8.3 Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций, таких как:

1. Охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через запреты, табу, ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения, люди лучше находят контакт друг с другом.

5. Ориентирующая функция. Направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, связана с формированием организацией стратегии развития.

6. Мотивационная функция. Создает необходимые стимулы для эффективной деятельности организации и ее участников.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и рациональное отношение к ней.

Таким образом, значение организационной культуры для компании огромно. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, концепции механического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направление развития и регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации ее членов с организацией.

Таким образом, под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Контрольные вопросы

1. Что такое культура в общечеловеческом смысле?

2. Что представляет собой организационная культура?

3. Какова роль руководителя в формировании организационной культуры?

4. В чем состоят функции организационной культуры?

5. Раскройте значение организационной культуры для эффективного управления персоналом и организацией в целом.

6. Что включают в себя атрибуты и составляющие организационной культуры?

Тема 9. Самоменеджмент

9.1 Необходимость и сущность самоменеджмента

Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности — самоменеджмента. Он позволяет оттачивать умение работать умнее, правильнее, рациональнее.

С точки зрения системного подхода, упрощенная модель человека может быть представлена пятью составляющими: физической, нравственной, психологической, рациональной и творческой. Управление собой — это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом — личностью.

С точки зрения ситуационного подхода, управлять собой можно по-разному, применяя различные системы управления: саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности.

Самоменеджмент — это, прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова — во времени, пространстве, общении, деловом мире. Данная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь так организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. Но, чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия:

- как он распределил работы по управлению между собой и заместителями;

- как планирует свое время и улучшает его использование;

- как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

- как организовано его рабочее место, включая информационное обеспечение;

- как улучшить стиль и методы работы.

Делегирование полномочий. Задачи, возлагаемые на руководителя, требуют определенного распределения работ между ним и подчиненным. Делегирование полномочий — это постановка цели перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции.

Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо выдерживать такие принципы, как:

1. диапазон контроля;

2. фиксированная ответственность;

3. соответствие прав и ответственности;

4. передача ответственности за работу на возможно более низкий уровень;

5. отчетность по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; если подчиненных слишком много, загруженность руководителя приводит к тому, что он оказывается практически недоступен. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Существует оптимум, определяемый по общим затратам.

Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот — перед тем, кто ему дал задание. Освободить руководителя от ответственности за выполнение этой задачи может только тот, кто поставил задачу.

Соответствие прав и ответственности. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Без прав, соответствующих обязанностям, работа обречена на провал.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.

Отчетность по отклонениям. Работник должен докладывать своему руководителю только о намечающихся или свершившихся существенных отклонениях от намеченного плана, как отрицательных, так и положительных.

Если делегирование полномочий реализуется успешно, руководитель освобождается от многих работ по оперативному управлению производственно-хозяйственной деятельностью, к нему не ходят ежеминутно согласовывать и получать указания, количество совещаний резко сокращается, в результате чего создаются условия для качественного выполнения руководителем своих функций.

Сложившаяся технология управленческой деятельности в организации не создает условий для делегирования полномочий: около 90 % всей информации, используемой в аппарате, обрабатывается и передается с помощью документов, преобладающая часть которых рассматривается руководителем дважды: при поступлении и при отправке (подписании документа). Нечеткость в вопросе о праве подписи — одно из самых серьезных препятствий на пути делегирования полномочий.

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу.

Не подлежит делегированию:

- установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.