25 Калькуляция себестоимости по переменным издержкам в условиях системы «директ-костинг».

«директ-костинг» - система учета с/с которая базир-ся на разделение затрат на простые и переменные. В себест-ть включаются только прямые затраты и переменные косвенные расходы (к сч. 25 откр-ся субсчет 1 – общепр-е пост-е расходы, 2- общепр-е переем-е расходы).

Перем расходы распредел по носителям затрат спис-ся на себес-ть, пост спис-ся сразу на сч90 «Продажи». Такая орг-ция учета позвол определить:

Маржин доход = выручкой - переем затраты или прибыль + пост-е затраты.

Маржин прибыль ед прод = ценой реализ - перем затратами на ед прод.

Прибыль = маржинальным доходом - пост-ми затратами.

Использ-е м-да позволяет обосновать принятие многих упр-х решений: определить бузубыточный V продаж; рассч-ть min цену реализации; определить оптимальный ассортимент.

Система помогает решить з-чи: в сфере снабжения производить самим или покупать; в сфере пр-ва решение с учетом лимитирующих факторов; в сфере сбыта планир-е ассор-та продаж, освоение новых рынков.

Практика исп-ия сист «директ-костинг» на отеч предпр показ сложность в орг-ции учетного процесса. Осн достоинство - в ней формир инф, позвол принимать ряд оператив управленч решений. Затраты не просто раздел на пост и перем, но и учитыв обособл, что позвол рук-лю получать оператив инф о том, во что обходится предпр произ-во прод вне завис от управленч и др расходов, меняющихся в теч врем. Значит, рук-лю предоставл данные о возможных пределах сниж цены. Эта инф позвол проводить эффектив политику цен.

Недостатки системы: с/с запасов незаверш произ-ва оказ заниж-й; отсут расчет полной с/с, необход в соотв с налоговым законодат-вом; сложность в раздел затрат на перем и пост.

Метод "директ-костинг" имеет 2 варианта: • простой "директ-костинг", основанный на использовании в учете данных только о переменных затратах; • развитой "директ-костинг", при котором в с/ст с переменными затратами включаются и прямые пост-е затраты по производству и реализации продукции.

Опред-е цены закл-ся в возможности изучения положения на рынке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлаг-й товар и его цену. Подходы к формир-ю цены: 1) назначить такую цену, которая привлечет покуп-й; 2) использ-ть цены конкурентов, чтобы устан-ть для себя опред-ю границу цен; 3) использовать информацию о с/ст продукции, с тем чтобы определить порог рентабельности, величину переменных затрат и маржинального дохода.

В УУ используют: Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую min цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной с/ст продукции. Краткосрочный нижний предел цены — это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек это с/ст рассчитанная по переменным издержкам.

26 Принятие управленческих решений на базе инф-и уу

Управл-е решение - это результат конкретной управленческой деят-и менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Цикл принятия упр решений: 1 определ целей и задач; 2 рассмотрение альтернат вар-ов действий; 3 анализ влияния кажд из альтернат вар-ов на хоз операц; 4 выбор оптим вар-та из альтернат(принятие реш-я); 5 осуществл выбранного вар-та; 6 анализ последствий решений.

Любое решение д/б экономич обосновано, а для этого необход качеств и объектив исх инф. А именно в УУ формир инф, для принятия управленч решений.

Управленч реш подраздел на краткосрочные и долгосрочные.

1) краткосрочные.

• определение точки беззуб-ти. Цель – определить что произойдет с фин-ми рез-тами при изменении уровня производственной деят-ти орг-ции. Основан на зависаимости м/у доходами от продаж, затратами и прибылью. Критич-я т-ка – т-ка безубыть-ти характер-я такой V продаж при котором доход от реализ. произвед-й проду-ции = затратам на пр-во реализ-й продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков. Для вычисления точки беззуб-ти применяются методы: матем-й; маржинального дохода; граф-й.

• планир-е ассорт-та прод-и. Перед орг-ей, имеющей дело с разноименными видами прод-и, стоят серьезные задачи. Рук-ву надо знать, сколько ед-ц разного вида прод-и необх-мо продать, чтобы получить прибыль, запланированную в данном отчет месяце. Они решает какой вид прод-и необх-мо реализовывать.

• определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора. У орг-ции возник трудности в связи с ограниченностью производст возмож. Факторы, огранич произ-во, наз-ся лимитирующими. Это недостаток раб силы, мат-ов, производст площадей и т.п. Задача рук-ва орг-ции — добиться max прибыли в усл огранич-ти ресурсов. Оценочным критерием в таких случ будет наиб маржин прибыль на ед прод при огранич-ти ресурса.

Маржин доход = ценой продажи - неполной (перем) с/с прод.

Маржин прибыль ед прод = ценой реализ - перем затратами ед прод.

МП=Цена реализ-Перем затраты на ед прод

• отказ или привлечение дополнительных заказов;

• принятие решений по ценообразованию. Опред-е цены закл-ся в возм-ти изуч-я положения на рынке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлаг-й товар и его цену. Подходы к формир-ю цены: 1) назначить такую цену, которая привл-т покуп-й; 2) использ-ть цены конкур-в, чтобы устан-ть для себя опред-ю границу цен; 3) использ-ть инф-ю о с/ст продукции, с тем чтобы определить порог рент-ти, величину переменных затрат и марж-го дохода.

2) долгосрочные:

• о капиталовложениях. Вопрос наиболее сложным для любой орг-и, т.к. инвестиционные затраты могут принести доход только в будущем. Поэтому орг-и необходимо оценить эк-ю привлекательность предложений о кап вложениях, постараться получить наиболее точный прогноз о процессе, в который вовлек-я, значительная доля своб-х ден-х средств предприятия.

• о реструктуризации бизнеса - сист меропр, направл на изм стр-ры орг-ции с целью достиж оптим рез-та. Р. м/б выраж в укрупнении или разукруп-и пр-ва.

• о целесообразности освоения новых видов продукции.