3. Дивизиональные структуры управления

В целях решения новых проблем, обусловленных размером фир­мы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней сре­ды, была разработана дивизиональная (продуктовая) организацион­ная структура.

Дивизиональная (продуктовая) структура – организационная структура, в соответ­ствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы за­ключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки ре­зультатов.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально ор­ганизованы. С расширением организаций руководители производст­венных, сбытовых и других подразделений, а также технические спе­циалисты сталкивались с проблемами роста масштабов управления. Деятельность руководителя становилась все более комплексной и сложной, а ди­апазон управления ограничивал его возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматривать­ся как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномо­чий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкрет­ного продукта или ассортимента продуктов.

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком для структурного деления, поскольку в этом случае созда­ются условия для использования специализированных средств произ­водства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний.

Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельнос­ти, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и технического обеспечения имеют своей первоосновой промышленное про­изводство, то кооперация этих двух функций с производственной дея­тельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается, в основном, на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают своим влиянием производственную, сбы­товую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контро­лируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные условия достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группа­ми, что предоставляет высшему руководителю возможность более ос­мысленно оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) струк­туры – увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя (см. рис.30), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребите­лей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

В России, например, крупные книжные издательства имеют спе­циализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых, подростков, учебники для средней и высшей школы. Каж­дое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и дейст­вует как самостоятельная фирма. Организационную структуру, ори­ентированную на потребителя, используют и коммерческие банки, клиентами которых являются частные лица (вкладчики), пенсион­ные фонды, университеты, трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации, торговые фирмы, торгующие оптом и в розницу.

Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведе­ний, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: полу­чение второго профессионального образования, повышение квали­фикации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п.

По мнению ряда экспертов, эти новые группы «потре­бителей» знаний могут составить основной источник доходов выс­шей школы. Видимо, было бы весьма полезно, если бы и государ­ственные учреждения, и организации также ориентировались на удов­летворение нужд и запросов своих клиентов – граждан и частных организаций.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, имеет преимущества и недостатки, схожие с таковыми у дивизио­нальной (продуктовой) структуры.

Структурное деление по региональному принципу – доволь­но распространенный метод структуризации физически рассредото­ченных предприятий. Все виды деятельности предприятия на дан­ной территории группируются и подчиняются его высшему руково­дителю.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Фирмы прибегают к дан­ной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции про­водятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связа­ны с издержками.

Выбор района для размещения предприятий мо­жет быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит за­траты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нель­зя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в началь­ный период своей работы приобрели необходимый опыт, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет мак­симально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов, использование территориаль­ной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно: сниже­нии транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятель­ности заключаются, в основном, в экономии средств и в высокой эф­фективности работы. Занимающийся этим персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвиже­ние. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продук­товый, так и территориальный принципы построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобиль­ных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к ­меняющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение пред­приятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделе­ний, имеющих полный и законченный производственный цикл. Та­кие структурные построения дают реальную возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ори­ентированные на определенных потребителей, и, с другой стороны, сохранять целостность производственно-технологического комплек­са, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится выделение из струк­туры предприятий определенных организационных блоков, фор­мирование на их основе независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе за­ключения арендных договоров. Это же относится и к тем организа­циям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация дея­тельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохра­нять и развивать производственную систему в целом.

Та же цель достигается и тогда, когда расширение многообразия организационных структур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию.

Сравнительная характеристика дивизиональной и линейно-функциональной структур управления приведена в табл.17.

Таблица 17

Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специа­лизированных задач, контролируе­мых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции под­разделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяю­щейся среде
Содействуют эффективному произ­водству стандартизированных това­ров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязан­ной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управ­ленческих расходах	Ориентированы на оперативное при­нятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конку­ренцию	Успешно функционируют при неце­новой конкуренции
Рассчитаны на использование дей­ствующих технологий и сложивше­гося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности центра­лизованного планирования	Вмешательство высшего звена орга­низации для усиления координации подразделений и повышения эффек­тивности их деятельности
Быстрое решение проблем, нахо­дящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организа­ционных звеньев