Билет № 6

1. это все, что организация перемещает для производства своих продуктов. Они могут быть как осязаемыми (сырье, товары), так и неосязаемыми (информация).

2. - появление конфликтующих целей;

- дублирование усилий и снижение производительности;

- ухудшение коммуникации и потоков информации между подразделениями;

- ухудшение координации и снижение эффективности;

- повышение неопределенности в работе цепей поставки и сроков обслуживания;

- рост ненужных запасов страхового назначения между звеньями;

- сложность планирования;

- недоступность важной для управления информации о логистических издержках;

- снижение статуса логистики на предприятии.

3. во время него анализируется способ выполнения операций в самой организации и выявляются участки, требующие усовершенствования. Во время внутреннего аудита анализируются структура цепи поставок, размещение складов и их вместимость, объемы запасов, методы грузопереработки, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов, транспортные соглашения, характер повреждений, показатели производительности и прочая информация внутреннего характера.

4. MRP II (Manufacturing Resource Planning — Планирование производственных ресурсов). MRP II представляет собой методологию, направленную на более широкий охват ресурсов предприятия, нежели MRP. В отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении.

MRP II имеет конечной целью создание полностью интегрированной системы синхронизации всех функций организации, которая объединяет графики всех функций и ресурсов на уровне основного графика.

Связь всех видов деятельности с основным графиком может обеспечить очень высокую эффективность логистики, поскольку устраняет задержки доставки заказов дефициты, незавершенное производство. К сожалению, на практике реализация MRPII встречает серьезные трудности. Разработать графики, которые все заинтересованные лица считают в равной степени хорошими и работоспособными, трудно. Сложно определить и то, в какой мере выходы от тесного интегрирования окупят затраченные на это усилия.

Билет № 7

1. Большинство видов продукции в ходе создания проходит через несколько организаций, перемещаясь от поставщиков начального уровня до конечных потребителей. Для всех этих цепочек деятельности и организаций применяют различные названия. Когда акцент делается на операции, говорят о процессе (process)

2. Практически достичь интеграции очень сложно, поскольку в цепи поставок выполняется множество видов деятельности, типов операций, используется много систем с широкой географией. Обычный подход – это постепенная интеграция. Один отдел постепенно начинает заниматься всеми вопросами размещения заказов, получения сырья и производством продукции, другой – всеми вопросами, связанными с доставкой готовой продукции заказчикам. Многие организации останавливают процесс интеграции именно на этом уровне, который обеспечивает две функции:

материальный менеджмент (material management), выполняемый участком, состыкованного с производством и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой;

физического распределения (physical distribution), выполняемый участком, состыкованного с маркетингом и отвечающего за весь выходящий поток продукции.

Этот подход оставляет искусственное разделение функции, по сути являющейся единой. Следующий очевидный шаг – объединение этих двух функций в одну, отвечающую за все перемещения материалов в организацию, в ней и из нее.

3. в ходе SWOT анализа изучаются следующие характеристики организации:

• сильные стороны (Strengths), т.е. что организация делает особенно хорошо, на чем она строит свою деятельность;

• слабые стороны (Weaknesses), т.е. проблемы, с которыми сталкивается организация;

• возможности (Opportunities), т.е. участки, которые могут помочь организации;

• угрозы (Treats), т.е. риски понести потери.

Сильные и слабые стороны связаны с внутренними операциями организации, и показывают ее особую компетенцию. Возможности и риск – явления внешнего характера, проявляющиеся в среде ведения бизнеса.

4. Работа «точно в срок» (just in time, JIT) предполагает иной принцип планирования и контроля материального потока. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались точно в то время, когда они необходимы.

При традиционном подходе к закупке сырья его следует закупать на ранних этапах и хранить в виде запасов до того момента, когда оно потребуется.

Цель JIT – обеспечить доставку материалов непосредственно ко времени выполнения операции, тем самы практически устраняя запасы.

Чем выше обеспечена степень соответствия между поставками материалов и спросом на них, тем меньший запас требуется. Если несоответствие поставок и спроса устранено полностью, запасы не нужны вообще.

Точка зрения JIT на запасы такова:

• запасы нужны для корректировки краткосрочных несоответствий спроса и поставки;

• эти запасы не служат никакой полезной цели и объясняются лишь плохой координацией;

• пока существует запас, очевидных проблем не возникает и менеджеры не имеют стимулов совершенствовать материальный поток;

• в результате операции плохо управляются, а проблемы прячутся в запасы;

радикальное решение состоит в отыскании причин, вызывающих разницу между предложением и спросом, и в устранении этих причин.