология менеджмента
- •Глава 6 выбор целей и стратегии развития предприятия
- •§ 1. Понятие и классификация цепей
- •§ 2. Принципы постановки и использования целей
- •§ 3. Выработка стратегии развития предприятия
- •Глава 7 методы управления
- •§ 1. Сущность методов управления
- •§ 2. Экономические методы управления
- •§ 3. Организационно-распорядительные методы управления
- •Глава 8 информационное обеспечение менеджмента
- •§ 1. Понятие и классификация информации
- •2 Уровни информационного обеспечения § менеджмента и типы информации
- •§ 3. Внутренняя система информации
- •§ 4. Технология информационной деятельности
- •I. Понятие и классификация информации.
- •Глава 9 коммуникации
- •§ 1. Коммуникационный процесс
- •§ 2. Виды коммуникаций
- •§ 3. Преграды в коммуникациях предприятия
- •§ 4. Совершенствование коммуникаций
- •Глава 10 управленческие решения
- •§ 1. Понятие управленческого решения
- •§ 2. Классификация управленческих решений
- •§ 3. Технология принятия решений
- •§4 Реализация решений
- •Раздел 3 внутрифирменное управление в апк Глава'11 организационно-правовые формы предприятий апк
- •§ 1. Сельское хозяйство как объект управления
- •§ 2. Правовое регулирование образования и функционирования предприятий апк
- •§ 3. Система органов управления апк
- •Глава 12 структура управления производством в апк
- •§ 1. Понятие и сущность структуры управления
- •§ 2. Принципы построения структуры управления
- •§ 3. Типы структур управления
- •§ 4. Менеджмент в фермерском хозяйстве
- •§ 5. Проектирование структуры управления
- •Глава 13 стратегическое и текущее планирование
- •§ 1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования
- •§ 2. Принципы планирования
- •§ 3. Стратегическое планирование
- •§ 5. Субъективные и объективные факторы, препятствующие планированию
- •Глава 14 организационные отношения в системе менеджмента
- •§ 1. Сущность функций организации
- •§ 2. Полномочия и их виды
- •§ 3. Распределение управленческих полномочий
- •§ 4. Централизация и децентрализация
- •§ 5. Координация в организационном процессе
- •Г л а в а 15 контроль в системе менеджмента
- •§ 1. Сущность и задачи контроля
- •§ 2. Виды и стадии управленческого контроля
- •§ 4. Внешний и внутренний контроль
- •§ 5. Управление по отклонениям
- •Глава 16 маркетинг — функция менеджмента
- •§ 1. Основы маркетинга в апк
- •§ 2. Элементы маркетинга
- •§ 3. Стратегия маркетинга
- •§ 4. Управление маркетингом
- •Глава 17 мотивация деятельности в менеджменте
- •§ 1. Понятие и виды мотивации
- •§ 2. Содержательная концепция мотивации
- •§ 3. Процессуальная концепция мотивации
- •§ 4. Неэкономические способы мотивации
- •Раздел IV управление производством
- •Глава 18 производство как система
- •§ 1. Системный подход к управлению производством
- •§ 2. Компоненты системы производства
- •§ 3. Характеристика производственного процесса
- •Оперативное управление производством
- •§ 1. Управление развитием производства
- •§ 2. Функции оперативного управления производством
- •§ 3. Организация оперативного управления производством
- •§ 4. Диспетчерская служба и ее функции
- •Г л а в а 20 управление риском
- •§ 1. Понятие и виды предпринимательского риска
- •§ 2. Управление риском
- •Глава 21 эффективность менеджмента организации
- •§ 1. Рационализация методов управления производством
- •§ 2. Сущность эффективности менеджмента
- •§ 3. Критерии и показатели эффективности менеджмента
- •Глава 22 инновационный менеджмент
- •§ 1. Понятие инновационного менеджмента
- •§ 2. Основные этапы процесса инновации
- •§ 3. Инновационная политика
- •§ 4. Управление процессом инновации
- •§ 5. Сущность и особенности инновационного процесса в сельском хозяйстве
- •Управление несостоятельностью (банкротством) предприятия
- •§ 1. Понятие и признаки банкротства
- •§ 2. Механизм банкротства
- •§ 3. Стратегические направления по предотвращению банкротства
- •Раздел V управление персоналом г лава 24 основы кадрового менеджмента
- •§ 1. Сущность кадрового менеджмента
- •§ 2. Система управления кадрами
- •§ 3. Подбор и оценка кадров управления
- •§ 4. Адаптация кадров
- •§ 5. Судьба «неперспективных» сотрудников
- •Г л а в а 25 коллектив и его особенности
- •§ 1. Понятие коллектива
- •§ 2. Основные виды коллективов
- •§ 3. Психологическая характеристика коллектива
- •§ 4. Формирование коллектива
- •Личность в системе менеджмента
- •§ 1.Психология личности
- •§ 2. Особенности индивидуальности человека
- •§ 3. Личность и коллектив
- •Г л а в а 27 власть и лидерство в менеджменте
- •§1. Понятие власти
- •§ 2. Источники и виды власти
- •§ 3. Руководитель и лидер
- •Г л а в а 28 стили управления
- •§ 1. Понятие стиля управления
- •§ 2. Характеристика стилей управления
- •§ 3. Имидж руководителя
- •Г л а в а 29 организационная культура
- •§ 1. Культура управления бизнесом
- •§ 2. Деловой этикет
- •Глава 30 управление конфликтами
- •§ 1. Виды конфликтов
- •§ 2. Конфликт как процесс
- •§ 3. Функции конфликтов и формы их разрешения
- •§ 4. Управление стрессами
- •Словарь терминов
§ 3. Типы структур управления
Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по Признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.
Небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.
На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.
В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.
4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.
Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).
Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.
Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:
единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;
повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
оперативно принимаются решения;
возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:
высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство.
С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.
Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.
Преимущества функциональной структуры управления таковы:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
К недостаткам функциональных структур управления можно отнести следующие:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительность процедуры принятия решений;
иерархию в структуре взаимоотношений;
отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;
нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура, которая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.
Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.
Общими недостатками перечисленных выше структур управлений являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевых структур управления.
Программно-целевая структура управления характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.
Программно-целевые структуры целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.
Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин: она обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;
организуются кооперативы специалистов, работающих по целевым программам;
повышается значимость и расширяются функции службы маркетинга.
Матричная структура управления — это современный эффективный тип структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.
При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;
разделение функций управления между руководителями, ответственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;
вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершенствованию производства.
Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.
Отделенческая структура управления характеризуется производственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.
Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.
Однако рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.
В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.
Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животноводства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции.
Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управления:
узкая специализация предприятия; компактность территории;
наличие высококвалифицированных специалистов; надежные средства связи.
Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.
Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.
Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.
Практика показывает, что конкретные формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные решения. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.