21. Анализ себестоимости продукции (работ, услуг) по элементам затрат, по местам возникновения, центрам ответственности, сегментам бизнеса.

Для анализа себестоимости продукции используются данные статистической отчетности «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)», плановые и отчетные калькуляции себестоимости продукции, дан­ные синтетического и аналитического учета затрат по основным и вспомогательным производствам и т.д.

Для затрат, включаемых в себестоимость товаров, установлен единый для всех организаций перечень однородных затрат по экономическим элементам:

1) материальные затраты;

2) затраты на оплату труда;

3) отчисления на социальные нужды;

4) амортизация;

5) прочие затраты.

Группировка затрат по элементам показывает, сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по организации за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на производство какого конкретного изделия они использованы. Группировка затрат по экономическим элементам дает возможность устанавливать потребность в основных и оборотных средствах, определении фонда оплаты труда и т.д. Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов товаров, установить объем затрат конкретных структурных подразделений организации.

Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения общей суммы затрат в целом и по основным элементам (5 элементов).

В процессе анализа необходимо также оценить изменения в струк­туре по элементам затрат. Если доля заработной платы уменьша­ется, а доля амортизации увеличивается, то это свидетельствует о повышении технического уровня предприятия, о росте произво­дительности труда. Удельный вес зарплаты сокращается и в том случае, если увеличивается доля комплектующих деталей, что сви­детельствует о повышении уровня кооперации и специализации предприятия.

После этого более детально изучают себестоимость продукции по каждой статье затрат, для чего фактические данные сравнивают с данными плана, прошлых периодов, других предприятий. По местам возникновения (центрам затрат) затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений организации.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ могут входить в состав других более крупных ЦО. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость товаров. Данная группировка затрат напрямую зависит от действующей организационной структуры.

С группировкой по местам возникновения связана группировка затрат в соответствии с функциями, выполняемыми подразделениями организации.

По данному признаку затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности организации, и только потом – по объектам калькуляции. Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат. Это помогает менеджерам принимать совместные обоснованные решения и способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности организации.

ЦО − это сегмент (подразделение) внутри предприятия, руководитель которого принимает решения и отвечает (отчитывается) за результаты работы, в частности за затраты.

Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель плани­рования, учета и анализа затрат по центрам ответственности — вы­явление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руко­водителя на всех уровнях и соответствующим образом формиру­ются и отражаются затраты в бюджетах и отчетах.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела заку­пок — за качество и цену этого сырья.

При определении центров ответственности за тот или другой вид затрат обычно руководствуются следующими нормами:

1) если менеджер может контролировать объем и цену потреб­ляемых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осу­ществлению;

2) если менеджер может контролировать объем потребляемых ресурсов и услуг, но не их иену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;

3) если менеджер не может контролировать ни объем ресурсов (услуг), ни их цену, то расходы будут неуправляемыми (неревантными) и ответственность за них менеджер не несет.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты с бюд­жетом по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от бюджетных сумм только по тем вилам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне произ­водственного подразделения — зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности анализируются качествен­ные результаты деятельности предприятия в целом.