Классификация управленческих решений.

По масштабам действия:

• общие, направленные на деятельность предприятия в целом;

• частные, принятые по отдельным направлениям деятельности предприятия;

По способам принятия решения бывают:

• единоличные – это приказы, распоряжения, указания руководителя;

• коллегиальные – принимаются вследствие обсуждения проблем коллективными органами (совет директоров, правление союза и др.) или производственными совещаниями;

• коллективные – принимаются при обсуждении коллективом предприятия или структурным подразделением.

По срокам влияния решения бывают:

• долгосрочные, направленные на решение стратегических задач, которые требуют для реализации много времени;

• краткосрочные, которые ориентированы на оперативные цели.

По уровню, на котором принимаются решения, они подразделяются на решения принятые в первичных, средних и высших уровнях управления.

В зависимости от подходов к принятию решения они бывают:

• интуитивные, которые принимаются на основе ощущения отдельным руководителем того, что оно правильное. В этом решении присутствует элемент случайности, если в конечном счете оно окажется верным;

• решение, основанные на суждениях, которые принимаются на основе опыта и знаний. Руководитель использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов;

• рациональное решение, которое принимается на основе разработки альтернативных вариантов и обоснованного выбора оптимального из них.

К управленческим решениям предъявляются такие требования:

1. Научная обоснованность управленческих решений предусматривает принятие их на основе полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

2. Реальность управленческих решений характеризуется наличием возможностей для их реализации. Для обеспечения реальности принятых решений необходим глубокий и всесторонний анализ внутреннего состояния объектов управления и внешней среды.

3. Целевая направленность управленческих решений, то есть решения должны отвечать целям, которые стоят перед предприятием и его подразделами.

4. Решение должно иметь количественную и качественную определенность в зависимости от задачи, которая определяет ее содержание. Например, при внедрении прогрессивных форм обслуживания повышается товарооборот (количественная оценка) и культура обслуживания (качественная оценка).

5. Решения должны быть гибкими, приниматься своевременно, быть увязанными с ранее принятыми решениями по конкретным вопросам.

5. Этапы принятия управленческих решений

Содержание управленческих решений зависит от конкретных особенностей управления и внешней среды, субъективных качеств руководителя, его опыта, уровня компетентности. Поэтому теория менеджмента не содержит рекомендаций, какое конкретное решение следует принять в той или другой ситуации. Вместе с тем есть много общего в методологии процесса принятие решений.

Процесс принятия решения состоит из таких этапов:

1. Оценка ситуации и формулирование цели.

2. Сбор и анализ информации для принятия решения.

3. Разработка вариантов решения и определение критериев их оценки.

4. Принятие решения.

5. Организация процесса реализации решения.

Процесс принятия решения начинается с возникновения любой проблемы или ситуации, которая сложилась на предприятии или появления информации об отклонении от нормального хода выполнения работ на управляемом объекте.

Ситуацией называется совокупность внутренних и внешних условий которые требуют решения. Ситуация может быть простой и сложной, может касаться предприятия в целому или его отдельных подразделений.

1. Оценка ситуации требует точно сформулировать проблему и определить цель, которой необходимо достичь при решении проблемы.

Основой выработки решения является цель и средства её достижения. Четкость формулировки цели зависит от знаний и опыта руководителя, его умения прислушиваться к советам специалистов и правильного понимания ситуации. Чтобы решение было реальным, его необходимо уточнить введением необходимых ограничений. Необходимость формулирования ограничений связана с тем, что у руководителя или у предприятия может не хватить ресурсов для решения проблемы, недостаток рабочей силы, отсутствие технологии или оснащения и др.

Поэтому руководитель, должен определить все ограничения которые возникают по проблеме и сужают возможность принятия решений и только потом выявлять альтернативы.

После постановки цели решения и формулировки ограничений руководитель должен определить круг лиц, ответственных за подготовку этого решения. Это могут быть работники структурных подразделений аппарата управления, отдельные специалисты и работники предприятия в зависимости от решаемой проблемы.

2. Сбор и анализ информации – очень важный этап в принятии решения. Руководитель должен располагать достоверной информацией о состоянии вопроса по проблеме, которую необходимо решить. К сбору информации привлекаются специалисты, информация должна быть обработана, представлен ее анализ.

В зависимости от характера проблемы поиск информации может быть механическим (пребывание данных в имеющемся массиве документов), аналитическим (получение необходимой информации путем аналитической обработки определенных источников информации), творческим (конструирование новой информации на основе сравнений, логических выводов и др.)

Обсуждение состояния вопроса происходит на совещаниях. Анализ информации дает возможность получить положительные и отрицательные данные о вопросе, по которому будет приниматься решение.

3. Разработка вариантов решения и определение критериев их оценки. Анализ информации по проблеме способствует разработке разных вариантов решения.

При выработке вариантов управленческих решений используется коллективный опыт и знание специалистов, используются научные методы выработки управленческих решений, что оказывает содействие разработке наиболее оптимальных их вариантов.

Методы разработки управленческих решений могут быть такими:

1. Метод экспертной оценки – если решение разрабатываются и оцениваются группой экспертов. При этом достигается согласование разных точек зрения и происходит оптимизация согласованного решения. Метод экспертной оценки («Дельфи») разрешает получить объективные оценки решений.

2. Методы моделирования – позволяют в деталях и во времени проследить последовательность действий, которые должны быть выполнены, обнаружить и учесть критические точки, которые могут возникнуть в процессе принятия решений. Методы моделирования выполняются математическим аппаратом – это методы массового обслуживания, линейного программирования и др.

Методы линейного программирования выходят за рамки менеджмента, то есть выполняться должны специалистами-математиками. Задача руководителя – правильная интерпретация результатов моделирования и принятие на этой основе обоснованных решений.

3. Метод «мозговой атаки» использует коллективный опыт и знание для разработки и обоснования управленческого решения. Этот метод предполагает коллективное обсуждение проблемы и разработки управленческого решения. Применяется в случае, если необходимо быстро выбрать вариант ограниченного по масштабам решения. При этом на совещании экспертов выдвигаются варианты решения с учетом двух условий: запрещается критика и оценка выдвинутых идей и позволяется высказывание любых идей. Метод «Мозговой атаки» ограничен во времени (15-30 минут). Метод «Мозговой атаки» очень эффективный, так как дает возможность максимально использовать интеллектуальный потенциал предприятия в процессе разработки решений. Этот метод широко используется многими отечественными и зарубежными корпорациями.

4. Метод сравнения – если решение принимаются по проблемам, возникающим в практике работы предприятия.

5. Принятие решения. Принятие решения осуществляется на основе анализа альтернативных вариантов. При рассмотрении разных вариантов определяется обеспеченность материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, сравнивается предвиденная результативность разных вариантов решений. Руководитель выбирает наиболее оптимальное решение, то есть решение с наиболее благоприятными последствиями (результатами).

Если экономический или социальный эффект разных вариантов приблизительно одинаков, руководитель самостоятельно, под свою ответственность, принимает решение.

Трудности при принятии решения увеличиваются с возрастанием масштабности и сложности ситуации, так как при этом значительно повышается ответственность руководителя за результаты принятого решения.

Принятое решение оформляется в виде документа: приказа, протокола, или распоряжения, устного указания.

6. Организация процесса реализации решения. Реализация решения состоит из следующих этапов:

• составление плана реализации решения;

• подбор исполнителей и доведение к ним содержания решения;

• организация и координация работы коллектива по реализации принятого решения;

• контроль за выполнением решения;

• оценка результатов реализации принятого решения.