27 Бюджетирование в системе бух-о уу.

План — осн источ инф для осущ контроля. Бюджетирование —планирование, а планирование —процесс принятия решений относит движ ресурсов по орг-ции на заданный будущ период, что должно позволить увидеть картину предстоящ деят-ти. Бюджет – колич-й план в ден-ом выражении показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, кот-й нужно привлеч для достижения поставленных целей.

Различают текущее на 1 год и перспективное >1 год планирование.

В зависимости от поставленных з-ч различают:

1 Генер-й бюджет объединяет все подбюд-ы в общий план на основании кот-о производится упр-е. Он сост-и из операц-о и фин-о бюджета.

2 Частный относится к опред-му подразд-ю ф-ции или процессу.

3 Гибкий его показ-ли м регулир-ся на любом ур-е деловой актив-ти

4 Статический его расч-т на опред-й уровень деловой активности.

Б выполняет ф-ции:планир осн операц.; координац различ видов деят и работы стр-рных подраздел.; стимулир рук-лей для достиж поставл целей.; контроль текущ деят; источник инф для оценки рез-ов деят. оценив работа ЦО; ср-во обучения менеджеров.

Б м/б построен «снизу вверх» или «сверху вниз». Б. «снизу вверх», предусматр сбор, обраб и передачу инф от рук-лей низш уров упр-ия рук-лям след уров упр-ия. Осн проблемой при этом явл то, что рук-ли низш уров не имеют полного представл о целях и задачах, кот намечены высш рук-вом, стремление кажд рук-ля решать только свои узк задачи. При Б «сверху вниз» рук-ль определ общ цель, вырабат стратегию, а на след уров упр-ия разрабат подробные планы, для достиж общ цели. Недостаток: слабая осведомлен рук-лей высш уров об особен-тях произ-в, технологич, снабжен, сбытового и др проц. Поэтому чаще всего исп-ся смеш вар-ты составл бюджета.

Организ-я проц-а операц-о Б начин-ся с 1) Б продаж; 2) Б пр-ва (он разделяется на 3) Б матер-х затрат и закупок материалов, 4) Б прямых труд-х расходов, 5) Б косвенных расходов)

3,4,5 Б создают 6) Б с/с произвде-й прод-ции, 7) Б с/с продаж, 8) Б затрат на маркетинг, 9) Б администр-о упралвенч-х расходов, 10 План прибылей и убытков Ф №2 составляем по операц-му б.

После сост-ем фин бюджет, б движ-я ден-х ср-в, сост-м прогнозный баланс. В конце преиода рассчитываем отклонение по кол-ву, цене, оплате труда и т.д.

Функции бюджета раскрываются когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. По завершении планового периода необходимо составить отчет о деят-и предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Бюджетная система состоит из 6 Центров отв-ти – 5 основных ЦО и ЦО производственные процессы. 5 основных: Доходы; Производственные расходы; Непроизводственные расходы; Финансы; Инвестиции.

28 Орг-я бух-о управленческого учета.

УУ - процесс определения, измере­ния и сопоставления инф-и, позволяющий менедже­рам предприятия с помощью этой инф-и принимать компетентные решения и планировать деятельность пред­приятия. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о целесообразности ведения управленческого учета и соответственно о формах его ведения. Основное назначение управленческого учета – информационное обеспечение и контроль в рамках предприятия. УУ направлен на получение внутренней инф-и, необходимой для управл-я и принятия решения руководителем на перспективу.

Организаця УУ - комплекс мер, направленных на обеспечение выполнения задачи подготовки необходимой информационной помощи администрации предприятия в целях планирования, управления и контроля. Особенности УУ: ориентация на пользователя инф-и и оперативность предоставления данных.

В междунар практике сущ 4 вар-та орг-ции уу. При 2х вар-тах уу рассм как аналит, и его ведут в рамках БУ с выдел доп аналит признаков. Др 2 вар-та предпол обособл вед-е бух и уу. Они наз автономной и интегрир-й сист орг-ции буу.

Автономная система основ на том, что кажд из сист учета сущ обособленно, замкнуто. В ней исп-ся парные контрольные счета 1го и того же наимен, кот носят название счетов-экранов. Для аналит учета затрат м/б исп своб коды счетов утв-го плана счетов (разделIII). Из этих счетов выбир 1, на кот аккумул вся инф о затратах. Т/о в управленч бухгалтерии собир подроб инф по местам возникн и носителям затрат, а тайна калькуляции сохр-ся.

Интегрир сист позвол исп-ть единую для бух и уу сист счетов и бух проводок, а счета-экраны не прим.

К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в орг-и рац-о сочетания централизации и децентрализации управления. Степень определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Если степень централизации в орг-и высока, то управление осуществляется по схеме. Руководители высшего звена орг-и принимают решения, передают соответствующие команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды. Она оправданна в орг-ях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны. Функционирование организаций при наличии высокой степени централизации, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений оказывается неэффективным.

Более конкурентоспособными оказываются орг-и с более высокой степенью децентрализации. Работники, непосредственно занятым реализацией продукции имеют полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения. Она является более гибкой. Более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри орг-и, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг. В децентрализованных орг-ях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений.

Должн-е инструкции – док-ты, регламентирующие производственные полномочия и обязанности работника в соответствии с занимаемой им должностью