Раздел 3. Механизм управления организации тема 1. Научные основы формирования организационных структур управления

1. Понятие организационной структуры управления и принципы ее построения

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура убавления – это организационная форма разделения тру­да по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются сле­дующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звенья организации:

1) элементы организационной структуры организации, реализующие одну или несколько конкретных функций управления или производственных функций;

2) одно или несколько подразделений, которые не обязательно объединены административно, но выполняют функцию управления, как правило, заключающуюся в планиро­вании, регулировании и координации деятельности нескольких служб аппарата управления в целом.

Уровень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческих функций связи могут носить линейный и функциональный характер (в схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые – пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уров­ней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязаннос­тей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень пока­зывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интег­рации разделенных ресурсов и действий. В качестве такого меха­низма, например, может рассматриваться подход к разделению за­дач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую для работы информацию, анализировать ее и составлять скоординированные планы действий.

Другим спосо­бом координации является создание специальных комиссий и ко­митетов, рабочих групп и советов. Среди механизмов координации немалое значение принадлежит также различным правилам, графи­кам, нормам, планам и т.п.

Эти параметры находятся в центре внимания руководителей, осуществля­ющих перестройку структуры управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, за­дач и функций, а также связей между звеньями (т.е. с определения ее сложно­сти). Нередко при этом обнаруживаются нечеткое распределение обязаннос­тей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала. Например, если организации стала ме­шать несогласованность и противоречивость принимаемых двумя отделами – материально-технического снабжения и продаж готовой продукции – реше­ний, то их слияние и создание на этой основе центров прибыли может дать хороший результат.

Главное, что при этом достигается – это формирование общей ответственности за результаты а, следовательно, и формирование от­ношений сотрудничества между бывшими «соперниками».

В крупных и сред­них организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. Анализ показывает, что од­ним из решений этой проблемы является децентрализация управления. Она может быть осуществлена как по горизонтали, так и по вертикали. В первом случае задача заключается в перераспределении функций между руководите­лем и его заместителями; во втором – в передаче ряда не свойственных выс­шим руководителям функций на средний и низовой уровни управления.

Опыт показывает, что и то, и другое решение дает хорошие результаты, если между работниками управления разных уровней достигается баланс ответственности и полномочий. В то же время попытки децентрализации управления часто не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных реше­ний руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем фор­мализации изменения как правило протекают трудно, так как координацион­ные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерыв­ность процесса управления.

Связь структуры управления с целями, функциями и процес­сом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.

При построении или изменении структуры управления органи­зацией рекомендуется учитывать ряд общих рекомендаций, кото­рые обычно рассматриваются в литературе как принципы их фор­мирования.

Прежде всего, структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отно­шению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием органи­зационных форм. Это означает, что с про­хождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зре­лости и завершения деятельности) в струк­туре управления необходимо проводить изменения.

Структура управления должна отражать функциональное раз­деление задач и объем полномочий работников управления; послед­ние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении бо­лее высоких уровней управления. Поэтому одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, т.е. числа подчиненных руководителю звеньев.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и усло­виями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структу­ры управления, действующие успешно в других организациях, об­речены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа со­ответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой. Этот принцип при­обретает особенное значение при децентрализации управления, когда право принятия решений передается работникам, подготовка и культура которых должны соответствовать возлагаемым на них задачам.