Глава 6. Контроль процессов

6.1. Принципы проведения контроля процессов.

Международная организация по стандартизации определяет всеобщее управление качеством (ВУК) как подход к управлению организацией, осно-ванный на участии всех ее членов и направленный на достижение долго­срочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и достиже­ния выгоды для членов организации и общества [37].

Новый подход к управлению предусматривает создание системы, в рамках которой качество выполнения работы по созданию продукта или оказа­нию услуги надежно гарантируется на всех этапах технологического процес­са, что делает итоговую проверку конечного продукта (услуги) ненужной.

Основные принципы системы всеобщего управления качеством [38,43 ], которые отличают ее от предшествующей, основанной на обеспечении ка­чества, следующие.

1. Потребители и их нужды формируют организацию и ее работу, но не наоборот.

2. Изделия и услуги высокого качества являются следствием качествен- ных систем, процессов и методов.

По данным разных авторов [42, 43, 44], 85—95% проблем качества обусловлены дефектами самой системы производства и только незначительная их часть (5-15%) может быть устранена путем улучшения выполнения работы непосредственно работником или администратором, т.е. на индивидуальном уровне.

Следовательно, для улучшения качества необходимо совершенствовать систему, процессы и методы работы, прекратив затрачивать усилия на уве-щевания, наказания, угрозы, призывы. Лидеры организации для управления процессами должны изучить процессы, во время которых создается произ­водимый продукт, научиться выявлять наиболее характерные отклонения в изучении процесса для того, чтобы впоследствии их предупреждать. Уста-новление контроля над отклонениями делает возможным управление резуль­татом.

При обеспечении высокого качества всех этапов технологических про-цессов, материалов, инструментов и методов работы проверка конечного продукта становится экономически нецелесообразной.

3. Качество — целеобразующий элемент любой сферы деятельности в ор-­ ганизации.

Современная конкурентоспособная стратегия основана на качестве. Ка­чество как совокупность неких характеристик, удовлетворяющих потребителя, определено именно заказчиком. Все планы организации и принимае­мые решения ориентированы на достижение качества.

4. Организация достигает качества, овладевая методами усовершенство-вания.

5. Организация намечает основные направления в достижении качества и концентрирует на них усилия.

Руководители должны ясно обозначить цель, сформулировать задание, ожидаемые результаты. Операции, применяемые методы не являются более предметом профессионального искусства. В качестве стандарта для работы и повторения устанавливается один, наиболее оптимальный метод выполнения. Используются специальные количественные приемы для выявле-ния приоритетов и наиболее актуальных проблем.

6. Руководство принципиально изменяет стиль деятельности.

Руководители должны:

• иметь точку зрения потребителя;

• владеть системным подходом;

• владеть статистическим подходом;

• знать точку зрения работника;

• отказаться от традиционной оценки индивидуального выполнения работы.

По мнению исследователей, поддерживающих концепцию W.E. Deming [43,44], оценка индивидуального выполнения является принципиальной не- гативной альтернативой новой системы управления, поскольку:

• препятствует коллективной работе;

• игнорирует функционирование организации как единой системы;

• не учитывает возникающие в системе отклонения, чем увеличивает их вероятность;

• использует противоречивую и ненадежную систему оценок, часто осно­ванную на субъективном мнении эксперта;

• поощряет поверхностный подход к принятию решений;

• способствует стремлению устанавливать только «безопасные» для ис­полнения задачи, создавая тем самым наиболее благоприятный кли­мат для посредственных исполнителей;

* препятствует всеобъемлемому использованию человеческих ресурсов (лишь 20% исполнителей в любой организации могут быть, как пра­вило, оценены наиболее высоко, тогда как остальным 80% наносит­ся определенная психологическая травма, отнимающая желание рабо­тать лучше). «Администраторы, приверженные практике оценки вы­полнения, могут попасть в капкан бесконечной отрицательной спи­рали» [43];

• оценка индивидуального выполнения требует огромных затрат време­ни администрации.

. 6.2. Инструменты контроля качества

Система всеобщего управления качеством использует элементы управления, разработанные классическими современными школами

Составляющие концепции непрерывного повышения качества

Инструменты

Схемы процесса, диаграмма рас

сеивания, причинно-следствен-ная диаграмма, график Парето, гистограмма, контрольный граф

Методы

Системный подход, совершенствование процесса, уменьшение отклонений, рабочие группы, непрерывное обучение

Принципы

Сосредоточение на прибыле, качество во всем, про-филактика вместо выявления, постепенность, дове-рительность, достаточные полномочия

Всеобщее управление качеством

Рис.6.1.Основные принципы, методы и инструменты концепции непрерывного повышения качества

управления. Это системный подход, статистические методы управления процессами и элементы школы «человеческих отношений». На рис.8.1. показаны основные инструменты и методы, применямые новой системой управления.

.6.3. Системный подход к управлению процессами

Методология всеобщего управления качеством (ВУК) базируется на си­стемном подходе к управлению производством. Как показано выше (см. рис. 1.5), любая организация может быть представлена в виде операцион­ной системы, имеющей входы и выходы и состоящей из ряда взаимосвя­занных подсистем.

Поскольку изделия высокого качества являются следствием качествен­но организованных процессов, ВУК фокусирует усилия администрации именно на деятельности по управлению процессами.

В свое время, когда на производстве стали возникать проблемы, руководители компании IBM задумались над тем, что производственные процессы, как правило, протекают через несколько подразделений, но при этом нет единого руководителя ни одним из этих процессов. Подобная достаточно типичная ситуация является следствием традиционной системы управления «по вертикали», когда руководители подразделений контролируют деятельность организации без учета существующих взаимосвязей.

В целом это приводит к трем неблагоприятным для производства

проблемам :

-рабочие приспосабливают процессы «под свои нужды» — для выполнения количественных норм и задач, но никак не для удовлетворения нужд потребителя;

-никто конкретно не отвечает за определенный процесс;

-руководство не может эффективно контролировать процессы.

Специалисты IBM E.M. Каnе и соавт. [45] сформулировали признаки «синдрома слабости процессов»:

*недовольство внутренних или внешних потребителей;

*возвраты продукции и снижение удовлетворения продукцией потреби-

теля ;

*переделки;

*проблемы, которые никогда не решаются;

*несоблюдение намеченных сроков;

*ухудшение психологического климата и текучесть кадров;

*превышение бюджета и снижение производительности;

*разногласия между сотрудниками и отделениями;

*наличие систем, которые не в состоянии справиться с текущей нагрузкой.

Путь к успеху современного производства — это путь управления процес-сами, которые должны быть стандартизованы и доступны контролю. Суще-ствуют практические доказательства эффективности данного подхода к уп-равлению. Среди компаний, которые раньше других начали работать над реальным управлением процессами, сегодня можно назвать такие, как «Xerox», «Panasonic» и целый ряд других, успешно развивающихся и вводящих высококонкурентоспособные товары.

В 1994 г. R.Wilson и P. Harsin [45] объединили наиболее эффективные

инструменты управления процессами в систему «Process Master». Ниже

приведена методика последовательного изучения технологических процессов, основанная на рекомендациях авторов системы «Process Master» и других исследователей.

Пo определению Т.Н. Davenport, «процесс — это специфически упорядо-ченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [46].

В рамках законов управления промышленным производством процесс должен быть выявлен, спланирован, подробно изучен путем исследования со-ставляющих его этапов (цель, содержание, участники, связи, критерии вы-полнения, ожидаемый результат); должна быть предложена методика его мониторинга, предусматривающая своевременное предупреждение, выявление и устранение отклонений [47, 48, 49, 50].

Это значительно более сложная работа, чем описание структурно-иерархических компонентов, у которых есть названия, ответственные лица и пр. Процесс исходно не имеет названия, его необходимо уметь выявлять [47].