Семинары

На практике существуют три разновидности семина­ров: на полдня, на один день и на два дня. С другой точ­ки зрения, их можно разделить на семинары «давайте познакомимся», или семинары «перерывов на кофе», и ра­бочие семинары. Семинары «перерывов на кофе» — это приятные социальные события, во время которых высту­пающему следует сказать немногое и только то, что хо­тят услышать присутствующие и что они позволяют ска­зать; для умеющего приспособиться лидера такие выступ­ления не представляют никакой трудности.

Во время рабочих семинаров перерывы на кофе уст­раиваются до начала работы — с 9 до 9.30 утра — и пос­ле окончания — с 16 до 16.30, причем отводится еще час или полтора часа на ланч. Выступающий может согласить­ся еще на два небольших перерыва в 10.50 и 14.50, но они могут оказаться ненужными, если у него есть что ска­зать и чем заинтересовать аудиторию. Рабочие семинары организуются только для тех, кто действительно хочет учиться, и для тех инструкторов, кто действительно хо­чет учить. В последующем обсуждении мы имеем в виду только рабочие семинары.

Какой бы ни была общая продолжительность семина­ра, его удобно разделить на два сегмента, каждый по два с половиной часа. Далее приводится удачный план одно­дневного семинара.

1) Утром выступающий говорит в течение часа или полутора часов на строго определенную тему; остающе­еся время он отвечает на вопросы. 2) Выступающий воз­вращается с ланча раньше слушателей и присутствует на занятии местной терапевтической группы, если таковая существует в той организации, где он выступает. Ауди­тория собирается вновь; местный терапевт рассказывает о том, что происходило в группе, а затем выступающий сообщает свою версию. Затем он демонстрирует, как тема его утреннего выступления преломляется в местных про­блемах. Последний час снова отводится на ответы на вопросы.

Нет необходимости, чтобы работники этого учрежде­ния устраивали свободную дискуссию в присутствии вы­ступающего: они могут провести обсуждение в какое-ни­будь другое время. А пока он присутствует, они должны извлечь из его присутствия максимальную пользу. Для семинара длительностью в полдня можно планировать либо 1) деятельность (первая часть), либо 2) приспо­собление к местным проблемам (вторая часть). Если се­минар рассчитан на два дня, второй день может про­водиться аналогично, но по другой теме, или можно более глубоко рассмотреть тему первого дня. Например, трансакционный аналитик в первый день предлагает трансакционную терапевтическую теорию и методику, а во второй день — трансакционную групповую дина­мику и продвинутый анализ игр. Если выступающий что-то опубликовал на предлагаемые темы, он должен попросить спонсоров или сам прислать репринты, что­бы заинтересованные слушатели могли получить пред­варительное знакомство с его взглядами. Если же он сам ничего не написал, он может порекомендовать один или максимум два источника для предварительного изуче­ния литературы. Если он порекомендует больше источ­ников, семинар может превратиться в семинар «пере­рыва на кофе», обсуждение затронет множество тем, и аудитория останется недовольна. Выступающему при­дется приложить максимум усилий, чтобы усовершен­ствовать свое мастерство, если он объяснит себе недо­вольство аудитории своими недостатками, а не недо­статками слушателей.

Семинары с переменой ролей. Интересную разновид­ность представляет семинар с переменой ролей. Для его проведения вдобавок к главному выступающему необхо­димо, чтобы в штате больницы были хорошо подготов­ленные групповые руководители. Выступающий говорит примерно в течение часа, после чего аудитория разбива­ется на небольшие группы для обсуждения услышанного и проведения экспериментальной проверки новых идей. Первейшая обязанность подготовленных групповых лиде­ров следить за тем, чтобы обсуждение не уходило в сто­рону. Такая двойная сессия может происходить трижды в день: утром, днем и вечером. Участники не устанут при такой интенсивной программе, если у выступающего до­статочно свежих идей и если лидеры достаточно жестки, чтобы устранить главные опасности, которые угрожают малым группам. (Например, когда «требующий свобод­ной дискуссии» заявляет: «Я говорю в течение сорока минут, еще двое говорят по десять минут. А все остальные молчат»; опоздавший: «Дайте мне десятиминутное резю­ме того, что происходило в последние пять минут; если будет меньше, я обижусь»; астролог: «А вы верите в сверхчувственное восприятие, доктор?» и т. д.) Эта сис­тема хорошо себя проявила во время коротких рабочих семинаров, на которых в течение короткого периода нуж­но усвоить большое количество новых идей. Необходи­мые обзорные совещания руководителя с его штатом могут проходить открыто, так, чтобы все желающие мог­ли слушать. Это дает штату возможность продемонстри­ровать свое планирование. Вместо того чтобы рассказы­вать о том, что происходило на последней встрече, они должны ясно показать, что главный интерес прошлого в том, чтобы помочь составить планы на ближайшее бу­дущее. Вместо того чтобы бессильно раздумывать над тем, что произошло утром, каждый лидер должен отве­тить на решающий вопрос: «Что ты собираешься пред­принять относительно этого во время встречи во второй половине дня?»