3. Организация проведения деловых совещаний и методы ведения переговоров

Деловые совещания – это традиционный метод выработки и принятия коллективного решения. В условиях непрерывно усложняющейся системы управления руководителю становится всё труднее самостоятельно находить наилучшие решения сложных актуальных задач производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В ходе делового совещания всесторонне рассматривается поставленная задача, высказываются различные мнения и выбирается наиболее рациональный способ её решения.

Помимо своего прямого назначения, каждое рационально организованное деловое совещание выполняет важную учебно-воспитательную функцию. На деловом совещании его участники обучаются умению мыслить масштабно, комплексно подходить к обсуждаемой проблеме, учитывать как ближайшие так и отдалённые последствия принимаемых решений.

На совещании развиваются и деловые качества участников: возрастает их компетентность в процессе взаимного обмена идеями, накапливаются навыки творческого решения задач и умение управлять.

Деловое совещание представляет и руководителю широкие возможности проявления собственных качеств: организованности, ответственности, умения работать с кадрами и т.д.

В зависимости от решаемых задач деловые совещания бывают:

• проблемные;

• инструктивные;

• оперативные.

Задачей проблемного совещания является поиск оптимального управленческого решения вынесенной на обсуждение хозяйственной проблемы. Проблемное совещание проводится по наиболее распространённой схеме: доклад, вопросы к докладчику, выработка решения. На проблемном совещании каждый участник может высказывать и отстаивать свои проблемы не зависимо от того, совпадает или нет его точка зрения с мнением руководителя.

Инструктивное совещание – это передача распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их быстрого выполнения.

Руководитель доводит до участников совещания инструкции, решения, разъясняет их основные положения, определяет сроки выполнения поручений отдельными исполнителями.

На инструктивном совещании, несмотря на его информационный характер, действует коллективный разум.

Оперативные совещания имеют задачей получение руководителем информации о текущем состоянии дел на предприятии. По своим целям и характеру проведения относятся к диспетчерскому совещанию.

Оперативные совещания в противоположность инструктивным обеспечивают подачу информации снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе дела на местах представителю административного органа, ведущему совещание. Получив информацию, руководитель выявляет наличие «узких мест», возникающие недоразумения и конфликты и т.д. и по возможности здесь же, на совещании, дают новые поручения, разрешает проблемы, советует и т.д.

Подготовка совещания:

1. Составление повестки дня. Рекомендуется вначале ставить в повестку дня для обсуждения важные вопросы, потом второстепенные.

2. Определение круга участников совещания. Необходимо ограничивать число участников, приглашать только тех, кого касается проблема, которая обсуждается. Кроме того, руководителю по возможности необходимо ограничивать своё участие в совещании, второстепенные вопросы на совещании нужно поручать решать заместителю.

3. Разработка регламента совещания и место его проведения. Регламент – это время для доклада, выступления, порядок принятия решений. Регламент является обязательным законом любого совещания.

При проведении совещания необходимо максимально использовать средства оргтехники, чтобы облегчить работу участников совещания.

Принятие решения – заключительный этап совещания. Решение может готовить специально избранная комиссия или непосредственно председатель, который формирует решение.

В настоящее время руководители различных уровней управления проводят переговоры с партнёрами по бизнесу, представителями других коллективов по различному поводу.

Деловые переговоры – это вид совместной деятельности нескольких лиц, не связанны отношениями прямого подчинения, с целью решения определённой задачи. Они протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон.

Предпосылками успешного проведения переговоров является их тщательная подготовка, учёт личностных качеств партнёра, умение вести диалог и обосновать свою позицию.

При подготовке к переговорам, руководитель должен изучить партнёра, предвосхитив этим его поведение и спланировать свою позицию. При этом могут быть использованы следующие методы:

1. Вариационный (при слабых партнёрах). Руководитель заранее вырабатывает несколько вариантов предложений с учётом собственных интересов. При этом имеется в запасе вынужденное решение, которое можно принять на определённый срок.

2. Метод интеграции (при равных партнёрах). Предусматривается, что руководитель на первый план при обсуждении проблемы ставит общие интересы и находит точки соприкосновения.

3. Метод уравновешивания позиций (при сильных партнёрах). При проведении переговоров бывают ситуации, когда необходимо побудить партнёра принять ваше решение. При этом предлагается поставить себя на место партнёра, то есть посмотреть на вещи его глазами, спрогнозировать аргументы «за» и «против», настроиться на них и использовать в процессе переговоров.

4. Компромисс (в случае несовпадения интересов партнёров). Следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь принципа: «Склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу»!

При компромиссном решении согласие достигается за счёт того, что партнёры после неудовлетворительной попытки договариваются между собой частично отходя от своих требований.

Чтобы приблизиться к позиции партнёра необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые уступки.

После завершения переговоров руководитель должен подвести их итоги, при этом проанализировать поведение партнёра на переговорах и своё собственное. Итоги переговоров обсуждаются или в коллективе, или в аппарате управления с заинтересованными лицами.

Подведение итогов переговоров, их анализ необходимы для того, чтобы выявить нереализованные возможности, оценить результаты и в следующий раз провести их на более высшем уровне.